燃え尽きた社長の現状
二番経営 〜組織を支えるNo.2の悲喜こもごも〜。この番組は、トップを支える立場から組織を動かす力を探るビジネスポッドキャストです。
こんにちは、株式会社オーツーパートナーズ取締役の勝宮すひでです。
源頭者新しい経済編集長のしだれゆうすけです。
二番経営第76回。今回のテーマは、燃え尽きた社長を復活させるには、です。
ちょっとなんかいきなり唐突な感じですけど、燃え尽きた社長で、しかもキャラはですね、スティーブ・ジョブスのような、そんな社長が行き詰まってると。
なるほど、なるほど。
はい。どうしましょうかっていうのをですね、平田さんとお話ししたいと思って持ってきたんですけども、これ実はリスナーさんからいただいたご相談です。
ありがたいですね。
はい、ありがたいです。ちょっとですね、そのリスナーさんからいただいたお便りと、その後ちょっとやり取り、情報をいただいたので長いんですけども、ご紹介していきたいと思います。
ラジオネーム、じんべいざめさんから頂戴したお便りになります。
もういきなり冒頭にですね、社長が瞑想中というタイトルがついてるんですけども。
はじめまして。いつも通勤中に愛聴させていただいております。
私は規模40名程度の製造業の会社で管理職をしています。創業10年、ここに来て社長が燃え尽きてしまい困っています。
分からない、決められないが口癖。だけど他人の言うことは全部気に入らないという状態で行き詰まっています。
関税のこともあり、これトランプ関税ですね。
そうですね、そうかそうか、製造業だから。
支給価格の改定をしなければいけないのですが、日々社長の気持ちが揺れて何も決まりません。
創業時、最初の数年はとにかく社員みんなが生活していけるようにが目標で、その後はとにかく売れ、もっと売れ、死んでも強豪に負けるな、もっと会社を大きくと勢いで走ってきて、
ある程度に成長した今は、ただただ毎日忙しくストレスが多いだけで、どこに向かっているのか完全に見失っています。
上を目指し続けてもキリがないので、社長にとってどれくらいの会社の規模、売上利益が理想的ですかと問いてみても、はっきりした答えが返ってこす。
あと5、6人、とにかく毎年30%の売上アップが目標と言っていますが、長期的な目標やビジョンが見えない。
彼も正直わからないんだと思います。ゴール、ミッション、ビジョンを明文化し、社員と共有したり、ウェブサイトにも載せましょう、一緒に考えましょうと提案したこともありますが、なぜか逆上されてその話は終わりました。
おそらくそんなことを考える暇もなく、ただ全力で走ってきたらここに着いたという感じなのだと思います。
コロナの頃は住宅ブームもあり、毎年異常な急成長ぶりでした。東方アメリカ在住ですと書いてあるんですけども、住宅関連のものを作られている製造業さんということですね。
まるでお祭りのような、それが下火になってきた不安も大きいようで、それでもキャッシュフローは健全で苦しい経営です。
このままでは社員の指揮も上がりませんし、社長の疲労とイライラで、社内の空気も重いです。
何も決められない、論的な話し合いができないと思いきや、突発的な決断をしたり、そして失敗すると人のせいにする、理不尽に怒鳴り散らかしたりするので、近づくのを怖がる社員も多いです。
昨年は彼とぶつかって辞めたり、クビになった人が10名ほどいました。
結構な、すごい規模ですね。
40名の会社ですからね、すごいですね。
この規模の会社では、かなりの数でもはや強行整治です。
取り扱っている商品に魅力を感じているのと、なんだかんだここまで会社を大きくしてきた彼の情熱や感を、私は尊敬していますし、
彼がここまで必死に育ててきた会社を、どうにかいい感じに保っていきたいと思っています。
そのために、ナンバー2として、私はどんなことができるのか、何かアドバイスがあればお願いできますと幸いです。
長文、申し訳ございません。というお便りをいただきました。
組織のストレス要因
メンタールームに送ってってもいい?
