ビジョナリーカンパニーの視点からサイバーエージェントを読み解く
二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。
この番組は、トップを支える立場から 組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツー・パートナーズ 取締役の勝宮すいでです。
現当社新しい経済編集長の須田隆佑です。 二番経営始まりました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今回は、前回に続きまして No.2視点のサイバーエージェント 日本版ビジョナリーカンパニー研究の第3回目となります。
これまで、サイバーエージェントがどんな企業なのか、 創業から現在の事業を見てきたというのがこれまででした。
今回ようやく、このシリーズのタイトル 日本版ビジョナリーカンパニー研究とあるんですけれども、
2冊のビジョナリーカンパニーで 読み解くサイバーエージェントということで、
このビジョナリーカンパニーの中で出てきた いろんなポイントがあったと思うんですけれども、
それをサイバーエージェントの中で どういうふうに活用されているかというか、
どんなところで生きているのかというのを ちょっと見ていきたいというふうに思っております。
もうどんどん言っていきたいと思うんですけれども、
まずちょっと簡単なおさらいなんですけれども、
ビジョナリーカンパニーそれから 2という2つの組織をこれまで二番経営で扱いました。
ビジョナリーカンパニーという1作目のほうは、
偉大さ、偉大な企業を維持するための習慣であったりとか、
本質とかポイントみたいなものをいくつか見てきました。
それからビジョナリーカンパニー2のほうは、
そもそも大きい会社じゃなくて、
いいところからより偉大なものに、
偉大さへ飛躍するためのプロセスだったりとか、 ポイントというのを見てきたという感じです。
ですので、ちょっとそれぞれのポイント、
重なるところもあるんですけど、 微妙に連れているところもありますが、
今回は1も2もなく、
こういうところビジョナリーカンパニーにあったね、 みたいな話をですね、
どんどんご紹介できればと思っています。
「時計を作る」という経営哲学と「あした会議」
まずですね、最初なんですけども、
これも前回、前々回とかと申し上げていたんですけども、
BHUGっていう、B-H-A-Gと書いて、
ビジョナリーカンパニーの中ではBHUGと言われている、 大胆な目標というのがあります。
このBHUGの例はいろいろですけれども、
例えばアメリカのNASAが月面着陸するとか、
いうものとか、なんかそんなのが言えると思うんですけれども、
サイバーエージェントの場合は、
アベマTV、アベマを成功させると、
メディアとして成功させるというのがもう一個、
BHUGだったんじゃないかなというふうに思います。
そこのBHUGというのは目標なので、
次々と変わっていくものですけれども、
それを超える会社のビジョンとしてはですね、
21世紀を代表する会社を作るというのがですね、
1998年の創業からのビジョンで、
今も変わっていないというところも、
とにかく偉大な会社を作るという目標、
ビジョンを掲げられていて、
その中で時代にあったBHUG、
大胆な目標というのがあって、
一つがそのアベマプロジェクトということが
言えるんじゃないかなというふうに思いますね。
はい、もう前回までも言ってきたので、
もう10年かけてですね、それを達成したと、
もうまさに目標を実現した大きな例だったんじゃないかなと。
一応出しながらもってことですもんね。
そうですね。やり切るというところの強さだと思います。
今度またどんどんいきたいと思います。
次のですね、ビジョナリーカンパニーのポイントなんですけれども、
時を告げるのではなく、時計を作るという説がですね、
このビジョナリーカンパニーの中に出てきます。
出てきました。
これは、今は時代こうなってるよ、これをやったら正解だよ、
みんなこっち来いっていうのは、時を告げるっていうことですよね。
これなんかカリスマが何かを発してるっていうイメージを
考えてみていただいたらいいと思うんですけども、
そういう時を告げる、その瞬間に光を放つではなくて、
