サイバーエージェントNo.2・日高裕介氏の紹介と創業時のエピソード
二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。
この番組は、トップを支える立場から、組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツー・パートナーズ取締役の勝見靖英です。
現当社新しい経済編集長の須田隆佑介です。
二番経営始まりました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今回は前回に引き続きまして、No.2視点のサイバーエージェント
日本版ビジョナリーカンパニー研究の第4回となります。
4回で最終回になります。
今回はサイバーエージェントのNo.2
本人は否定されているんですけども、副社長の日高雄介さんをフィーチャーした
そういう回となります。
楽しみです。いよいよ来ましたね。
いよいよ来ましたね。
日高副社長、今でも副社長さんなんですけれども
中さんは、福田さんと一緒にサイバーエージェントを創業した共同創業者ということが言えます。
ですので、そこから創業した仲間で
大体スタートアップって創業者同士仲違いして離れるっていうのもよくありますし
もうそういうこともなく28年間ずっと一緒に来たと
創業している時、藤田さんが社長で
日高さんは確か常務でスタートしたと思うんですけれども
そういう上下関係がある。もともと前職の同期の2人なんですけど上下があるというところ
過去に日高さん書籍も出されていますけれども
あんまり表に出られる機会っていうのはない感じです。
前回第5水準のリーダーシップの話もありましたけれども
ただ時代の長寿藤田さんを支える
あるいはサイバーエージェントも8000億企業の
副社長ですので、どんな方なのか何考えているのかっていうところは
やっぱり関心として高くてですね
個人的にもずっと興味があったんですけれども
ようやく今年の4月に出たダイヤモンドハーバードビジネスレビューという雑誌に
日高さんのロングインタビューが出ていたということもありましたので
そのインタビューの内容も含めてですね
そこに創業時の話ですとか
これまでこの2番系でも話してきた内容なんかも絡めながらですね
ちょっと皆さんと共有できればと思っております。
まずですね最初に創業の時の話からというのを言いたいんですけれども
1998年の3月18日にサイバーエージェントという企業は創業されました
その創業したオフィスの中にですね
最初に入居した日の夜にですね
同期であった藤田さんからですね
日高さんに会社の中では社長と呼んでくれという風に伝えられて
日高さんが分かりました藤田社長と答えたというところが
このサイバーエージェントの歴史の始まりみたいな感じですね
ここ何気ないんですけれども
多分これまでは日高藤田っていう同期の中だった
よく遊びに行ってたみたいな仲良しなんですよね
これが社長と呼んでくれとはい分かりましたその場で切り替わるっていうところ
これ藤田さんの本にも書かれている内容なんですけれども
結構エモいですよね
なんかいいシーン映像にしたらいいシーンになりそう
いいシーンだなっていうのは多分社長と呼んでくれっていう藤田さんの方が
結構その言葉を溜めて溜めて言ったんじゃないかなって思うんですよ
で日高さんは多分ナチュラルに分かりました藤田社長って答えたという
じゃないかなというふうに思っていて
なんでそれを思ったかっていうと先ほど話した
日高社長のインタビュー記事の中でこんなのがあります
当時のやり取りは記憶にないのですが起業することが決まってから
そのような話がいつ出てもおかしくない空気感はありましたということで
具体的なやり取りって日高さんは記憶ないんですよ
だから一緒に会社をやろう手伝ってくれって言われた時から
日高さんの気持ち決まっていて当たり前のこと言われたから
はいって答えただけっていう感じでむしろトップの藤田さんの方が
これから俺はお前を友達じゃなくて部下として見るんだっていうのを
自分に言い隠せてで結構思い切って勇気を出して言った一言なんじゃないかなと
だから記憶残ってるんじゃないかなっていうのは気がするんですよね
だから余計エモいし日高さんの2番経営力って言うとちょっとおこがましいんですけど
