リーダーシップの定義
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こんにちは、NIKKEIリスキリングMCの櫻井洋です。
この番組では、ビジネスに役立つ楽しいリスキリング情報を提供いたします。
今回は、様々なジャンルのゲストから学びのヒントを探る異分野トークシリーズです。
ゲストに、元サッカー日本代表で鹿島アントラーズやコンサドーレ札幌で監督を務めた岩政大樹さんをお迎えしました。
後編である今回は、プロサッカークラブから大学や高校まで様々な組織で育成に関わってきた岩政さんの
若い選手や生徒たちとの関わり方や、組織として結果を出すための時間についての考え方などを伺っています。
それでは本編、どうぞ。
では後半戦、また岩政さんよろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
で、曽田さんもよろしくお願いします。
お願いします。熱い前半から。
熱い前半、いきなり。
すみません、僕もサッカー素人なんで、どういう切り込み方でいいのかわからなくて。
楽しいです。だからこういう切り込み方はサッカー界にされないんで。
そうなんですか。
みんな気遣っちゃってるし。
みんな気遣ってる。
曽田さんが結構それはタッチじゃないかっていう感じのね。
だからこそ自分の役割が発揮されるのかなと。
発揮されるのかな、はい。
ありがとうございました。前半、コンサドーレー札幌時代を伺いましたけども、ちょっと振り返りつつ、
いや、監督を、指導者をされる中で、どうやってリーダーとマネージャーの違いとか、
あとはその若い人たちをどうやってまとめていくのかとか、
まさにチーム作りをどうやってこれまで岩政さんが心がけてされてきたかっていうところをですね、
後半伺っていきたいと思います。
まだ全然結果出してませんが。
いや、まさに途中だと思います。
そうですね、学びの途中ですね。
本当にリスキリングメディアなので、学びながらきっと変わってきてらっしゃるんだなと思うんですよ。
じゃあ鹿島のところから言っていいですか。もうちょっと前からですかね。
そうですね。
僕の場合は、鹿島はコーチの声がかかって入って半年で突然監督になってしまったので、
監督の準備をする間もなくなってしまったっていうのが現状なので、
コンサーもそうですが、そういうクラブがちょっと立て直さなきゃいけないみたいなタイミングで、
そういう時だからこそやらされたんだと思う。やらされたっていいわけないですけど。
僕に役目が回ってきたなと思うんですが、そういうのが回ってくる人生なんでしょうね。
競技チームの育成
鹿島の時もそういうスタートだったので、その時は本当に大変でした。
クラブ全体も親会社が変わったり、体制が変わって強化体制もガラッと変える時で、
そもそも人がいなかったです。
コーチ陣も僕が入った時に、僕はヨーロッパの監督さんの下で入ったんですが、
その人が連れてきたコーチ陣2人と3人ともこっそりいなくなったので、
そうするとそもそもコーチが僕しかいないみたいな状況ですし、
強化部も体制が変わって1人か2人しかいないみたいな時があったので、本当に大変でした。
もうそれをいない中で、とりあえず形にしなきゃいけないという時でしたね。
なんとか持っていったって感じだったので。
じゃあカチューの栗的な感じだったんですか?栗を拾うみたいな感じだったんですか?