そうですね。番組がわかんなくなってきましたね。
本当にそうですね。これは大変な状況だな。
大変な状況ですよね。
この会社のナンバー2ってことなんですよね、この方が。
アドバイスをこの情報でしてもいいんですけども、
その後ちょっとやり取りをして、追加の情報をいただきましたので、それもちょっと合わせて共有して進めたいと思います。
すごい、メンタールームよりも丁寧。
この会社さんなんですけども、社長のご家族の方が経理を担当されているっていうのも、ビジネスの観点から見るとなかなかのキーポイントだと思うのです。
おそらく世の製造業あるあるの一つではないかと。
比較的小さい規模の会社ですかね。
どうしてもそのご家族の方がお財布の紐を握っていたいが、会計の知識がないがゆえ、結局ファイナンス関連のアナリシスや決断はすべて社長が行わなければならない。
というのもストレスの大きな一部だと推察されます。
今シリーズで取り上げられているスティーブ・ジョブスについては、弊社社長と被る点が多々あり、対応に悩んでいた頃関連映画を3本視聴しました。
企業の規模を比較したら数百分の1というレベルですが、映画の中でデジャヴーかな、このコケ身近で見たことあるなというシーンがいくつもあり、特に現実売却フィールドってやつですね。
いわれるジョブスのね。
有名なジョブスの現実売却フィールドの使い方がそっくりでした。
社内の数人にこの話をしたところ、みんな納得してましたっていう法則情報をいただいたという感じで、経理周りはご家族が見てるというところですね。
スティーブ・ジョブスっぽい本当の事故中なという社長でしたと。
なるほど。何歳ぐらいなんでしょうね、社長さん。でも結構なお年なのかな、それなりに。
創業して10年ですよね。
あ、そうか。だから意外と若いかもしれない。
40代ぐらいかもしれないですね。
なるほど。
昔はそうじゃなかったけど、ある程度いったところでコロナっていう影響もあったのか、今はもうこういうふうに、ある意味燃え尽きちゃったようにも感じなくはないですよね。
燃え尽きた社長を復活させるにはっていうテーマですけれども。
これをばっかりは、ナンバー2としてこれをもちろん支えていくってことが重要だと思うんですけれども。
こればっかりは、じゃあ今その社長がその状況にある根本的な原因が何なのかっていうのが、やっぱりわからない以上はなんか手立てできないかなっていう思いもあったりして。
改善提案の重要性
だから本当は探れれば探ってもいいですけどね。
ナンバー2みたいな立場であればこの方が、ぶっちゃけなんでなんすかみたいなここの本当にコアなところをぶつけてみて、なんかコミュニケーションできるとまずいいのかなっていう。
ただそれもなんかわかんないんだよねっていうことになるのかもしれないなと。
そうなんですよね。
思ったりしましたね。
でもなんかちょっと規模は僕の方がより小さいんですけど、ちょっとそのなんか気持ちはわかるところもあって、
なんかそのリーダーをやっていてある程度頑張って成果も出して人も増えてっていう段階において、
現実的に考えて、まあとはいえここまで大きくできないなみたいなことも知るし、
どこかそのなんていうのかな、飽きるんじゃないんだけれども、なんか長年それをやっていることに対して、
ちょっとこううつじゃないんだけれども、なんかそういう状態になるメンタリティっていうのは、僕も結構実感はあるんですよね。
やっぱり初めて成長させるところの方がリーダーとしては楽しいし、もうその時は何も見ずやれるけれども、
結局ある程度いってもここで安定しちゃった時に来るなんていうのかな、なんかそのファッと力抜けちゃう感じみたいなのがあると思うので、
その状態に陥ってるのかもしれないなあと思いましたね。
この話を拝見し、ジンベイザミさんナンバー2でできることってすごくやられてると思うんですよね、社長に。
ジンベイザミさんもおそらくすごい優秀な方なので、こういう時にトップってこうした方がいいとか、ゴールとかミッション、ビジョンみんなで作りませんかっていうふうにやっていたりとか、
会社の目標とかがないし、社員辞めちゃってるのもちょっと社長のそういうところもあるんで何とかしませんかっていう改善の提案をずっとされてると思うんです。
それ自体はもう何一つ間違っていないことだと思うんですね。
あとはそのご家族が経理やってるっていうところがなんかちょっとボトルネックになっちゃってるっていうのもあるんだなっていうのもあるんですけど、
似たような状況が弊社でもありました。
ちなみに当社の代表の松本はですね、スティーブ・ジョブズタイプって全然ないので、そういう意味では全然楽だったんですけども、
会社が40名ぐらいのときで、創業10年ちょっとぐらいのときに、この会社のゴールって何だろうとか、社長が思い描いてるものあったんですけども、
それが明文化できなくてみんなが同じところに向きにくい状況があったりですとか、