慣れ合いを排した関係性と意思決定の翻訳者としての役割
えげつねえなってちょっと思っちゃって
確かにそうですね
すごかったですね
ちょっとインタビューの続きがあってですね
藤田を社長と呼ぶことについてわだかまりなどは一切ありませんでした
藤田が単に上下関係をつけたがるような人間であれば
抵抗感を抱いたかもしれませんが
そういうタイプではありませんと言ってるんですね
ここもなんかお互いの人間性とか
本当に人間力的なところでつながってるというか
信頼関係があるっていう言葉だと思いますし
あとこんなこともついてます
サイバーエージェントをパブリックな存在にするという決意から来るものだからこそ
すんなりと受け入れたのだと思います
これから目指そうとしているものの大きさと
絶対に実現するという真剣度は最初から伝わっていましたと
いうことをおっしゃってますね
なんか本当にドラマの最初としては完璧なスタートですね
ですよね
そこからその同期であると元友人だっていうところの
慣れ合いを排除していくようなやり取りっていうのがその後も続いていたそうです
こんなこともあります
創業以来会社では慣れ合うようなコミュニケーションを取らないように気をつけていた
仕事の相談はすべて役員会で行うと決め実際にそうやってきましたと
なるほど
すごい面白いこれ
これね
ここ読んだ時にぐっさんぐっさん刺さっちゃって
もう何刺さったかと言いますとですね
もうサイバーエージェントと比べるまでもないんですけども
当社オーズパートナース社長の松本と私同級生なので
そうかそうか
共同創業者では決してない
もう出来上がったところに私が後から入っただけなんですけども
私の慣れ合いというか慣れ慣れしさがアンパないなという
本当にあの日高さんを爪の赤を煎じて飲まなきゃいけないっていうのを
本当に心から思いますよね
上層部でそもそもの人間関係があれば
もちろん役員会ですべて行うっていうのがすごいなと思ってて
ちょっと連絡したりそれこそすれ違った時に
早く動かした方がいいみたいなアンケートもあるから
あのさみたいな感じでちょっと相談してそれやっちゃおうよって
裏で握りつつみたいなことって
多分多数ある普通のことだと思うんですよね
普通にありそうですよね
あるいはその関係性が近いがゆえに
止められることというか還元がしやすくなるとか
そういうこともあるんじゃないかなというのも感じるんですけども
日高さんはやっぱりちょっと目線が全然違ってですね
こんなことをおっしゃられてます
サイバーエージェントの社員に私と藤田の間で
特別な関係が築かれていると思われて
壁ができてしまうのを避けたいのです
まるで2人の会社であるかのように捉えられ
成長の妨げになることが怖いというのは正直なところですと
この会社のことなんでもあの2人で決めてんなとか
2人とそれ以外っていうふうにもうしたくなかったと
なるほど
もうなんかさらっと言ってるんですけどもね
すごいことですよね
ほんとすごいことですよ
なかなかこんな会社なんてできない
もうほんとに
いやもうなんていうんですかね
ちょっとね人間ができすぎてる感じなんですよね
確かに
やっぱりファウンダー創業者での人って
一般的に言うと独裁政権を引いてなくても
実質上独裁権があるというかそう見えるし
それが悪いってわけじゃない
いろいろな会社のやり方がありますけど
そこに対して壁を作ることでの緊張感を持たせている会社もあるわけじゃないですか
ありますね
でも後に僕もサイバーエージェントの現場の人と仕事をして
それこそ藤田さんってどんな人なのとか聞いて
すごく変な意味じゃなく
大社長がみたいな怖い存在のように語ると逆で
友達みたいな感じで話すんですよね
先輩の友達で仲いい人みたいな感じで話すので
やっぱりそれが成功したんだなっていう気がしますよね
一方逆にやっぱり
社長はみたいな会社もあるわけで
なんですよね
すごいですよね
いやもうなんかなかなかできない
全くできてない恥ずかしいっていう感じ
普通にやってても壁勝手にできるもんですからね
だからそれを配慮してるってことですよねできるだけ
いやもうなんでちょっとここが創業以来までも繋がってる
2人の関係性っていうところをちょっとフィーチャーしたところですね
こういう話も持ってました
インタビューの中なんですけども
藤田が大きな決断
例えばサクセッションですね
今回の社長の答えですね