外から見ればそうかもしれませんが、僕自身は自分の人生の中でできるだけいつも
岩本だから頼むわって言ってくれるくださるような仕事、
お前しかできねえわって言われる仕事をしたいと思っているので、
その時はそこにやりがいしか感じなかったですし、
栗を拾う感覚はなかったですけど、やるしかないって感じでしたね。
リーダーって、なりたいと思ってなるのか、周りが作るのかっていう観点ってあるじゃないですか。
そうですね。リーダー論というのは一般的なものがあると思いますけども、
多いのがやっぱり与えられるってことが基本多いですよね。役職でも。
係長になってくれ、課長になってくれ、部長になってくれとか。
でも、自分らしいリーダー像をどう捉えてどう作っていけるかっていうのがすごく重要だと思うので、
例えば前任の先輩とかを見習って、
背伸びしすぎて自分に合わないリーダー像を演じてしまうこともあると思いますけど、
そこの準備期間が少ないと確立しきる前にやらざるを得ないので、
あらゆるようにそういう作業をするっていうのはやっぱり大変なことかなというふうに思いますけどね。
そうですね。求められてリーダーになる。
山瀬さんはリーダーになりたいと、つまりいろんなチームを率いたいってずっと思ってらっしゃって、
さあ、来たぞって感じなのか、ご自身のことを淡々と積み上げていったらリーダーのポジションになっていたのか、
そのあたりってどんな感覚っていらっしゃいますか。
僕はもともと両親が教師で兄貴も教師で、おじいちゃんもそうだったんで、
自分の後輩たちとかを導いていく。
子たちはどうすれば、特にプロとかにも入ってくる子でも、
どっちかというとそのまま打ち出すとか柴崎学みたいに入ってそのままいけちゃうやつはそれでいいんですけど、
そうじゃないやつら、選手たちをどう声掛けしてあげたりしたら、
この鹿島のレギュラーのスカッドに入ってこれるんだろうかみたいなことを手助けするみたいなのが好きだったんですよ。
だから、監督に向いているのかどうかわからないですけども、
自分がどうしたいというよりも誰かを救ってあげたいというのも言葉があれなんですけど、
導いてあげたいというのが自分のもともとの人間性なところだった気がしますけどね。
それが好きなんですね。
今、いろんな会社の中で若手たくさん入ってきて、
その中で君たちは一体どういう人で何をしたいんだっていうのを丁寧に聞いた上で、
導いていくリーダーこそ必要だってとても言われていますし、
僕が今は独立しましたけど、ついこの間までいた日本経済新聞の中でも若手の研修というのがたくさんあって、
あなたのパーパスって何だい?会社のパーパスってのはこういうんだと。
だから会社のパーパスとみんなのパーパスを合うように、みんなのパーパスを後押しするのがリーダーだっていう、
そういうリーダー研修がたくさんあるんですよ。
まさにそういう形じゃないですか。
そうですね、それ僕、ビジネスの本とか読むのも好きなので、
そういうマネジメントが変わってきているので、そういうやり方を僕内に学んだりして、
いろんな人の話も聞いたりして、
やっぱり今の子たち特にそういうまとめ方、進め方をしなければいけないし、
そこに僕のやり方も合ってるなと思っていたんですけど、
一方で鹿島と札幌を経験して思うのは、それでちょっとこう、
結果がなかなか思うようにいってないところは、
ある意味プロの世界でそれが本当に今の時代で勝たせるための組織を作るマネジメントなのかが、
まだ僕は分かってないですね。
つまり、選手には好かれますよ。
選手はみんな、みんな多分、みんなって言い方ですけど、
だいたい僕に感謝してくれてると思うんですけど、僕は客観的に見てるんですけどね。
ですけど、勝たせてないんで、僕の役割としてそれが合ってたのかっていうのが、
やっぱり僕は今自分の中で反省もあって、
もっと勝ってる人はそこにあんまり寄り添いに行くっていうよりも、
強引に引っ張っていくみたいな、引っ張りというか、やらせていくっていう言い方もあるんですけど、
もしかしたらビジネス業界からすると、少し時代遅れのマネジメントかもしれませんけど、
現実的に今勝ってる監督さんたちは、どっちかってそっちが強い感じがするんですよね。
当然選手が揃ってとかっていう、
ヨーロッパのチームとか、日本のトップクラスだったらまた変わるかもしれないんですけど、
ちょっとその寄り添う方たちが弱い感じになって、
その選手たちが、時間軸の問題だと思うんですけどね。
サッカーってすぐ結果出しちゃわなきゃいけないんで、20前半の子たちに結果出させなきゃいけないじゃないですか。
