リスキリングと黒字リストラの関係
聴くNIKKEIリスキリング
こんにちは。NIKKEIリスキリングMCの桜井洋です。
この番組では、ビジネスに役立つ楽しいリスキリング情報を提供いたします。
今回は、リスキリングやキャリアづくりの実践者をゲストにお招きし、
社会人の学びのコツなどについて幅広く聞いていく【実践者に聴く】シリーズです。
ゲストに、パーソルイノベーションリスキリングカンパニー代表の柿内秀吉さん、
そして早稲田大学ビジネススクール教授の長内厚）さんをお迎えして、
前編後編の2回にわたってお話を聞きました。
前編のトピックは黒字リストラとリスキリングの関係や、
柿内さんと長内さんの研究であるプロジェクト桃太郎などです。
プロジェクト桃太郎の概念
ちょっと怪しい名前ですが、それでは本編お聞きください。
では収録としては7月以来ということで、
今日も柿内さん、長内さんお二人に来ていただいておりますけれども、よろしくお願いします。
前回はいろいろお話が多岐にわたり、
ダイナミックケイパビリティのとは何ぞや、それとリスキリングの話をどうつなげていくかとか、
荒野に一人ぼっちの社員をどうするかとか、
それって正しいの正しくないの、いや実は結構正しいんじゃないのとかですね。
いろんな話題があったかと思うんですけど、
7月の時点で、今回ね、リターンマッチじゃないですけど、リターンマッチ的な感じで、
リターンマッチ。
もう一回ということで収録しているんですけど、
なぜかというと、7月の時点であるんですよね、
柿生さんは早稲田大学の長内先生のところで研究を、長平研究員として続けていらっしゃって、
だいぶいろいろと研究も進んでいるというところで、
今日はどんな仮説で今研究を進めていらっしゃるのかっていうところから、
まずお話を伺いつつ、長内先生にいろいろ背景ですとか、状況ですとか、補助線的にですね、
説明をしていただくという前半にしたいと思っております。
柿生さんどうですか、今実際研究のテーマとしては前回のおさらいになりますけど、
どういうテーマで今早稲田で研究をされているのか、ちょっとお話ししていただけますか。
早稲田の研究は、長内先生の専門領域っていうのはイノベーションですとか、経営学というところにあります。
私たちの専門領域リスキリングということも、会社が変わっていこうとする、そういう意図並みの一つの取り組みだと、
これをつなげて考えていくということで、どんなことが言えるのかというところが背景にあるわけですけれども、
そういったところから研究のスタートしているという形になっていると、そんな感じです。
何かタイトルみたいなのってあるんですか、いわゆる最終的な論文になるのかどうか。
論文のタイトルはまだこれからですけど、チーム名が決まってますよね。
そうですね。
チーム名ね。
チーム名何でしたっけ。
どうぞ。
チーム名。
桃太郎。
桃太郎。
はい。
プロジェクト桃太郎のチーム桃太郎なんです。
プロジェクト桃太郎。
はい。
その心は。
その心はそれぞれの役割がリスキリングにつながってるよねっていう、犬、猿、騎士、あと桃太郎ですね。
の関係性っていう話なんですけども。
そうなんですよ。
この分かりにくいテーマなんで、メタファーとして分かりやすい、一番分かりやすい桃太郎だろうって話になりまして。
なるほど。
鬼を倒しに行くっていう桃太郎がですね、どうやったらそれを成果出せるんですかと。
犬3匹連れてって大丈夫ですかねっていう言葉あって。
犬みたいにしっかりと攻撃してくれる、従順な仲間も必要だし、猿みたいに新しい発想で、手先が器用で、いろんなことを発明してくれる人も必要だし、
騎士みたいに状況を俯瞰しながら、どうやって自分で攻めていこうかってことを考える力も必要だし、やっぱり状況に適応しながら確実に鬼を倒すためには、仲間のバリエーションって大事なんじゃないかみたいな、そんな話。
ちょっと視聴者の皆さん大丈夫ですか。もう一回説明しますね。
だからあれですよ、日本の会社とかってわりと犬3匹一点突破みたいな会社が多いわけですよ。
ワンワンワンってみんなで。
みんなでワーっていく。でもそうじゃなくて、もっとそれぞれの能力を活かしながら柔軟にその状況に適応するような組織に柔軟に変わりながら対応していく必要があって、そのためには犬みたいに真っ直ぐ行く人もいれば、猿みたいに柔軟に考える人もいれば、騎士みたいにいろんな外部の情報を持ってくるような人材もいるよね。
そういうようないろんなスキルセットを一つにして束ねている桃太郎みたいなマネジメントっていうのが、今日本には必要じゃないですかっていう思いを込めてっていうことであってます。
はい、先生おっしゃる通り。
なるほど。そういう桃太郎みたいな人材をどうやってリスキリングによって作れるのかっていうそういうことですか。
ゴールはそこですよね。
そうですね。