重大な話も流れの中でさっと下し
それを聞いた経営陣が一斉に動き出すのは
この会社の特徴ですと
今でこそそう決断した理由まで伝えるようになりましたが
以前は説明も最小限で
特に新しい幹部の中には戸惑う人もいたので
別の機会に私が自分の言葉でできる限りの説明を行うといったことがありました
ということです
ここは藤田さんの決断のスタイルとか
トップの意思決定なんですけども
ワントップで
さっき社長との距離感の話あったんですけども
あくまでもトップが右向けって言ったら
みんな右向くっていう
角度何度の右ですかみたいな
そんなこと誰も言わないで
特にそこに一気に走り出す
カルトとかハリネズミとか
いろんな話ありましたけれども
そこをやって
そこのギャップの部分をそっと陰で支えてるみたいな
のがあってですね
ここの社長に
いやちょっとそこ理由をみんなに説明してくださいよとか
どういうことなんですかとかっていうのを
表だって言ったりもしないっていう
自分も動くメンバーの一人としてやるみたいな感じ
確かに
すごい
これまあなんか普通にね
ワントップで強いカリスマ経営者がいてっていうのは
こういう会社さんって他にもいっぱいあると思うんですけども
いや同じファウンダー同期ですからね
そこで自分も他のメンバーと一緒っていうところに置くとか
だから役員会でしか聞かないみたいな感じだったりとか
すごいですよね
さらに言うとその日高さんが立場的には
下の人たちが戸惑っていたら
ちゃんとそこは翻訳者としての立ち回り
2番系的に僕らもそう言ってることですけど
重要なこともやってるし
そうなんですよね
あとそのポイントの中で
藤田さんと一度も対立したことがないっていう話が
いくつか出てくるんですけれども
本当に対立したことないんですかってインタビューを聞いても
よく聞かれるのですが本当にありません
会社の最終決定は藤田がトップとしての
責任感を持って下してくれるという
安心感を抱いているので
そもそも自分の中に対立するという選択肢がありません
なるほど
会社のことについて創業社長の藤田以上に
広く深く考えている人間はいませんから
議論するよりもやってみた方が早いと考えています
なるほど
すごい
何ですかこれという
これすごい言葉だな
すごいですよね
なるほど
トップへの絶対的な信頼感がある
でも信頼しているがゆえに
これは自分考える必要ないんだやるだけなんだっていう
覚悟みたいなのを
おそらく日高さんもそうですし
それ以外の幹部の経営陣も皆さん持っているからの
サイバーエージェントという感じがしますよね
すごいな
トップが独裁的で
言ったことはやらないとダメだからやるっていうのと
結論は同じなんだけど
何かをやれって言われてやるっていうことは
全然違いますよね
その仕事の進め方が
本当に全然違っていて
私思ったのは
トップへの絶対的信頼と「やってみた方が早い」哲学
今日曇ってますけども
晴れた日に空を見上げて
太陽がサンサンと照っているじゃないですか
今は春なんですけど
夏みたいに暑い日とかあるじゃないですか
暑いんで何とかしてくれませんかって
太陽に言っても意味ないじゃないですか
確かに
暑いから薄着着る
薄着になるとか
Tシャツに反蘇剣するとかしかないですね
エアコン入れるとか
そのアクションじゃないですか
暑さに文句言うとか
日差しがどうのこうのなんて
考えないんですよね
それぐらいの信頼関係というか
絶対的なものっていうのは
ちょっと言い過ぎかもしれないですけど
それに似たものを感じてしまって
だから対立概念っていうのは
そもそも太陽と喧嘩する人なんかいないでしょっていうのと
でもちょっとおかしい人ですもんね
そうそうそう
でも普通はですね
太陽じゃなくてそこに
ストーブかなんか置いてあって
ちょっと暑いんで
火小さくしてくれませんかとか
それだったら部屋の温度
上がりまくっちゃうんで
ちょっと下げないとまずいですよ
ストーブさんっていう社長に
誰か近くの人が言うとか
だからそれはコントロールができるとか
話せばわかるって関係なんですけど
話す意味もないですみたいな
確かに
5月っていうのはもう太陽が
あのすごいさんさんとってってですね
夏場と同じような気温になることがあるんですよって言って
最近来た人に教えるみたいな
確かに
そんなレベルを感じます
すごいな
ですわ
本当に一回もないっていうのがすごいな