そもそも時を作っていく、刻んでいく時計自体を作ろうというのが
ビジョナリーカンパニーです。
時を告げるんじゃなく、時計を作るんですね。
この時計を作るっていうことなんですけども、
これは藤田進さんがですね、ご自身のブログの中で名言されています。
こんな風に言われてるんですね。
自分の存在を前提とした組織は脆弱でしかない。
僕はビジョナリーカンパニーが言うところの時計を作る人になりたいのだ。
もう明確に書かれてるんですね。
まさにそのまま。
ですよね。
藤田さんは言ってもですね、時を告げるタイプ、カリスマ経営者でもあるので、
でもそういうご自身からしてもですね、
時計を作ってその仕組みで回していくと。
次世代の経営者、前回サクセッションのところで話はしたんですけど、
その前からですね、経営人材を作る、
そういう自分がいなくても回るような仕組みということで、
藤田さんが意識して作られた仕組みっていうのがサイバーエージェンスさんあります。
これ有名なのでご存知の方もいると思うんですけども、
明日会議っていう仕組みですね。
これ2006年からやられていて、本当に有名な取り組みなんですけども、
この明日会議っていうのはサイバーエージェンスさんの中に
執行役員の方たちというのが十数名いらっしゃると思うんですけども、
その方たちがそれぞれですね、チームを作ります。
自分のチームっていうのを立ち上げていって、
その各チームで新しい新規事業っていうのを発案して計画を立てて、
それを社長にプレゼンするというのが明日会議です。
で、執行役員はそのプロジェクトのリーダーになって、
メンバーのハイアリングも全部自分でやらなきゃいけないんですね。
当然、執行役員なんで現業の事業を持っていくわけですよ。
それとは別のことをやっていくと。
それを藤田さんの前でプレゼンしてですね、
そこでいいとなったものは、そこで決定されたものは必ず実現される、
遂行されるっていうふうにしていくと。
これも会社を立ち上げる、事業を立ち上げるっていうのをですね、
毎年やられているそうなので、
いやもう相当なストレスというかプレッシャーとかあると思います。
執行役員ですからね、下手は打てないというか、
失敗なんかしちゃダメだろうっていうふうに思われてるだろうなって思いながら
毎回戦うっていうこのしんどさっていうのは、
社長を追体験させるってことなんだと思いますね。
その結果が今のグループに本当に多数の会社があるということですね。
いやもう新規事業をこんなに成功させる、
あるいはチャレンジできるっていう環境は、
もうちょっと考えられないですよね。
本当に素晴らしい仕組みだと思います。
これはまさに時計を作るっていう、
時計に該当するような仕組みだと思います。
それからこれは経営幹部人材とか事業を立ち上げるっていう観点だと思うんですけども、
採用における価値観と「カルト的な文化」
あともう一つは採用っていう観点ですね。
時計を作る人たちっていうのを集めるというので、
これは前回でも話ありましたけども、
創業してからもうずっと新卒採用を続けてるということです。
もちろんどんな職種かによって必要な能力、経験っていうのはあると思うんですけども、
一貫して素直でいい人を採用するっていう価値観はずっと20年以上継続されてるそうです。
これなんかちょっとバスにいい人乗せるじゃないですけど、
そういうところにも通定してるような感じがちょっとしますよね。
それからもうサクセションプログラムで16人選抜して、
3年半後継社長を選ぶっていうプログラムを回したっていうのは前々回ですね、
ご説明させていただきました。
でもこれは時を告げる人になるじゃなくても、
とにかく時計を作るっていうことを徹底的に意識された調査なんじゃないかなというふうに思います。
続きましてですね、またビジュラリーカンパニーのポイントで、
カルトのような文化を持つっていうのと、
あと大量に試してうまくいったものを残すっていうのが2つあるんですけども、
ここはですね、大量にっていうのは先ほどの新規事業の話だと思うんですけども、
もうそこをとにかく毎年やると毎年強制的に、
最低でも10個20個っていうのが新規事業っていうのがガチにですね、
プランニングされてプレゼンされるっていうのもありまして、
それ以外に投資活動もやってるんで、とにかく数が多いと。
で、それをですね、大量にやってうまくいったものを残す。
