AIシューティングスターの成長
こんにちは、no topicです。このポッドキャストは、生成AI電話、ノーコールAIを提供する、ノーコール株式会社COの林が、AIや経営についての学びを発信する番組です。
今日のテーマは、注目を集めている、影響系の記事2つについて話していこうと思ってます。
1個は、ベッセマVCが出している、The State of AI 2025っていうやつと、もう1つが、直近ツイッターとかでも話題になった向井さんが書いている、
なぜ日本のSaaSスタートアップは稼げないのかの2本について、ノーコールの営業の山田さんと一緒に語っていければなと思ってます。
では山田さん、軽めに自己紹介お願いします。
はい、ノーコールで営業担当してます山田です。よろしくお願いします。
ではですね、まあなんかちょっとそうだな、話すたび山田さんの経歴もあった方がいいかなと思ってるんですけど、
今のとこあれですよね、10年営業選手みたいな感じで、SaaSずっとやってらっしゃるって感じですよね。
そうですね、もう新卒からずっとSaaSの営業もやってきて、ノーコールで4社目っていう感じですね。
割とスタートアップも、大きいとこも外資もやってるっていう感じ。で、それこそミドルもエンプラもっていう、割と全部SaaSだったら全部やってるっていう感じですよね。
そうですね、お客様の希望だったり、SaaSのザモデルのなんか分業みたいなとこについても、一定いろいろ経験はしてきたかなっていうキャリアですね。
うん、そうですよね。なんかそういう前提を置いて、最近AI時代どう変わってきてるのとか、SaaSもSaaSで発展してきている、ナレッジがエコシステム的に溜まってきてるとこあったりすると思うので、
その直近のレポート的なものをですね、さっきの2つの記事見ながらディスカッションというか、話深掘れればなあっていうポッドキャストになってます。
で、1つ最初のやつが、The State of AIってベスティマが出してるやつで、最近のT2-D3の曲線がT2-D3じゃなくなってて、
AIシューティングスターとか呼ばれるものは出てきてですね、これがQ2-T3、4倍4倍3倍3倍3倍の成長率で毎年成長していくと。
で、それよりいってんのがスーパーノヴァですけど、ちょっとスーパーノヴァ忘れましたね。なんかそれよりすごいカーソルみたいなね、ボンっていってるみたいなやつがそれなんだと思うんですけど、
で、なんか、これAIシューティングスターって言ってるから、AIでこれができるようになってるみたいな、雰囲気というか、それをそう考えさせるようなワーディングじゃないですか。
そうですね。
だけど、個人的には別にAI関係なくねって思ってるんですよ。
はい。
で、例えば日本でこれを達成してるって言われてるのは、レイアXとかの爆落シリーズはこれを達成してるっていうふうに、なんか噂では言われてるんですけど、
なるほど。
でも別に、AIいたから達成してるみたいな要素って一個もないかなと思ってて、
はい。
ただ優秀な人がすごい集まって、で、これまで貯めてきた、歴史的に貯まってきたSARSの知見みたいなのが合わさって、そういうすごい成長、答えがわかってそこにちゃんと支報等ができてるみたいな。
はい。
そういう話でD2、D3いってんじゃね?って個人的には思ってるし、今自分と山田さんが営業してる中で、なんかそのAIによって、なんだろうな、売り上げの速度が変わるみたいなことないんじゃないかみたいなところをちょっと最近やっぱ営業しながら思ってきてたりしてるんですけど、
はい。
なんかすごいざっくりですけど、山田さん的にその辺肌感どうですか。
そうですね。個人的にも、なんかレイアXのその成長曲線みたいなところに関しては、AIが起因してるとはそこまで思わず、やはりなんかの仕組みであったりとか知見がかなり適切に使われてるがゆえに起きてる成長なのかなと思ってはいるものの、
AIに対しての単純なソフトウェアよりお客さんの財布の紐は緩むんじゃない仮説みたいなのは、仮説ベースですがなんか持ってますね。
確かに。
わかりやすく言うと、特に僕たちのサービスって単純に人1人雇うのと比較みたいな形になるケースって多いと思っていてですね、AIエージェントみたいなパイロットみたいなところとかでいくと、なんか人と比較することが楽だと思うんですよね、お客さんが。
サーズとかも1月当たり何人分の工数削減しましたみたいな導入事例とかあると思ってるんですけれども、導入タイミングでそこが明確に試算できるみたいな観点でいくと、AIというよりか僕たちのサービスだからなのかもわかりませんが、若干紐は許そうっていう仮説はありますね。