だって
いやーすごいですね
30年近くやってて
それこそ雨間なんかも赤字だったわけで
雨間なんかも
どこか立場としては
俺が止めなきゃダメなんじゃないかと思うこともあると思いますし
細かいことでも
いやそれは違うんじゃないって
自分じゃないわけで
社長はそのトップ
ヒダクさんから見ると
だからなんか
もちろん絶対的な信頼関係と
人間的にも元々友人であったとかも含めて
もうさっぴいて
1個や2個は実はってありそうな気がするけど
それがないっていうのが
インタビューは困りますけど
それ1個くらい欲しいなって
思いますよね
あの時はおもめしましたっていう
実はっていうのが
どの人でもあるような気がするんだけど
それがないって言い切れるのは
めちゃくちゃすごいですね
ここはなんか
ちょっとすごい覚悟だと思います
あと議論するよりも
やってみた方が早いと考えていますって
このやってみた方が早い哲学って
大量のことをやって
なんか残ったものがいいっていう
ビジュアルに看板的なところもあると思いますし
ここのやってみた方がっていうのは
他にもこんなことをおっしゃってますね
藤田のイメージが具体的ならそのまま形にして
結果を見ながら修正していきますし
構想が抽象的であれば
その時の組織に合う形を模索して
具体化しますということで
とにかく具体的であれば
そのまま抽象的であっても
とにかく走るとやってみるということですね
それをゲーム事業の例で
お話しされてるんですけども
ゲーム事業を始めた時も
モバイルのB2C向けビジネスを展開する
ということだけしか決まっていませんでした
そこから中核事業にまで成長できたのは
議論を重ねて細部を詰めることに力を注ごうとせずに
組織と市場に目を配りながら方針を練ってきたからだと思います
後半はゲーム事業の戦略っぽい話になりましたけれども
ここもモバイルのB2C向けビジネスは何だっていうのは
もちろん考えてのゲームだったと思うんですけれども
そこを考えて何がうまくいく失敗するっていうのを考えて
具体的にして用意スタートじゃなくて
とにかく走りながらどんどんどんどん詰める
そこを繰り返してきてっていうところは
もうやったほうが早いというか
しのごの言わずにみたいなところはあるんだなというのはありますね
すごいな 具体的だったらそのままやって
抽象的だったら補完するっていう
抽象的だったら具体的に指示をもらうまで
私なんかちょっとクリンチしちゃいそうです
言ってる意味わかんないんですみませんもうちょっと落ちてってくださいみたいな
どこを目標にしましょうかみたいな
そうですね
なんかねそんなのをちょっと欲しがっちゃうのが普通だと思いますね
そしてゲームもそうだったんですねはじめ
ゲームやろうじゃないわけですじゃないですか
いやそうなんですよ恐ろしいですよ
恐ろしいこれはすごい
なんでこうなってんのかっていうのは
なんか起こるべくしてなるべくしてなってるっていうのが
なんかすごく経営哲学的なものだったり
皆さんで共有されてる価値観だったりっていうのが
すごいレベルで共有されてるっていうのを本当に再確認しますね
藤田氏から見た日高氏と社員との戦略的コミュニケーション
でこれなんか対立しないっていうのは
なんかいろんなところで出てくるところなんですけど
これ対立しないがただ言いなりになってるとか
従順であるっていう感じとなんかこう
ES版的な感じじゃないっていうところというか
そうですね
言われたら確かにその右向けって言ったら右向いてダッシュするんですけども
ただのES版っていう感じじゃないんですよね
そこがまたすごいなというふうに思いますね
でこれあの今すごくすごいですねっていう
美談的な感じでずっと言ってるんですけども
これ日高さんのインタビューからの抜粋を今ずっとお話ししているんですけども
今度ですね藤田さんの書籍を見るとですね
またちょっと違う角度見れて面白かったんですけれども
これはちょっと半分冗談も含めてだと思うんですけども
日高さんはめっちゃ怠けがちな人であると
映画とか漫画とかなんかそういうものも大好きなので
ほっとくとすぐそっち見に行っちゃうと
だから自分はなんか本当大丈夫なのかできてるのかっていうのを
なんかあの火をくべるっていう言い方かな
だから下から燃やしてですね
なんかその中でアチチチって踊るような感じで
適度に燃やすんですっていうのを言ってるんですよ