リスキリングによって、犬3匹の会社が犬3匹多すぎるんだよね。君はちょっと猿にもなれるよっていう人には猿になってもらったり騎士になってもらったりっていうようなことをするのがリスキリングだと思うんですよ。
日本企業の経営における課題
リスキリングの対立概念はリストラだと思っていて、犬3匹いる多すぎるじゃあ2匹リストラしようバイバイっていう考え方もあるんですけど、君には猿の能力もあるよねっていうような育て方っていうのも。
しかも桃太郎とは何か、桃太郎との関係性みたいな能力は持ってるわけですから、持ってる能力を生かしながら猿に変わる能力みたいなものがつけられたら、むしろその方が外部から新メンバー導入よりも勝手が分かってる分だけ早いですよね。
だからそれってリストラじゃなくてリスキリングなんじゃないのって、今日ちょっとそういう話もしたいなと思って聞いてるんですけれども、世の中リストラは非常に多いじゃないですか。でもリストラだけが飼いじゃないよねっていうのは日本に発信していきたいなっていう思いはあるっていうところですね。
確かにそうですね。リストラが飼いとじゃなくてリスキリングをすることで、今まで犬だと思ってた人が違う役割を持つことができる。そしたらまた立派に生産性も上がるだろうし、そういうもっとポジティブなリスキリングの考え方っていうのができるといいなっていうところだと思うんですけど。
加藤さんの研究と絡めてお話するといかがでしょうか今の話。
そうですね。まず今のような仮説がありまして、それを土台に今その理論の仮説っていうものを固めていってるというそんな状況です。
次のステップとしては実際企業、いわゆる大企業ですねがどういうふうな形でそれらの問題に向き合っているのかということを実際確認をしていこうというところが次の段階ということになっています。
こういった調査、実際の研究ということを経て、それを踏まえて改めてこの理論、仮説はこういう仮説だけれども実際はどうなんだろうかと。
自分たちこの日本の企業にとってより必要な考え方っていうものはどういうものなんだろうかということを改めてブラッシュアップしていくということを段階を経て進んでいく。
仮説としてはどういう仮説と言えばいいですか、柿内さんの研究の仮説とは。
まず先ほど桃太郎の話もあるんですけど、日本の会社が変わっていくためにもどういうリスキリングのあり方が必要かということを経営学の観点から改めて再定義していくと。
その人材像というものをどうやってリスキリングという手法論によって実現していくのかということを考えていこうというのが研究のテーマになりますね。
さっきのリストラなのかリスキリングなのかっていうお話、先生からもありましたけども、そこの仮説ですか。
つまりリスキリングによってリストラっていうのは必要なくなるんじゃないかっていうそういう仮説ではなくて。
それも一つだと思います。
というのは黒字リストラみたいな話っていうのは結果論としてリストラはしてるけれども人を減らしたくてやってるというよりかは
会社が戦える状況にケーパビリティを転換するためにやってるという側面が大きいよねと。
黒字のリストラの場合はということは転換をしていくために人を切って入れるというアプローチだけじゃなくて
中の人を変えることによってその目的を果たそうとするアプローチもあるんじゃないかっていうのはこの研究の仮説になっている部分ですね。
中の人を変えるというところとリストラっていうところと、どっちの経営の観点から見てどっちのソリューションを取るんだっていうところで
現状ではあれですよね。最近の例を見ると黒字リストラっていう言葉もありますけどかなりリストラに向かっちゃってる気がして。
リストラが必要、そういう黒字リストラが必要な状態になっているってことに気づけない会社ももしかしたらあるかもしれなくて
気づいてるだけまだマシなのかもしれなくて、さらによく言えばそれをリストラじゃなくてリスキリングで補えればもっとハッピーだよねって話なんですけれども
まずどういうリスキリングをしたきゃいけないかっていう中には、そういう場面が転換している状況が大きく環境が変わっているということを察知する能力
それを高めるようなリスキリングが必要だし、それに基づいて今度新しい能力を獲得して変容していくためのベースとなる能力
単に目の前の業務をこなしていく能力だけじゃなくて、その状況の転換に応じて、その察知して必要なものを獲得して変革していく
そこまでの変革の能力をうまくスキルセットして身につけるってことも含めてリスキリングっていう中で議論できないかなっていうところも実は話として入ってるんですよ
実際の黒字リスターがされている企業を見ますとニュースでよくパナソニックとか三菱電機とかこの辺りが最近のニュースとして取り上げられているところではありますけれども
実は電気メーカーがすごく多いんですよ
電気メーカーが今二つ
これたまたまじゃないんですよね
やっぱり大きなアナログからデジタルへとかあるいはデジタルの中でもさらにAIへとか大きな変革が今電気業界の中に来ていて