それはわかりますね。なんかそもそもそんなに計算しなくても、とりあえず今AIやらないといけないから入れとけみたいな条理もずいぶんあると思うんで、その感覚もあるなとは思う。
ただ思いつつも、結局その売上げのこれ速度じゃないですか、どんだけでかい売上げあげれるかじゃなくて、売上げの速度の話をしてるんで、速度でいくとAIのリーガルチェック重いし、であと結局その向こうが判断するまでの時間軸みたいなところも別にそんな変わってはないかなと思ってるんで、
うん、やっぱなんかそうですね、なんかさっき言った要素よりもそっちの方がでかい気がしてて、全然変わんなくねって思う。
確かにそうですね、スピード感っていうところでいくと、なんかむしろ一般的なソフトウェア導入より遅いんじゃない仮説はあるんで、ちょっとわかんないですって感じですね。
そうですよね、日本の2Bだとっていうところですよね。
そうですね、やけにこういろいろ聞いてこられるお客さん多いなと思ってますね。
それはなんか、なんだろう、本質的じゃないというか、こう実際に使うヨトとは関係ないヨトでみたいな、そういうことですか。
そうですね、なので、どこまでお話ししていいかわかりませんが、そこの例えば利用契約の修正必要な理由ってなんだっけみたいなところとかがあんまりイメージしにくいところでツッコミが入ったりみたいなのはなんかあったりしますね。
なるほどね、そうなんですよね。だから、一人当たりの生産性を上げることで、一人当たりのARRみたいなのを高くAIによってしていけますっていうのはわかる。
それがやっぱ速度にはそんなに紐づいてないかなって、まあそれこそ、レイアエックスが多分もうそろそろ500人となるフェーズですし、それが逆に証明しちゃってるのかなっていう、なんか今まで通りのサイクルがただ正しい手順で速くなっている感じは思ってますかね。
そうですね。ちなみになんかそのAIシューティングスターと呼ばれるなんか、なんていうんですかね、理屈みたいなところというか、でいくと、なんかなんでAIってボーって頭につけてるんですか。
なんでかというと、まあAIアプリケーションが、特にアメリカだとAIアプリケーションがそのこう、シューティングスターの4倍4倍のところで伸びてるから、まあAIによるものなんじゃないのかなっていう感じですかね。
AIサービスを提供している企業の伸びがその成長速度だっていうところな。
そうそうそう、そうですね。
まあいいサービスを使ったら、そもそもその倫理とか薄くて導入されやすいっていうのもありますよね。
そんな気はしてますね。割と、なんかボードメンバーとかと話すと、その人のツルの一声でその辺スキップしてポンって導入してもらうみたいなのも結構、まあそれこそノーコールでもありますから。
やっぱUSの方が一社に入っているサーズの数とかも10倍とかあったりはするんで、そこら辺やっぱ、まあ解約も軽いけど契約も軽いみたいな。
そうですね、とりあえずやっぱ新しいものじゃないですけれども、今より良くなるんだったら試してみるみたいなものは日本のお客さんよりかは活発な印象がありますよね。
うーん、そうですよね。あ、ちなみに今そのシューティングスターの記事を軽く見ながら喋ってたんですけど、
リーガルでイーブンアップっていう、あのスタートアップのとこがシューティングスターの上にあって、これあれなんですよ、コアラインの投資先なんですよ。
へー。
結構有名でイーブンアップって、割とそのAIサーズで上手く売ってる事例で有名なんですけど、ちょっと聞いてみてもいいかもしれないですね。
なんでそんな早く成長するの。
適切にやってるからとか言われたらちょっと悲しいと言えば悲しい、ちょっと期待持ちたいところはありますね。
そうなんですよね、やっぱこのAIシューティングスターとか言われて自分もちょっとの機会に夢を見てたんですけど、
実際あれどこが関係して早くなるんだと思うと、別に早くなんないかもしれないっていうのがちょっと現状結論かな。
で、さっきの話で、グローバルの方がたくさんサーズとか入れるよね、みたいなとこあったと思うんですけど、
日本のSaaSスタートアップの課題
そこの延長でもう一個の記事の、アメリカと日本のサーズの比較、なぜ日本のサーズスタートアップは稼げないとかっていう話に入っていこうと思います。
はい。
で、まず、サーズのERR、じゃないか、これはあれか、従業員一人当たりのERR、
USの平均だと3000万から4000万なのに対して、日本だと1200万から1500万にとどまっている。
それの、その生産性っていうのが低いよねと。
で、営業現場でガラッパゴス化っていうものが起こっているので、日本のサーズは何とかしなきゃねっていうのが、この記事の総論だったなって思ってるんですけど、山田さん、不足あります?