で、この大量に試してうまくいったものだけを残すっていうのは、
役員の中でも価値観として共有されているということをですね、
CHOを務めてる人事の責任者をやられてる添山さんという官房の方がいらっしゃるんですけど、
添山さんもそういうことをおっしゃってますね。
で、藤田さんも大量に試してうまくいったものを残す。
もうジムコリンズのビジュナリーカンパニーに書いてあったとおりやっていましたっていうふうに明言されてますね。
もうここですね。
で、ちょっとカルトのような文化っていうふうに申し上げたのは、そこをですね、
ちょっとコンサバな人っていうんですかね、大企業に多いしっかりと守るルールをやるっていう場合にはそんな新しいことできません。
今の現業集中させてくださいっていうようなことじゃなくて、
もうみんなで大量にやるぞと。
明日もうこれやるぞ、新しいのやるぞっていうのをやったら、
おおーっていう幹部から若手からもうみんな揃ってると。
いってみればもう全員ですね、21世紀を代表する会社を作る今日みたいな感じになるんですよね。
もうそこにこう集まってるっていうのが、もうほんとカルトと言ってもいい、そこのビジョンに集まった人だから、
いやもうそれは何でもやりますよと、歴史にこの会社を刻むためにっていうところが、なんかちょっと違うなっていう感じがします。
やっぱり当時、例え話ですけど、あの人なんかサイバーエージェントっぽいねみたいな。
ファッションだったり、例え言葉を使ってたりしたんですよ、僕も。
同世代のカウンターパートであるいろんな会社の人に。
で、あとネット業界と広告業界の特殊な単語とかも、すごいなんかこうCPCとかいっぱいあるじゃないですか。
そういう特殊言語も話すし、今までになかったような若い子たちが。
で、なんか結構エグゼクティブになってるしみたいな感じで、やっぱりその外から見ると確かにちょっと特殊感はあったなっていう。
今でこそやっぱり30年近く経って、なんかこう拡大もしてるから、いわゆる大企業っぽくなってきてるんですけど、
確かに初めの頃すごいカルト感感じましたね、なんか。
別に批判的な意味じゃなくて。
第5水準のリーダーシップとサイバーエージェントのバランス
分かりました。
なんか分かったんですよ。サイバーっぽいなみたいな、この人みたいな。
ありますよね、なんかこうサイバーエージェントっぽさっていうのは、なんかあの、みんな美男美女が多くて。
いや、そうだね、それもあるんですよ。
意識が高い系っていうのはちょっとネガティブに捉えられる言葉かもしれないですけど、当時は本当になんかもっとプラスなイメージで。
プラスなイメージで、まさに。
仕事大好きで、成果あげたくて、みたいな方たちがすごく多い。
週末サーフィンしたり、バーベキューするっていう、なんか印象があったんですよ。
ありましたね。
バーベキュー大好きで。
社員でやってますみたいな。
そうそうそうそう。
なんかそこが健全に集まってきて、みんなでチャレンジし続けてるっていう、なんか雰囲気はありますよね。
そういう中でまだどんどん、やっぱこう、藤田さんもさっきのブログで書いてたとか、インタビューでもビジュナリーカンパニー通りにやってましたよっていうのは、いかに意識してやってきたのか。
それだけでは決して成功の要因ではないと思うんですけれども、意識されてたっていうのが本当にわかるなというところです。
次に紹介するポイントはですね、その中でもちょっと応用しながら適応してるなっていうところ。
これは多分サイバーの皆さんはおっしゃってるか思われてるかわからないような内容なんですよ。
ここから私の推察も含まれた内容に入っていくんですけども、ビジュナリーカンパニー2、グッドとグレートの中でどんなリーダーがいいのかっていうのに、
第5水準のリーダーシップっていうのが、ビジュナリーカンパニーを成し遂げた企業でみんなそうだという話がありました。
この第5水準のリーダーシップっていうのは具体的にどんなものかっていうと、ちょっと詳細は過去の2話系聞いていただければと思うんですけども、
要は非常に控えめなリーダー、カリスマではない。成功したら他の人のおかげ、失敗したら全部自分のせいみたいな感じの、
承認欲求がゼロで、でも貢献意欲だけ莫大に高いみたいな。
もう悟り開いてるみたいな。
ですよね。じゃあサイバーエージェントどうかっていうと、おそらく藤田進さんトップは意識はされてるんじゃないかなと思います。