だからなんかこのほっといてあとよろしくってずっと黙ったままだと
途中で止まっちゃってサボっちゃうだろうから
適度なプレッシャーをかけるみたいなことを
藤田さんは本で書かれていて
日高さんのインタビューからそんなのみじむ感じないんですけれども
もう純粋に社長と価値観一緒でひたすら頑張ってますしか
感じないんですけれども
今度はもう逆にこれは藤田さんのトップとしての敬願だと思うんですけれども
何ですかねこうそういうふうに思ってみんながこう
自分で動いてくれるような場だったりとか環境だったりっていうのを
なんかこう作っているものもあるんだなっていうのはなんかね
はい感じられましたね
その火をくべるっていう表現だったかな
それは日高さんに限らず
他の社員に対してもよく時々やるんだっていうことを
おっしゃってましたね
ここがちょっと非常に面白かったです
あと日高さんのインタビューでちょっとポイントになったのは
さっき社長との距離というか
そこで壁をしっかりと立てていくっていうところ
社員との距離感を意識してっていうことはあったと思うんですけれども
そこの社員と社長日高さんとの関係性についてもですね
インタビューで答えられていて
社員とのコミュニケーションの考え方ですね
こんな感じです
一時期と比べると減ったものの会食機会の7割以上は
社員とのコミュニケーションに際立っています
もうすげえって思いましたもう純粋に
もうそれだけでもすごいですけど
これはすごいですよね
あとその時々でこの人たちと話ができると良いと思う人や
チームに声をかけるように心がけていますと
藤田さんもですね
社員は悩みがあると私ではなく日高のところに相談しに行くっていうふうに
おっしゃってるくらいですね
だから社員との距離感っていうのを近くってことですね
頻繁にコミュニケーションを取るっていうのは
これ社員と仲良くなるっていう雰囲気じゃないですか
仲良くなったほうがいいに決まってるって思っちゃうんですけど
これはですね日高さんまた別なことをおっしゃっていて
社員と仲良くなることが目的ではありません
会社がどうすれば大きくなるか
そのための組織文化をどのように作っていくかを考え
コミュニケーションを取るようにしていますっていう
もうただのビジネスモンスターだったって話です
まあそういうことなんだ
もう本当バーベキューをよくやる会社さんっていう話も
以前ちょっとありましたけれども
ほんと週末のたんびにバーベキューをやっていたと
それももちろん楽しいっていうのもあったんだと思うんですけど
そこの距離感を良い感じにしていくと
組織を大きくするためにいい文化を作るために
戦略的にやられていたと
だからそうですよね
7割にするの難しいと思いますよ社内を正直上の人が
そうですよね
これは点でしかない情報ですけど
確かに僕も何年前ぐらいだろうな
10年弱ぐらい前に
僕は社外の人と
あと社員もいましたけど
ミノワーコースティ君と僕とあと何人かで飲んでたら
隣の個室にひだくさんいたんですけど
社員といましたねその時
背後人で社員と飲まれたの覚えてるな
だからそれは点でしかないリサーチですけど
でもね主人が7割そうだっておっしゃってるんで
そうですよね
そうなんですよね
もちろん楽しくなくて
ただ一緒に飲めいいんだろうとかってことは
微塵もなくて
いい人間関係があるから
相談されに行くと
ただそれは仲良しグループを作るためじゃなくて
組織として何をすべきかっていうのを
考えてやられている
これもすごいなというふうに
思いますよね
社員の方との距離感っていうのを意識している
成長を阻害しないための緊張感と次世代への伴走
インタビューの回答っていうのがいくつかありまして
距離感大事にしていてそこ間違えると
いろんな弊害が生まれる
サイバー人との成長の妨げになるってことを
おっしゃっていますし
あとですね今度はもう逆
感情移入しすぎるとっていう感じかもしれないですけど
一生懸命働いている人や
頑張っているチームを見ると
どうしても応援したくなり
距離を詰めすぎる傾向があるのを
自覚している
そうよそうよそうなっちゃうよ
普通そうなっちゃうよ
自分がそのような行動を取った時
会社の目指すべきところと
矛盾するリスクがあることも分かっているので
社員との付き合い方は
意識するようにしてきました
もうなんか
すげーこれ
すげーですよ本当に