そうですね、まあいろいろな点から言及されていますが、まさにそこの一人当たりの生産性に対していろいろお話しされている記事ですよね。
うん、そうですよね。まあちょっとその言及のポイントは少し後にしようかなと思うんですけど、
はい。
まあなんか記事の中とかだと、マネーフォワードフリーサイボースとかが引き合いに出されていて、
はい。
まあハイタッチなのに、営業がハイタッチなのに、
はい。
そのACV、一社からの平均顧客単価が低いので、よくない?
ハイタッチが何やってるかっていうと、チャーンレートを低く抑えてるみたいなところをやっているが、
手厚いサポートっていうのは効率よくないよねみたいな話がされてたかなと思ってるんですけど、
はい。
なんか実感値あります?割とそこってCSじゃねって思ったんですけど。
はい。そうですね。まあ手厚いサポート、まあ確かにCSの人が一人当たり、特にSMBとかだと何百社抱えているみたいなものとかあったりしますので、
そういった一人当たりが対応している顧客数みたいな観点でいくと、外資のCSと比べると多いのかなと思っていますが、
まあ企業規模、ターゲットとしての企業がやはり違うので、企業数では何とも言えない気はしてますが、
そこの感覚であれば、確かに一人当たりのCS持ってる企業数多いなぁみたいなのは日系のサービスだとありがちですよね。
営業現場の現状と改善策
今まで扱った商材でACV一番低い商材っていくらぐらいでした?
そうですね。まあ本当にSMB向けにやってるサービスだったので、プランが複数ありますが、一番低かったりすると、もうほんと10万ぐらいですかね、ACVで言うと。
おーへー。その10万の一社をどのくらいの工数かけて受注していくんですか?
基本的にはもう1回目の商談で蹴りつけてもらうみたいな感じで言ってましたね。
そうですよね。年間ですもんね。年間10万円ってすごい低いな。それ結構個人とかが買うレベルですか?
そうですそうです。本当に個人事業主さんに向けて。
あーなるほど。確かに確かに。もうちょっと高いところだとどのくらいですか?それより1個高いぐらいにとか。
あーそうですね。でいくと、まあそれでも数百万ですかね、ACVで言っても。たぶん300万ぐらいACVで取れたら結構いいねって感じでしたね。
そこはどのくらいかかるんですか?リード。
そこはそう思って結構かかってましたね。2、3ヶ月とかかかるんじゃないですかね。
まあでも適正の値ですよね、たぶん。2、3どうなんだろう。適正の値な気がしますよね。
ただ時間軸もあるかなと思ってますが、だいたい今の300万ぐらい前後で取れたら結構効いているではねみたいな営業をしていたのが2018年から21年なので、
なんか日本でSaaSちょっと流行ってきましたみたいなタイミングだったので、それこそ一般的にソフトウェアサービスでいくと、
あのまあ仮発オンプレミスのソフトを使ってるみたいな企業が多い中に対して、SaaSの製品を売っていくみたいな感じだったので、
まだこうなかなかSaaSでお客さんの業務プロに入りにくいみたいなタイミングだったので、
その当時の感覚でいくと大きいディールだったんですけど、まあ今のその企業、今とかだとなんかもうちょっと高単価でパワーアップ高い感じで売ってそうな雰囲気がありますね。
営業プロセスの戦略
確かに確かに。
課金は外資でエンペラだったと思うんですけど、それで言うとどんな営業コストだったんですか。
そうですね。それで言うと基本的にこうディールサイトとして基本的にACVで1000万以上を目指しましょうみたいなのが前提としてある中で、
期間としては結構そうですね、半年前後ぐらいかけてクローズ目指していくっていうところだったかと思いますね。
半年前後か。
もちろん企業には寄ったりするんですけど、中期的に関係値持ってタイミング、いいタイミングとかで、それこそエンタープライズとかだと希少であったりとか期末であったりとか、
あとそうですね、DX戦略みたいなものが上からポーンで降ってきて、例えば30年ビジョンみたいなのの中に結構大々的にDX戦略に投資していきますみたいなタイミングとかだと早かったりはしますけど。