その子たちが10年以内に引退する中で、一気に伸ばさなきゃいけない時に、
さっき言ったように僕の札幌での経験みたいな失敗体験みたいなものを、
できるだけつませられる場合じゃないみたいなところがあるんだと思うんですよね。
そこを経過してると結局僕がクビになっちゃうみたいなことがあるじゃないですか。
監督としての挑戦
これが、もうちょっと長いスパンで考えれば、
成功体験も失敗体験も若い時ができることが特権だしみたいな話だと思うんで、
少しずつ自分の進む方向を見つけていきなよっていうのを、
問いかけながらとかって話だと思うんですけど、
それをやってる時間が、僕は必要だと思うし、
その方向でなんとか勝たせる監督になりたいなと思ってるんですが、
本当にそれでいいのかはまだ分からないですね。
めっちゃ本質的ですごいいい話ですよね。
そこはどっちかって。
すごく難しいですね。
その手法の中でももうちょっとやりようがあるかなっていう気もするし、
手法の大きく分けたところがダメだったとかいう話じゃなくて、
この路線で僕は進みたいなと思ってるんで、この路線の中で、
寄り添い寄り添う、言葉の書き方次第で甘えてしまう子たちが出てくるんで、
若い人たちがそれで、毎日を全力でやらなくなるような感じになってしまうんで、
そうすると、自分の手法やり方をもうちょっと、
もしくは言葉の書き方とか、そういうので変えれるかなと思ってるんですけどね。
僕はまだまだ積み上げの段階ですね。
リスキリング中ですね。
そうですね、まさに。
常務大学だとか学芸大学だとか、いわゆる大学、教育機関での監督と、
今おっしゃったように鹿島とか札幌とか、
名のある大きなクラブでの監督ってまた何でしょう、ひょっとすると別なのかなってちょっと聞いてて。
これは結構違いますね。全然違うとまでは言えないですけど、結構違います。
僕も今、富山の高校生を教えに行ってるんですけど、
高校生や大学生を教えるのは、やっぱり、
部活動、指導人が現場全て持ってるし、組織全体の組織作りみたいなところも、
現場のスタッフが全てというか基本的にやりますよね。
プロクラブになった時に、先ほどもいろいろ出てるようなもっと上の人たちがたくさんいるので、
中間管理職になるんですよね。
だからこう、自分で全部決めたい、決めた方向性でいって、
それで結果が出ないんだったら仕方ないみたいなのがあるんですけど、
プロの場合はそれが決める人たちがもっと上にいて、
自分のことが先ほど言ったような進捗状況が進んでるかどうかも、
その人たちが決定をしていくんで、判断をしていくんで、
そことのすり合わせというものが出てきますね。
だから高校大学だとそこの必要がないんで、
監督のジレンマ
自分で思ったようにやればいいし、そこでトライアンドを揺らして、
学生たちと作っていけばいいっていう感覚で、ある意味ね、すっきりしてるんですけど、
もっと上との関係性を意識しなければいけないのは、
もしくは外ですね、サポーターの皆さんも含めて、
スポンサーの方々も含めて、いろんな方が関わってらっしゃるので、
その方々も納得させなければいけないっていうのが、
現場だけだったらある程度、難しくないっていうとあれですけど、
現場の手法だけでいいんですけど、
もっと上、もっとたくさんの方々、
もしくはいろんな利害環境を持った方々に納得してもらって、
進めていくということが必要になる。
そっちの比重が大きい気がしますね、プロは。
特にビッグクラブになると。
株式会社もね、まさにそうですよね。
例えば社長がいて、でも株式会社なんで、
株主がいて、オーナーがいて、
社長といえども、全権を持ってるわけではなく、取締役界があって、
当然、自分の配下の人たちがいて、外のお客さんがいて、
全部そこをマネージングしていくのと、
あと、学校とか教育機関で、
教育っていうところで長期的に育てるのって、
今お話を伺ってて、やっぱり違う、なんていうか。
この僕、監督やってから知りました。
組織構造みたいな、株式会社とか、
どういう成り立ちになってるかみたいなことを、
なんとなく情報入ってますけど、JD側でしか仕事してなくて、
その後、そのまま僕は指導者に入って、
解説とかはしてますけど、
そういう会社というものに入ったことがないので、
組織構造で誰が決定権を持ってみたいなことを、
全く考えたことがなかったんで、
結構戸惑いました。
戸惑ったけど、今はまだようやくそれを理解し始めてるところです。
そうすると誰を納得させるのかが、
意外と選手じゃないんだなってことですね。
意外と選手じゃない?