これ第5水準のリーダーシップが重要だと。ただ、現実的にはどう考えたってカリスマ創業社長なわけですよね。
もう上場を最年少でされた。マージャンのMリーグのチェアマンもやってると。
競馬のワヌシでオーナー。FC町田ゼルビアのオーナーもやってると。めっちゃ華やかですと。
周りがほっとかないところもあるですし、あとご自身で本もたくさん出されていると。もちろんマーケティング的なもあったと思うんですけども、どうしてもカリスマになると。
第4水準のリーダーっていうカリスマリーダーになるイメージですよね。
じゃあサイバーさんはどうやってバランスとったのか。第5水準っていうのは個人的に謙虚で組織への貢献意欲、職業意志っていうのはめっちゃ高いというところで、カリスマ経営者にそこはイコールにならない。
誰がそれをになったかっていうと、これはおそらく副社長の日高さんがその役割を担っていたかもしれないという気がします。
次回また詳細にやっていくんですけれども、日高副社長のロングインタビューの中でご自身は副社長ってバイスプレジェント、トップの次って意味なんですけども、ナンバー2と言われることにすら抵抗がある。
社長の下に序列があるとは考えていないとか、自分がボトルネックにはなっていけないという緊張感を持ち続けてきたとか、これまでにも社長になりたいと思わないかと聞かれたことはありますが、サイバーエージェントを立ち上げたときからそのような意識を持ったことはありませんとかですね。
何なんでしょうっていうぐらい黒子に徹するというか、そういう感じだなというふうに思うんですよね。
サイバーエージェントに参画、創業のときに参画されたときの価値観が一緒だったっていうのは、これは日高副社長もおっしゃられているところですし、
そこは2人でカリスマのリーダーと大工水準のリーダーシップっていうのを持ったというか、バランスよくですね、マネジメントで。
きっと2人だけがマネジメントチームではないというふうに当時から思われていたと思いますし、他にも幹部の方たち優秀な方たちもたくさんいらっしゃると思うんですけども、
そういう中でも控えめというとゲーム事業を推進してきたリーダーなので、それだけではないと思うんですけれども、しっかりとジャニーカンパニーの大工水準のリーダーシップを担うに値する方なのかなというのはちょっと外から見て感じるところですね。
確かに。これに関して、日高さんももちろんそうだと思うんですけど、僕藤田さんも、これも個人的見解なんですけれども、ペイペイとしてお会いしたりとかすることがあるんですけど、藤田さんもやってることとか出てるものを見ると派手で出たがってみたいに感じる人多いかもしれないですけど、
個人的にお会いして話するとめちゃくちゃ謙虚なんですよね。謙虚で、自分から出ていくみたいな感じを出さない方で、もちろん本質的には違うのかもしれないですけど、僕が本当に何度かご一緒の席になったときに感じたのは、
藤田さんにも見た目というか派手にメディア取り上げてるけれども、本人はちゃんと戦略があってやってるだけで何が何でも出たいみたいな感じでもなさそうだし、これはビジネスと外れるかもしれないですけど、僕もいろいろご縁があったので、それこそ藤田さん以外に同世代のスタートアップのどっちかでもガツガツした社長さんたちが何十人集まるみたいな
食事会とかも県庁が主催して行ったりしたんですけど、そしたらみんなリーダー社長ばっかり集まってるわけですよ。スタートアップの元気な30代、40代、20代も含めて若手の、ちょっと社名はあえて言わないですけど、インターネット系の集まってて、どんちゃん騒ぎもわーって盛り上がってるんですよ。その中でも藤田さんは静かにお酒飲んでるみたいな。
話しかけに行くとボソボソ話してくれながら、結構的確なこと言ってくれるみたいな。印象がちょっとあって、第4水準、第5水準を持ってるナンバーワンかもしれないなっていうのは、仮説ですけど、そこで日高さんとうまくやってるような感じを、これ全て推測なんですけど感じますね。
そこの雰囲気というか、もしも動画のインタビューとかそういうものでしか拝見したことないですけれども、謙虚だし控えめだし、前に出るというか、承認欲求強いっていうのはみじんも感じないようなただ住まいの方ですよね。