なるほど。結構それ何回も半年の間に商談重ねるんですか。それとも一回のその半年とか一回にかぶって何個もパイプに積み上がってるみたいな。
そうですね、両方かなと思ってますね。どうしてもそれこそ、一見そのディールをクローズさせるにあたって関係者がやっぱりめちゃくちゃ多かったので、
現場担当者行って、その上司行って、次上司室行って、いいタイミングでボードのメンバーと話させてもらってみたいなものとかを各部門でやったりとかゴートとかで話していって、
話でっかくして役員に持ってくみたいなケースが上等手段ではあったかなと思いますね、下から登っていくケース行くと。
そうですよ、登っていくと確かに多くなりますよね。
だいたい半年だとパイプライン何件持って追いかけてたんですかね。
難しいですね、なかなかパイプラインと呼べるのかみたいなものとかも一応頑張って追いかけてるみたいなところはあったので、
勝負できる案件とかでいくとクォーターで本当もう5社あったら多いんじゃないかなって感覚でしたね。
なるほどですね、でも多分それをやっていけみたいなところがこのヒジですっていう感じですよね、どうぞ。
そうですね、やっぱりこう、なかなか小っちゃいディールのお客さんを何件も積んでいくっていう形だと、
年間の予算ってもう達成しないような予算っているので、やる気のあるお客さんであったりとか、
そういったお客さんをフォーカスしてですね、そこに対してどういった提案をするかっていうのをABMをして、
それこそよくチャンピオンであったりとか、そういったものを育てたり見つけたりしながらその人をうまく使って、
社内政治であったりとかも考えながら進めていくみたいな感じなので、
はい、なのでもうどんだけいい製品であっても、その企業のタイミングが悪ければなかなか早く進まないみたいなものとかはあったりするので、
外資との競争と課題
見極めは結構大事なスキルなのかなと思いますね。
見極めっていうのは担当者レベルで見極めるとか会社レベルで見極めるとかそういう話ですか。
そうですね、何軸かはあるかなと思いますけど、そもそもこの会社って今そういったITに投資するぐらいビジネス調子いいんだっけっていう会社的な、
何て言うんですかね、予算があるのかっていうふうなところであったり、そもそもその担当者であったりとかがマッチするような課題感であったりとか、
本的にあるのかみたいなとこはよく見極めを扱ってましたね。
なるほど、それで見極めた結果、御社を追うみたいなところに入っていくわけですね。
そうですね。
面白い、ちょっとなんかそこはそこで深く勉強させてもらいたいですね。
いやー結構難しいですね、やっぱこうタイプラインがいっぱいあるとなんか変に安心するところあるんで、持ちがちなんですけど、
やっぱりしっかりフォーカスしてこのアカウントを根拠は攻めていくみたいなところに対して逆算しないとなかなかうまくいかないかなと。
ちょっとこの記事も今触ったのか触ってないのかわかんないんですけど、改めてここの記事の批判みたいなところも触れていくと、
1人当たりの従業員の年間、ARRが2.5倍あるとは言っているが、そもそも給与の格差が2.5倍ぐらいあるから、ほぼ同じ効率ですよねみたいなこと言ってて、いやそりゃそうみたいなのがまず指摘1。
これ営業の効率というよりかは、プロダクトとして、そもそもエンタープライズ攻められるプロダクトなのか、SMBを攻めるためのプロダクトなのかで全然違いますと。
SMBもちっちゃくなってACVちっちゃくなれば、それってもうほぼプロダクトレッドグロースって伸ばしていかないといけない。
営業はタッチせずに、お客さんが広告見たら契約するみたいな、そういうものにしていかないといけないから、そこのグラデーションがあるかなとは思ってるんですけど、山田さんも感覚的に、今日本でミドルとか、ある程度おっきいSMBでやってるプロダクトっていうのがエンタープライズに入っていきますってなったら、
やっぱなんかイメージ機能足りないなっていうのはあります?