とはいえ組織の価値観に基づく判断や
行動することについては
もう自然にやれていますと
もうだからこれ
昨日今日で意識したことじゃなくて
もう本当創業以来会社が大きくなる
につれずっとやってきたこと
ですよね
これ
そうひたかさんの
すごいとか面白いところって
副社長って
ナンバー2的な
ご本人はナンバー2と言われるのに
違和感あるっておっしゃってるんですけども
藤田さんの次のレイヤーにいらっしゃる経営人っていう
全体の2番目っていうところもある
中でそのゲーム事業の責任者っていうところで
1事業のトップっていうところもあるから
ご自身もトップなわけですよね
だからそこの中でも今の
その距離感という話はあると思いますし
バーベキューもそのゲーム事業のチーム
チーミングをしっかりやるっていう
その書かれていたその本の中に
ある時からそのバーベキューを
やらなくなったって書かれていて
それはそのチームって
ゲーム事業のチームっていうのの
仲間意識とかチーミングっていうのを
目的に始めて今は
自分がそういうバーベキューを企画しなくても
それがもう自然とできているような
組織文化になったから
その役割を得たっていうので
今やらなくなってるっていうのを
おっしゃってました
でも10年くらい前の書籍なので
当時にもそれができていたっていうところですね
一回も自分の部下とバーベキューしたことないですね
それはどうでもいい話なんだよ
私もそうですよ
無事しようかな今さら
もう部下は愚かっていう感じですけどね
なかなかバーベキューやってみたくなりました
この話聞いて
あとそこの距離感とか組織文化を作るっていうのは
マネジメントとしてのパフォーマンスを発揮する
組織に貢献するってところだと思うんですけども
創業以来ですね
その日高さんは前職の社長から
日高で大丈夫なのかって言われて
営業がもうなんか微力欠の
セーレスマンだった日高さん
というので入ってきてるわけですけども
日高さんはですね創業以来
自分の存在が会社の成長を阻害する
ボトルネックになってはいけないという緊張感を持ち続けてきました
最初からここにいるという理由だけで
大したパフォーマンスも出さずに
イスワールドはサイバーエージェントって
正しい姿ではありません
これも今簡単に読み上げたんですけど
こんなこと言えないですよ
言えないですねこれは
ファウンダーの一部だったら
俺をずっと置けと
俺をもっと大事にしろって
言いたくなるし
思ってるけれども
会社の成長のためには
そこをちょっとその椅子を他の
新しい人に譲ってくれっていうのを
トップが決断して
創業メンバーっていうのが
離散していくっていうのが
普通のスタートアップベンチャー企業ですよ
で
最初からいることという理由だけでって書いてますけど
やっぱりそこでリスク取ったっていう
ことがあるから
ファウンダーたち共同創業者たちって
だからそこはやっぱり
価値として重視されるものですよ
一般的に
本当に
これがそこに
座るというかそのポジションで
いるための
努力もされてきたろうし
結果も出されてきたろうし
サイバーエージェントっていう
その組織にふさわしい
マネジメント人材であるあるいは
藤田さんを支える身として
ふさわしいっていうのを
常に緊張感持って
取り組まれてきた
こんな何か
覚悟って
すごいなっていう
本当に変えがたい
方だなっていうのを
すごい感じましたね
そういう
トップと
一連択勝のようにしてきて
従業員との
距離感も大事にして
組織のことを第一に
思ってきたところで
今度はトップが
代替わりをするという
サクセションが行われました
サクセション自体も
社長が交代して
藤田さんが会長になって
ひだかさんは今
副社長にいらっしゃるという状況です
ここからどう
されるんですかというのも
インタビューの中にはありまして
これに関しては
ご自身だけで
自分だけで決められるものでもなく
今すぐに何かするということはありません
とか
今回のサクセションはゼロからのスタートなので
時期の経営体制をどう作るべきか
見据えながらじっくりと
ご自身の立場という
言葉はちょっと入れてないんですけども
じっくりと考えていくつもりです
あと藤田は
4年後に80%引き継ぐと
言っているためそこは一つの目安になる
かもしれませんということを
おっしゃられています
あとサクセション自体に