現場を納得させても、上の人たちが判断するんで。
コンサートでとか、変な報道で選手が何かって言ってますけど、
選手は、9割方、こっちに向いてきてやってくれてたんで、
選手が矛先を向くのは僕、すごく違和感あるんですよ。
みんなちゃんと現場をまとまってやれてたんで、
それをどう見るかは選手が決めるわけじゃなくて、
上の方々なんで、
その方々を納得させるという言い方もあるんですけど、
理解してもらいながら、
ちゃんと進んでる方向が合ってるという風に見ていただかないと、
自分の仕事がついていかないので、
そこは非常に発見、学びでしたね、最近。
ビジネスもいろんな局面でやってらっしゃる沿田さんが、
今、こうね、中央を選びながら何かを発言されようとしていては。
組織としてのとか、前提の部分を、
どうきちんと整理できるか、整備できるかとか、
オープンできるかとかっていうのがやっぱり大事だなと改めて思いますし、
ただ一方を、
サッカーの場合って監督に対して結構依存度が高いのかなっていうイメージを僕は持っていて、
それは現場における試合、
どんな選手としてどんなサッカーをやるってこと、
どんな選手をやるってことも、
かなり監督に権利があって、
だから監督が変わるとサッカーが変わってしまう、
みたいなことっていうのも多々あるんですよね。
なんですけど本来的に言うとクラブが監督を雇用するわけですよね。
なのでクラブが、このクラブのサッカーってこんなサッカーだよねっていうことを、
クラブと監督の関係性
一番上の傘、上位概念を作って、
それに合う監督に来てもらうっていう順序が一番分かりやすい順序だと思うんですよ。
そこがあまりクリアではっきりしているクラブがあまり多くないので、
だと突然やっぱり上手くいかない状況で変えなきゃいけないからっていって、
そこまでのリサーチせず、
この監督は良さそうだっていうのに監督を入れると。
そこの擦り合わせがあまり上手くできてないから、
結局クラブがやりたいことっていうのをもっと明確にして、
その上で、ここはうちはクラブとしてこれを特徴にしてるんで、
これを守ってほしいけど、あとはお任せしますとか、
なんかそのクラブと監督の関係が円滑にいくような何かしら仕組みも作らないと、
先ほど前半でもお話しいただいたように、
ズレっていうのがいつまでたっても生まれてしまう構造でもあるなっていうのはすごく感じてはいますよね。
なのでどこまで行ってもカチッとハマって答えみたいのは出るのにはまだ結構時間がJリーグ全体もかかるような気もしますが、
そこがなんか次のステップ行く上での大事なポイントであり、
やっぱり監督も一回、だって誰もが最初は初めての監督じゃないですか。
だけどそこの関係がうまく円滑にいっていなくて、監督のパフォーマンスが良し悪しもあると思うんですけど、
そのすれ違いでその監督が例えば立場を失ったとすると、
他クラブから見ると、結果も出てないしクラブでもうまくいってないんだろうなっていう見られ方をして、
次のオファーっていうのが来づらい状態っていうのも起きてしまうじゃないですか。
そう考えると日本全体として優秀な監督をどう育てるかみたいな観点においても、
それってすごくネガティブな様子だと思っているので、怖くて監督ができなくなっちゃうと思うんですよ。
だったらトップチームのままでまだね、コーチのままでいいとか、
監督になりたいけど、この状況でなっても特作じゃない可能性が高いようになってやらないっていう選択してしまったりとか。
なので監督は個人の存在ではあると思うんですけど、個々人。
だけど全体として監督をどう育てるかみたいな、監督になりやすくて、その後のケアをどうしていくかみたいな体制すらも、
これはクラブ単体じゃなくて、リーグ全体でも考えていかなきゃいけないようなフェーズもあるかなと思いますね。
これ企業社会における監理職になりたくない問題と全く同じお話ですね。
日本サッカーの課題
嫌ですもんだって監理職になった、マネージャーになった、はい結果出せって言われてるけど、
でも全体の中でその結果ってなんだっていうところが定まってない中で、結果出せって言って。
いや売り上げだよ、言ってんのは。いやいや、下の育成だよ、全部だよ、みたいな。