そうですね、最近のそれこそエンタープライズちょこちょこ攻略しつつある日系のSARSみたいなのもあるかなと思いますが、
なのでそこの領域、課題解決する領域の中に外資のテクノプレイヤーがいるかいないかみたいなところとかも結構重要なのかなと思ってますね。
CRMとかだったらハブスポットとかセールスポースとかもうすでに結構いる状態なので、そこに対して入っていくっていうのは難しいと思ってますし、
一方でバックオフィス系、人事、勤怠、給与みたいなところとかでいくと、日本の労基法に伴って設計されているケースと言いますか、そうなので、
なかなか外資企業が日本市場のために作り込んでくるみたいなことはないので、なかなかやっぱりスマートHRとかエンタープライズ開拓できてるのかなと思っておりますので、
比較先が結構強い外資ってなってくると難しいのかなと思いますね、はずかん。
なるほどですね。じゃあ、プロダクトの機能差っていったところよりも、外資との戦いに持ち込むか持ち込まれないかみたいなところの方が大きいかなっていうんですかね。
そうですね。
なるほど。うちで言うと、まだいないが、日本語みたいなところが共有性になって、外資との戦いに持ち込まれなかったり、外資がわざわざ日本の領域で電話サービスするほどでもないよねってなってくれればみたいなことですかね。
そうですね。ですし、外資の、それこそ全職のCEOが言ってたっていうのを聞いたんですけど、結構早めに日本市場に参入する外資ってちらほらあって、その理由としてはですね、日本の顧客の属性みたいなところに自社のプロダクトが合うのかみたいなところを見極めたいみたいなものがあるらしく、
やはりそれこそ日本以外の、アメリカとかそうだと思ってるんですけれども、まずプロダクトが未熟だったとしても試している、なんかランボするっていうのは割と簡単、その分チャーンであったりとかも早かったりするみたいなんですけれども、
それはそれこそプロダクト側の思想に合わせて運用を柔軟に変えてくれるお客さんが多いみたいなものを聞いたことって、一方で日本のお客さんって製品に非常に厳しいであったりとか、なかなか製品に合わせて業務苦労を組み替えるみたいなものがしにくいと言いますか、
腰が重たい企業さんが多かったりするので、日本で通用するプロダクトであれば世界で通用するから、まず日本も早いタイミングでグローバル拠点の1個目2個目みたいな形で展開するみたいなことは聞いたことあるので、お客さんの属性みたいなのも日本は少し特殊なのかなと思っていたりしますね
たしかにたしかに、なんかガチガチに作り込むイメージありますよね、SaaSが。だからそれをSalesforceが入ったとしても、Salesforceのデフォルトの使い方するというより、かわの自社に合わせたワークフローをガチガチに作り込むみたいな、そういう感じですもんね
そうですね
うん、たしかにたしかに。結構いつも疑問に思うんですけど、それってSalesforce使う必要あるのかなと思ってて、機関システムのデータベースちょっといじればほぼSalesforceと同じようなものになるかなと思うんですけど
なんかわざわざそれでもSalesforce入れるってここら辺に利点あるんですかね
そうですね、まあ確かにそうです。入りとしてはもしかしたらあれなのかもしれないですよね。自社開発であったりとか、オンプレミスで作ったソフトだと保守期間終わったりとか、したらまた追加でお金かかるとか、回収のときにバンとショットでお金かかるっていうところよりSaaSって
機能アップデートみたいなものも月々の定額でできますみたいなものとかが最初流行った理由なのかなと思っていて、それで例えば入っていって実際現場に入ってみると、こういう機能が必要、こういう機能が必要っていうところで実態としてはなんかこう開発めっちゃしているみたいな感じな気はしますよね
まあでもそれは変わんないですよね
SaaS市場の課題
そうですね、結構SaaSさんが幅を利かせてるうちは、なかなかお客さんがこっちに完全に合わせるみたいなところとかは、こうイメージつけにくいですね
そうですよね
でもやっぱり生産性っていう面でもACV上げていかないといけないみたいなところ、ACV上げていくことで経営が楽になる、ただ最初の踏み込みみたいなところはすごく大変だし、さっきのプロダクトのところで言うと管理機能とか権限機能みたいなところが必要になってくる、ログが必要になってくるみたいなところは、そこの踏ん張りはいっているのかなと思ったりしてますかね