なんかそこはちょっとわかりますし、生でお話をされた平田さんの感想がその通りだと思いますね。
だから本質はどこにあるかわからないですけど、藤田さんももちろんビジュナリーカンパニー大好きで読まれてるって公言されてるので、どこかビジュナリーカンパニーの内容って目立つ社長じゃなくてみたいな要素があるじゃないですか。そこは意識されてるのかもしれないなと思いながらね。
そうですね。そこは意識されてるようでして、実はここの謙虚さみたいなものっていうのも、あとはどの人に対しても丁寧なやりとりをするっていうのはめちゃめちゃ意識されてやってるっていうのは著書の中にも書かれていてですね。
デールカーネギーの人を動かすっていう書籍があるんですけども、新入社員シーズンになると平澄になるような昔からのあれですけども、そこに書かれているようなことを面倒でも意識して守るようにしてるというか、偉そうに喋らないとか。
あとこっちの方が当然知っていて、もう知ってるからそんな話聞きたくないよっていうのがあったとしても我慢して聞くとか。そういうのを務めているっていうのまで、その書籍には書かれていて。
だからそこの自分を離出するというか、たぶんそれがいいと思っても、こんだけのポジションがあって力も持ちの方になると、やっぱりそうできないですよね。
そうできないと思いますよ、環境的には。でもそれをやってるのはすごいですよね。
ですよね。本当にそういう意味で、申し上げる通りすごい方だなって思いますよね。結果だけ見ると華やかっていうところがあるんでしょうけど。
人材選定の基準と「ハリネズミの概念」
それからですね、このビジュナリーカンパニーのところで、特にビジュナリーカンパニー2の中にあるんですけれども、やっぱり人を最初にという話でも、最初に誰をバスに乗せるのか、適切な人材をバスに乗せるのかっていうのは採用のところであったり、
創業メンバーの日高さんの話もそうなんですけども、いい人を選んでバスに乗せるっていうことはずっと徹底されてると。素直でいい人を採用するというところ。スキルよりも価値観とか人柄を優先すると。
これもミッションステートメントに書かれているんですけども、そこを徹底されてるなという気はしますね。
これもう言葉で言うと簡単ですけど、特に中途採用とか考えると悩ましい問題じゃないですか。
できないですね。
できないです。普通やっぱり中途で取るって。新卒だと素直でいい人っていうのはわかるんですけど、中途まで行くとやっぱりそれなりのコストをかけて取るし、欠員補充だったり部署強化だったりするから、即戦力が欲しいですよね。
そこに教育コストをかけるよりも。教育コストが無駄というよりはスピードも欲しいからってなったときに、ちょっと癖があるけどそこの業界のことを詳しいとか、実績がある人と全然経験ないですよ素直でって言ったときに、ここをちょっと保つので結構簡単じゃないなという気がしますね。
そうですね。おそらく中途の方とかキャリアのある人たちっていうのはスキルとか経験っていうのも見ていると思うんですけども。
ことこう診察に関してはここを優先されてるんだろうなっていうのは強く感じますよね。
今って採用とか特に中途の場合は何ができるかっていうところがあって、その方の年収が決まるっていう世界観、ジョブディスクビッションみたいなのをしっかりと明記して働く、評価されるっていうのがあると思うんですけども。
診察に関してはそれはこれまでなくて、その企業に入ってから何をやるかわかんないのでもう同一戦場で、みんな一律の新入社員の給料でっていう世界観だったと思うんですけど、最近そこも何となく変わりつつあるじゃないですか。
確かに確かに。
学生だけれどもAI使えます。前だったらプログラミングができますとか募金会計の知識がありますとか学地下でこんなことをクラウドファンディングで1000万集めましたとかっていう。
いますよね。SNSでこういうことやってますとか。
フォロワー20万人いますというところもありますよね。だからそこってスキルに特にビジネスの世界だとスキルとか能力とかわかるものに値段がつくっていう世界があると思うんですね中途採用とか。
それが新卒の方にもどんどんどんどんそういうプレッシャーが来てるっていう世界があるので、これから素直でいい人であるとか価値観とか人柄を優先っていうのがどこまで維持できるのか。
構造的にそれを超えたものを社会が求め始めたりとかそういうところも出てきそうな雰囲気があるので、より重要になる考え方なんだろうなっていうのが感じますね。