そこを察知するどういう方向に変わらなきゃいけないかまた変わるためには何が必要か
もう一つは実際に組織を変える能力ですよね
組織今までのものを変えるのってパワーがいるじゃないですか
変わるための能力みたいなものも身につけなきゃいけないので
実は変わった先の新しい能力を身につけるプラス変えるための能力を身につけるっていう二つの能力を身につける必要があって
それって実はリストアだけじゃ対応しきれないかもしれない
なるほどだから今まさに今その2社出した電気メーカーは
これまでの日本のやたいぼねを支えてきたような会社の一つだと思うんですけど
会社群だと思うんですけどそういったところがそういった会社こそ変わる能力
いわゆるダイナミックケバビリティを持てなかった
あるいは持ってるんだけど発揮できないのか
コストも非常に弱いのか何なんでしょうかね
多分このあたり結構重要な
逆にうまくいってる会社でいえばソニーとかヒタチとかが挙げられると思うんですよね
同じ電気業界の中でいうと
ソニーだったらこれまではエレクトロニクスが中心だったけどこれからはエンターテイメントだ
ヒタチだったらこれまではやっぱりものづくりハードウェアが中心だったけど
これからはITでありAIでありそういったサービスが中心になっていく
ヒタチさんのサービスの名前で言うとルマーダって言われてる
そのAIサービスの総称があるんですけど
ルマーダにつながるものは残す
そうじゃないものは整理していくっていう方向になってるんですよね
そこにヒタチで言えば
ルマーダをこれからのターゲットにしようっていう風にしなきゃいけないっていう察知する能力
じゃあルマーダにつながるものは何なのかっていうものを見極める能力
最終的に実際にある組織を整理して作り変えていくっていうパワーがいるわけで
その作り変える能力とプラス
そこまでは変えるための能力じゃないですか
これダイナミックキャパビリティなんですよ
あともう一つは変わった先の能力ですよね
ルマーダのビジネスをしていくときに必要なスキルセット
これをそっくり企業の中で
分かりやすい形で表出化させるのに必要な活動としてリスキリングが定義できるんじゃないかっていうところだと思うんですよ
なるほどなるほど表出させる
そうですねだからこれからあれですよね
加急さんもインタビューとかをして実証をしていくという風に入ってくると思うんですけども
インタビューのポイントとしてはそのあたりの今先生がお話しされたようなところになるんですか
そうですねまさに先生おっしゃってたような三つの要素
変な環境を察知するそれを実際に次の機会と捉えるっていうことと組織を実際動かしていく
リスキリングの重要性
これらは変わるための能力だっていうふうに言われていますけれども
実際にリスキルっていうものを単なるAIのスキルを教育するんだみたいな形だけではなくて
会社が変わっていくときのそのいわゆる変わるためのスキルっていうその獲得を
変わるためのスキル
組織としてしようとされてらっしゃるっていう形跡がインタビュー先の企業の中にあるんじゃないかなと思ってまして
ある種その今AIみたいな話って技術の話じゃないですか
だから新しい能力っていうのは技術的な話
理系的な話でいいのかもしれなくて
それってすごいわかりやすくて日本の場合にはそういうプロ理系人材っていっぱいいると思うんですよ
問題は今あの三つの変えるための能力って話出ましたけど
そういう変えるための能力ってビジネスの能力であり
技術の話じゃないわけですよね
そういうある種分系人材的な能力っていうものを
うまく育てていくっていうことが必要で
それがディスキリングのやっぱりこう
大きな変化劇に必要なディスキリングのすごく重要なポイントになっていくんじゃないかな
うーん
出ましたね
プロ分系人材の育成
はい
プロ分系人材
プロ分系人材
そうこれ後半の
深掘りをしようかなと思ってますけど
ちょっと前半もあと
そうですね数分なんで
今頭出し的な感じで出しつつ
だと思いますけど
そうかだから人材が
こういう人材が必要かもしれない
ちょっと待ってくださいね
さっきのうまくいっていた企業があったじゃないですか
ソニーとか
そういったところには
プロ分系人材のような
いわゆるビジネスを作れる人材がいて
黒字リストラを
余儀なくされたような会社は
プロ分系人材がいない
もしくはあまりいない
という
ことなんですかね
そんなふうには見えるんですよね
そんなふうに見える
リーダーにそういう能力があると
割と組織全体が
技術者であったとしても
しっかりビジネスを考えるということが
できるようになりやすいんだと思うんですよ
例えばなんですけど
今台湾の半導体企業TSMが
自家総額が日本のトップ6社
達した金額よりも大きいんですよね
そういう巨大企業なんですけど
彼らは
1位から10位まで
プライオリティをつけるとしたら
全てがサービスとコストだって言うんですね
全てがサービスとコスト