そうですね、ですし課金モデルみたいなものが日系のサービスとかだと、なんか結構広がってるんでID製の課金モデルを取ってるところが多いと思っているので、やっぱりそれだと何が起きないかっていうとですね、なんかアクセルクロセッセルみたいなものがドカッと入らない気がしているんですよね
なので、例えばスマート1R導入して、ローンのところとっつりコース削減しましたって言って、人事の方とかも何かやりたいですみたいになった場合って、そのままスマート1Rアップセールするみたいなケースもあると思いますが、API繋げて、じゃあ例えば顔ナビ入れるとか、そういった選択肢とかが結構あるような気がしているので、なかなか伸びきらないと思ってるんですけど、
それこそノーコールみたいな、重量課金制みたいなもの、海外とかだとスモーフレイクとか、コンサンプションプライシングみたいな金モデルにすごく近しいと思っているんですけど、そういった体制とかであれば、爆発的に伸びる可能性とかはあったりするのかなぁとはちょっと思ってますね
そうですね、攻略していきたいですね
そうですね、やっぱりフェーズをしっかり分けてランドしていくっていう風なところ、アップセール前提で、今って第一フェーズとして使うんだよねっていう風な形で、お客さんと握って、まず導入を開始してもらえばですね、いくらCSがべたつきだったとしても、1個ずつのフェーズのプロジェクトが成功したら、次のフェーズに行くっていう、いわゆる逆単価が上がるっていうところと、
前提としてフェーズ2、3、4みたいな形まで用意しているので、必然と2年、3年契約になっていくっていう風なところで、LTVも長い状態で入っていきますし、NRRも100%超えてくるみたいな形になると思いますので、まあこの記事読んで売り方って大事だなっていうのはめちゃくちゃ思いましたね
いや間違いない、そうですね
はい
他に何かこの記事読んで感想的なところってあったりします?
そうですね、あんまり一つあるとしたらしょうもないところですが、従業員の給料が高い、報酬体系が違うみたいなところとかもあったと思いますが、そこはなんかそんなに関係ないんじゃないかなとか思っていたりしますね
やっぱりこうプロダクト強ければ、まあしっかり売れるプロダクトであったりするので、逆に言うとなかなかエンタープライズ攻略できてない日系の企業の営業マンの給与が2000万3000万だったからって売れるようになるかっていうと、なんかそこは疑問だったりするので、個人的に感覚違うなとか思って
まあそうですよね、なんか自分もイメージですけど、SMB向けの中小をやっている、中小向けにサーズやってる企業に外資から給料3000万もらってる営業が入ってきて、でエンタープライズに売れるようになるかっていうと、なんとなくそんなことにはなんないだろうなと思って、
それよりかはまあ仕組みと営業組織への投資と、あとそのサービスの機能への投資みたいなところが必要になると思っているので、やっぱりプロダクトファーストなのかなみたいなところは、この記事だったりこの記事への批判等々をいろいろ読んだり思ったっていうところですかね
私、もう外資のサービス初期のタイミングでまずやっぱエンタープライズ狙っていって、ユーザーにしていくみたいな思想って強いと思っていて、まあいわゆるそれって初期のタイミングとかでエンタープライズのランドであったりとかエクスパンションが成功しているってことは、エンタープライズに耐え得るプロダクトが初期でできているということかなと思っていたりするので、なんかそれはスピード感であったりとか、なんか生産性とかは高くなるよなとかは思ったりしますね
いやーそうですね、まあそうですね、自分たちも行くし、まあ営業のその営業効率は会社として、会社の効率性もあるんで上げていかないといけないっていうのはすごい勉強になる記事だったなと思ってますし、まあAIシューティングスターになるしかないなと思ってるんで頑張っていきましょう
やりましょう
ではそんなところで、ノートピックでは私の日々のAIや経営についての学びを発信しています。ぜひフォローして次回の配信を楽しみにしていただけると嬉しいです。今回もお聞きくださりありがとうございました。