この人のところがちょっとありましたね。
ビジュナリーカンパニー2でハリネズミの概念というのがありました。
これも一転集中でやると。その一転っていうのはどんなところかっていうと情熱を持ってるっていうところと世界一になれる可能性があるかっていうのと、ちゃんと稼ぐことができる経済的にいけてるかっていうこの3つの要素が重なったところに集中するというのがあります。
ここは一丁目一番知的なものはインターネット企業というところで、そこはとにかくずらさないというのがあると思います。
ですからサイバーエデンサーのハリネズミっていうのは例えばこんな感じです。
情熱という観点ではインターネットとデジタルを通じた娯楽情報広告ここに情熱を持っています。
強み世界一になれるかっていうのはインターネット領域の営業力とかコンテンツの制作力とか技術力ですね。
経済的にはインターネットの広告収益とゲームのアイテムの課金、それから配信サービスの広告収益とかそういったところでちゃんと稼ぐモデルがあると。
インターネットっていう成長産業から、しかしぶらさないでしっかりとそれぞれの自由が連動するシナジーを生む、そこにどんどんどんどん参入していくと。
ここです。
でもこれだけ聞くと何でもできるんじゃないの?みたいな感じで思っちゃうかもしれないですけども、
例えば製造業だったりとか、不動産もデジタル的なものとかネットの紹介とかそういうのはあり得るかもしれないですけど、
多分リアルな店舗ビジネスとかリアルな不動産っていうのは多分手が出さないだろうなっていうふうには思いますね。
そこを意識されてるというのがありそうです。
そこ確かに他のIT大型ベンチャーというか、ITで大きくなった会社とちょっと違うとこかもしれないですね。
逆にそっち側に出してる会社もあるじゃないですか。
ありますあります。
いろいろやってそうで、ちゃんと修練されるところがあるっていう感じですかね。
これも特徴です。
ビジョナリーカンパニーの要素の実践と継続
あとは弾み車っていうなかなか動かない車を動かして動かしてっていうのは、
もうさんざっぱり言ってきたアベマの10年間がそれに当たるということで。
確かにそうですね。
全体的にいろんなところでビジョニーカンパニーの要素っていうんですかね。
そこはもう経営陣、福田さん含めた経営陣の皆さんが実際に言葉で残しているように、
ビジョニーカンパニーのこれですみたいな感じで、
何か価値観として、会社のビジョンとかミッションとか以外にもですね、
要素として経営の実践取り入れてるっていうのはすごく感じられる会社さんだなというふうに思いますね。
確かに。
木をてらった内容ってなかった気がするんです、ビジョニーカンパニーで言ってることって。
パッと見ると誰でもできそうなというか、いう感じはするんですよね。
決してそれをやるために多大な資本が必要であるとか、めっちゃ優秀な人がいないとダメだとかっていうんじゃなくて、
人間性だったりとか愚直さだったりとか、そういうことでできるものばかりだと思うんですけども、
それを経営のど真ん中に据えてひたすら続けるっていうことがこんなに難しいけど、
やり切ったら8000億企業作れるんだみたいな。
そうですね。
それは強く感じますね。
この番組、前回のイベントのときに高校生も来ていただいて。
そうですよ。
嬉しかったんですけども、学生さんとか若いビジネスパーソンの方とか、ビジョニーカンパニー、今の時代読んだら変わるかもしれないですよね。
ぜひぜひですよね、本当に。
それを読んで、俺行くぞって言ってる横で、じゃあ俺が支えようっていうことで、あの方とかもいらっしゃると思いますんで。
そういう、実際に学生じゃなくてもこれからという方にぜひ感想とか聞かせていただけると非常に嬉しいです。
はい。
ということで、今回2番系以上にしたいと思います。
2番系、組織を支えるナンバー2のひっこもごも。
ここまでお聞きいただきありがとうございました。
気に入っていただけましたら番組をフォローし、つぶし評価をお願いします。
エクセはお便りサイトでのご感想もお待ちしております。
ここまでのお相手は大津パートナーズ、勝宮水礼と、
しだれゆうすけでした。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