1位から10位まで全てがサービス&コストだって
創業者は答えたんですけど
顧客にどんな価値を提供するかというのと
徹底的にコストを下げて
経済的な価値を高めるということ
エンジニアに対しても
単に技術を開発するだけじゃなくて
ちゃんとビジネスとしてどうやって
大きくしていくのかっていうのを
常に考えさせてたんですよね
そういうリーダーのもとで
育った人材っていうのは
単にエンジニアの
文系人材的要素も強くなっていると思うんですよ
単に文系人材って別に
文系のプロを連れてくればいいって話じゃないと思うんですね
理系であろうと文系であろうと
両方の能力を高めていくことが必要で
もう一つ例を挙げると
BYDって会社あるじゃないですか
EVのトップメーカーですね
中国の
彼らと一緒に
エンジニアのプロを連れてくればいいって話じゃないと思うんですね
EVのトップメーカーですね中国の
彼らって一番最初作ったのは
日本がリチウムイオン電池を作っている頃に
もう数世代前の日過度電池を作るって言ったんですよ
技術は古いんですよ
だけどビジネスの知恵で
それを収益に変えて
最終的には
先頭走るEVメーカーまで成長したんですよ
そこってやっぱり
単に技術の話じゃないわけですよ
技術は抑え気味だったんですよ
そこはプロ分形人材の力で成長した会社なんですよね
それっていうのがリーダーシップの中に
組み込まれている会社
あるいは会社の中に
プロ分形人材的な発想ができる人が多い会社っていうのは
ビジネスを大きくしていく
単にアイデアとか技術だけじゃなくて
それをスケールアップするような
ビジネスのスキルがあるということができて
AIとビジネス戦略
会社を大きく成長させることができるんだと思うんですよね
角井さんもいろんな会社
お仕事の中で入って
リスキリングのコンサル
お手伝いをされていると思いますけれども
今尾崎先生がおっしゃったような
そういう感覚って
リスキリングについて
具体を持っている会社の中で
どう感じますか
こういう人いるなって感じですか
あるいはこういう人
作りたいなと思っているのかどうかとか
実際のところどうなのかなと思って
作りたいなっていう機運をすごく感じますね
作りたい
いろんな業種のお客様がありますけれども
それぞれの業種の中で
やっぱり今みたいな話があるわけですよね
この業種の中でさらに勝っていくためには
サービスの部分をもっと磨いて
お客さんに支持されていかないといけないよねとか
コースの部分をもうちょっと磨いていかないといけないよね
っていうところとか
いろんな系のテーマがあったりすると思うんですけど
そういったことを含めて
AIっていう技術の変化を取り込まなきゃいけないと
いうことがやっぱりテーマになっていることが多いので
単なるAIスキルをキャッチアップしましょう
っていうことだけじゃなくて
会社としてどういう風にそれを経営
ビジネスにつなげていくのかっていうことと
両方の観点でスキルを強化していかなきゃいけないよね
っていうところが
世の中で言うDX推進とかの組織にも求められている
経営から求められているメッセージというかミッションですし
人事部の皆さんもそういった次世代の幹部とか管理職を
どう育成していくのか
AIということとビジネスの未来を考えながら
どうやってそれをリーダーシップ発揮していくのか
っていうことをやっぱり考えているし
いろんな部署の方々が結局このところは
そこを目指してやっているという感じはあるので
人材育成したいということだけじゃなくて
会社として勝てる形に変わっていくみたいなことを
やっぱりゴールにおいて取り組まれている会社が多いな
っていうことはすごく感じますよね
なんか今回はあれですね前回はいろいろ
キャッキャッキャッ言っちゃいましたけど
だいぶ今回ゴリゴリといきましたね
そうですね前半ゴリゴリと
ゴリゴリといきましたね
さっきBYDの方でBVDってボケよかったんだけど
それそういう空気じゃないな
ちょっと今日は空気があれですか
今日はパンツの話とかじゃないな
やっぱりアロハシャツじゃないから
アロハじゃないからですね
青いシャツが
季節が夏過ぎちゃってるから
夏過ぎてるから
そうですねという感じで
一旦ぼちぼちこのあたりで前半を締めつつ
後半のプロ文系人材とはという話に
入っていきたいなと思っております
ですね
では1回目お時間が迫ってまいりましたので
次回も引き続き
加紀夫さんおさだえさんと
お話をしていきたいと思っております
あのポッドキャストのですね
詳細欄にメッセージフォームのリンクがありますので
番組への経験感想ですとか
あとは呼んでほしいゲストなど
メッセージがあればぜひ送ってください
それでは今回前半ここまでで
また後半でお会いしましょう
お相手は日経リスキリングMCの桜井洋と
リスキリングキャンプカンパニー加紀夫と
和室大学のおさなぎでした
どうもありがとうございました
また後半で