なので監理職がどんどん潰れていって、監理職になりたくないっていう人がすごく増えてると、なんかものすごく似てて、
僕もでも今すごく細野さんのお話聞いて、同じ感覚を持ちました。
山瀬さんみたいなパッションのある人をどうやってマネージしていくかっていうところがすごく重要だなと思いました。
山瀬さんは監督だからマネージャーとかリーダーっていうイメージですけど、実際そうなんですけど、
でもそういう方をどうやってマネージしていくかっていうそこがすごく今ないんだろうなって。
難しいのが山瀬君は割と論理的でね、分かりやすくないか伝えたいとか、自分も学び直したいみたいな、
ビジネスパーソンの皆さんと近い感覚は持ってると思うんですよ。
なんですけどサッカー界ってやっぱりかなり情緒的で、僕も当時そうだったように感覚的にもあるので、
正しいことを論理的に言えば伝わるかっていうと必ずそのそうじゃないこともあったりとかするそのギャップもあるので、
全てを分かりやすい状態にクリアにするってこと自体が良いのか問題もあるし、
サービーみたいなことを調査みたいなことをしたとしても、本当に時期によってムラもあるのかなとか、
だから客観的に本当にちゃんと見ている人、見てくれる人のポジションを作らないと、
監督としては選手のコミュニケーションが取れていると例えば自覚しているけど、
選手に本当にこの格聞いたら基本はそうだけどここは違和感を感じているみたいなところを見つけなきゃ改善しないこともあるじゃないですか。
でもそれを監督がその作業できるかというとできないので、
だから結構そういう繊細な部分をどうケアするかっていう部分もあるので、
それもまた繰り返しになりますが簡単じゃない作業だなというふうに感じましたね。
正しいことが通用を簡単にしない中でそれを浸透させていくっていう、
この、何ですかね。
僕まだ答えはないですけど、やっぱりサッカーは面白いもので、
どうしても外から見ていて、監督がやるまでは監督の戦術にも興味があったし、
システムがどうとか選手企業がどうとかって、現場の見えているところしか見えないから仕方ないんですけど、
そこの試合のゲームのところばっかりがどうしてもフォーカスされがちですけど、
クラブとしての組織としての戦いなんですね。
クラブ作りとかクラブ全体で、
例えばGMが誰がいて、会社長が誰がいて、その人たちとどういう方向性でやってて、
それが現場にどう浸透しててみたいなところも全体で結果がちゃんと決まっていくんで、
逆にそれをちゃんとやってるクラブはちゃんと結果が出るんですよね。
僕も鹿島なんかもあの時はバタバタしてましたけど、
あそこ地道に作ったところが今年優勝目線になってますけど、
というところに来てるなっていうのは、地道に作れば目先だけじゃなくて、
ある程度の期間で作れるようになるなっていうのも見ることができたので、
そういう組織を自分も作りたいなと思ってますけどね。
鹿島が去年17位だったのは今年優勝争いしてますけど、
あの現象は一体監督は変わったからなんですか?
監督変えて選手も柔軟に変えてますからね。
その監督の要望に対しての選手を入れてるので、
それをやっぱりクラブ全体でやったということですよね。
地道な作り上げたものが花開くっていう場合もあるし、
ある強力なリーダーが一気にガラガラっと変えて結果が出ることもあるし、
結果っていうところで見ると同じに見えちゃうけど、
プロセスがだいぶ違いますよね。
そうですね。先ほどの外国人かどうかも結構変わってくる気がするんですけど、
外国人だと去年までやってきたことをバサッと変えても、
あんまり違和感がないっていうか、
日本人だとどうしてもこれまでのクラブの歩みとか、
あるいは選手たちのそれぞれのキャリアとかっていうのを、
僕もそうですけど、ちょっと気にしすぎてしまうところがあるし、
そう見られてしまう選手たちもそう受け取りがちだから、
外国人だと変えるときに早いっていうか、楽に変えれる感じがしますよね。
日本企業の改革っていうところにもどうしても僕は戻りますけど、
どっちを取っていくのかっていうところですね。
外国人やってきてもらってバサッと変えることができるところってすごく少ないんで、
監督のジレンマ
やっぱりその山瀬さんのこれまでのいろいろお感じになったこととか、