どう関わってきたかというところに関しては
この話が出てきてからの
数年間サイバーエージェントらしい
サクセションとは何か
持続的な成長を遂げる会社になるために
何をすべきかと
組織のあり方から研修の具体的な
内容まで役員会ではもちろん
それ以外にも多くの時間を割いて
話し合ってきました
良いとされてきたものは
引き継ぎ進化させていくために
自分がどのような役割を担うべきか
そこはこれから考えるサイバーエージェントが
21世紀を代表する会社になるために必要なことは
何でもするつもりですということで
サクセションについて
語られていました
これは何ですかね
もちろんこれからどういう立場で
何をされるのか分からないというのが
今だと思うんですけども
特に周りから何か分かりこないんですけれども
サクセションの
プログラムっていうのを
役員の皆さんで考えている
っていうのは
ナンバー2の役割として
次のナンバー1を作っていく
育てていくっていうのが
ジョーガン制御のところでもちょっとあったと思うんですけれども
まさにそれを
組織としてやられている
多分うまくいかなかった事例なんかも
山ほどこうしたりされていると思うんですよね
それで最適な
カリスマ経営者の次になる
誰がいいのか
どうやって支えていくのかっていうのも
考えられた上での
サクセションだと思うので
本当に
今後も楽しみというか
本当経営モデルの
お手本になるような
ことを今やられているんじゃないかな
というふうにすごく思いますね
確かに
現在進行形ですからねまさに
サイバーエージェントシリーズの総括と二番経営の重要性
そうなんですよ
ちょっと
もうすごいとか
いやーみたいな話ばっかり
でしたけれども
サイバーエージェントって会社が
すごいフィジターさんもすごい経営者
でもその影にですね
日高さんっていう副社長の
存在もやっぱりすごかった
っていうのがですね
インタビュー記事で
見られたというのが
今回のシリーズの最終回で
ございました
サイバーエージェントのシリーズ
4回やってきましたけど
いかがでした?
面白かったですし
僕も世代的に
年がそんなに変わらない経営者たちの
話なので
過去のねもちろん歴史上とか
大企業の話っていうのも
勉強になったんですけど
すごくなんか
自分と重ねやすいし
リスナーの方とかもそうで
実際今動いてる会社
どの会社も動いてるんですけど
本当に創業から知ってるよ
とか
サービスを使ってるよっていう人も
多い会社だと思うんですよ日本の会社で
一般の人も一般のビジネスパーソンも
だからよりなんか現実感
あるというか
学びが多かったような気がしますね
いい意味で短っていうかですね
っていうところがあるので
ビジョネリカンパニー
は素晴らしい本であれを読むと
いろんな事例が出てきますけど
そこの事例より非常に日本人と
距離がある
リスナーさんにとっても
距離がある
いい意味で距離が近いので
ビジョネリカンパニーの会を補完するにも
いいエピソードだったんじゃないか
と思いますね
ありがとうございます
経営省とかビジネス省とか
補填って言われる本にはそれなりの
意味があると思うんですけども
それを活かして
いくっていうのは
個人だと難しいんですけども
生きたこういう
事例があると
応用しやすくなりますよね
自分の中で
そこが
皆さんでどこを
取っていただいてもいいと思うんですけども
こういう素晴らしい会社が
あってもちろん
企業なんで下がったり上がったり
繰り返しなので
今時点素晴らしいことをやられている感じなんですけども
これからもわからないですけども
そういうことも含めて
見続けていくと
いいんじゃないかな
というふうに思って
紹介させていただきました
やっぱりサイバーエージェントさんを振り返っても
2番経営というの重大さが
わかった気がします
成長する会社でもというかね
本当ですね
私も改めて
勉強になりました
まだ反省しかない感じでしたけどね
反省ありますよ
本当に
本当にありがとうございます
2番経営
組織を支えるNo.2のひっこむごも
ここまでお聞きいただきありがとうございました
気に入っていただけましたら
番組フォローいつも評価をお願いします
エクスやお便りサイトでのご感想も
お待ちしております
ここまでのお相手は
大津パートナーズ 勝宮水礼と
しゅだれゆうすけでした
ありがとうございました