これからやっていかれることっていうのはすごく参考になると思ってます。
多くの日本企業とか、日本のビジネスパーソナルにとって。
というところで、ほぼほぼ時間になっちゃってきたんですけどね。
厚めの後半。
また厚めの後半でしたけど。
若手をどうやって引っ張っていくかっていうところも伺いたかったですけどね。
最後ちょっとそれを伺いましょうかね。
そうですね。
プロ選手、特にJリーガーを扱うと学生たちと全く違って、
彼ら一人一人が個人事業主なので、
試合に出さないという決断をする。
僕がそれをするわけで。
それをいくら若い選手たちでも、Jリーガーたちはみんな自分が出られないとすぐ不満をためるんで、
仕方がないんですけど、結構難しかったです。
それが例えば、寄り添って言葉を投げかけても、
選んでないのは僕なので、先ほどのGMの話にもつながりますけど、
監督ができることって結構限られちゃうなっていう。
結局言葉かけても、
もう選手たちからすると、お前選ばなかったジャンルで終わっちゃうんで。
コーチとかGMとか、そっち側からアプローチしてもらうしかなくて、
僕はとにかく、監督になるまでいろいろな役も含めて若い選手って、
僕は愛情できるだけたくさん注いでやってたつもりですけど、
とはいえ、使わないとそれを感じてもらうこともできないし、
だから、成功してるのかどうかも僕はちょっとわからないです。
いや、本当なんか正解がないですね。
難しいですよね。
難しいです。
とにかく僕は毎日の練習とか試合とかを、
特にサッカーって練習とかも、
一つの目で見ようとしてることがたくさんあるんで、
それを映像で何度か振り返れると、
例えばスタメン組を見てるとサブ組よく見えなかったりするし、
こいつがこういうことを、
例えば攻撃陣がいい攻撃をしたっていう指摘を練習中にしてると、
逆側がやられたってことは少し置いとかなきゃいけないじゃないですか。
いろんな局面が意外と同時に行われていくんで、
それをできるだけ試合とか練習の映像を何度もそれぞれの視点で見直して、
ちゃんと評価、誰が支援に出るべきであるのか、
どういうバランスが一番いいのかっていうのを、
ちゃんと分析をするということですね。
評価の難しさ
それが結果、勝ったり負けたりもしますし、
それがいろいろあるんですけど、
それが自分でちゃんと考え抜いた結果の判断だっていうことを、
選手たちに分かってもらうためには、
その作業が必要だなと思ってやってましたが、
そこで僕が一番大事にしてたのは、
声明けもしますけど、
そこはこっちの自己満みたいな時もある気がするんで、
とにかくちゃんとした評価をする。
その評価をするためには時間と労力をしまずに、
いろんな分析もするし、いろんな学びもするし、
作家も学んでおかないと分からないし、
一人一人の感覚を知るためには、
いろんな本も読んで、
いろんな人の感覚を自分も知らなきゃいけないし、
やっぱり自分一人の感覚では評価がしづらいんで、
個人の話も聞くしとか、
正しい評価を正しくできるかっていう、
その正しさって何みたいな、
これまた定義みたいな話もなりますが、
そういうのを常にいろんな局面、いろんな側面から、
考えるというのは、
いつも意識はしてますかね。
ありがとうございます。
もう一試合必要ですね。
また呼んでください。
ここから先、山瀬さんが何をどういう風に
お考えになっていくのかっていうところは、
ぜひ伝えていただきたいなと思うので。
評価仕様の観点とかもすごく難しい時代になってるじゃないですか。
今度大企業のCHROみたいな、
保守の方とのセッションとかはすごく面白いと思いますね。
そうですね。
経営者であり、結果にも責任を持ちながらも、
人事制度を全部改革して作らなきゃいけない立場がそのCHROっていう、
なので人事の最高責任者なんですけど、
それはすごいヒントあるかもしれないですよね。
あると思います。
ということでお時間になりました。
次回もお伝えしたいと思いますので、
ぜひ2回戦もよろしくお願いします。
今日は聞いて、ニッケリスキリングMCの桜井陽でした。
そして一緒にお話を伺っていたのが、
コミュニティエディターの曽田です。
そして今日来ていただいたのが、岩本大輝でした。
どうもありがとうございました。