以前お話しした離職率40%みたいな時代も経験しているので、起きてる事象は当時と似てるなっていう感じです。
その時に当時我々がやったのが、ここに書いてくださっているようにビジョン・ミッションを定めて、会社の真ん中の柱を社長はずっと持ってるんです。
それを明文化してみんなで共有できるようにするっていうのを結構徹底して採用もそうですし、事業もっていうのを徐々にしていって、
社長のメンタルケアの重要性
だんだんだんだん改善してきたってところがあるので、アプローチは私も当事者だったら同じようにしているんじゃないかなと思います。
ただこの場合、社長がそういうのを相手にしないっていう感じでかなり拒絶をされているような印象です。
社長もそれをやった方がいいんだろうよっていうのはおそらくお分かりだと思います。
でも解決策みたいなのをポンと出されて、それが正しくても乗っかりたくない時ってあるじゃないですか。
もうなんかそれなんじゃないかなって気がしていて、
ナンバー2の役割かどうかは別で、ナンバー2の人がやらなくちゃいけないかどうかは置いといて、社長にひたすら話をしてもらう。
悩みなのか思ってることなのか、ただただ聞くっていうクッションを入れないと、
たぶんあのささくれだった気持ちのぶつかり合いになって、人が離れていく組織が分解してしまうって感じだから、
傾聴力をめっちゃ高めたコーチング。コーチングもなんかあれですけど、ひたすら話を聞いていく。
リッスンっていう本が一時売れましたけども、本当に徹底的な傾聴から始めるっていうのが必要な気がしますね。
やっぱりそこにおいて、会社の中では少なくとも君だよと、君には何でも話せるなっていう、
人目覚めさんにそういう関係であるのかもしれないですけど、そこのポジションをやっぱりより強固にするというか、
いうことだとは思いますね。さっき言ったみたいに、ある程度そういう仕事とかって人生長いマラソンみたいなもんなんで、
やっぱりやる気ある時とやる気ない時というか、毎回同じ速度で走れないんですよ。
特に始めの方に強く走った人っていうのは、一回どこかメタ認知してしまうと、結局世界は変えられないじゃんみたいな、
そういう主観で見ちゃうと、過去に努力してた自分が滑稽に見えるような、そして力入らない、
でも別に社員を壊せなきゃダメだからそれなりにやるみたいな、そういうモードになっちゃうことはあると思うんで、
それは社員が大幅に辞めたりとかそういうことで、もしかしたら社長の考えが変われば解決する問題かもしれないと思うんです。
仕事以外の要因の影響
今のところそれが見れないのがちょっと怖いんですけれども、どこかでやばいなってなった時に社長がメンタルを変えるっていうことが起これば変わるかもしれない。
つまり何が言いたいかというと、ある程度は時間が解決するかもしれないから、
でもその時までにずっとバディでいるというか、何でも聞いてあげるバディでいるっていう存在としていてあげるっていうのがまず大事なことかなと、
かずみさんおっしゃってた通り、傾聴するってまずそこだと思うんですよね。
もう一方ちょっと思ったのは、実はこの仕事をやること以外のところにもしかしたらこのやる気の出ない原因っていうのが社長にあるのかもしれないなと。
結局その人生の問題みたいな話もあるかなと思ってて、仕事以外の要素でうまくいかない時に誰しもが仕事に手が、意思決定ができなくなったりするじゃないですか。
例えば家庭でちょっと複雑なトラブルがあったりとか、そういったことの影響みたいなのがあるんで、もしかしたらこの社長さんも、
今までその会社を主軸に置いてた、この会社を大きくするんだっていうところに主軸を置いてたところからある程度軌道に乗ってメタ認知して、
あと外的な要因で離れてしまって、ちょっと変なコロナでペースが乱れてしまって今なった時に、
改めて何のために俺働いてんだろうな、俺生きてんだろうなみたいなところまで行き着いちゃってるような気もするんですよね。
そういう時ってすごい大事なのは、実は仕事環境がこう変わればこう変わるっていうようなソリューションもあるかもしれないんですけど、
一方、社長が生活する上、生きていく上でやる気が出ることが起こるとか、この会社を大きくすることが第三者とか社会的に評価をされるとか、
何でもいいんですけど、そういう目的が生まれた時にまた会社へのやる気が戻ってくるかなと。
すごい難しい話をしてるんですけど、本来社長っていうのはその仕事のことばっかり、会社のことばっかり考えて働いてほしいんですけれども、
それをやってきて力が抜けちゃった今においては、もしかしたら社長が別の打ち込むこととか間接的な目的を外部に持つことで変わられる。
もしかしたらそれが回り回って、じゃあ仕事も頑張らなきゃねみたいな感じにできるかもしれないと思ったんですよね。
だからそのあたりがちょっとこのご相談のレベルだと内容だとわかんないんですけど、
それって仕事以外のこともさっきの勝美さんの話じゃないですけど、傾聴するみたいなことからもしかしたらちょっとヒントがあるかもしれないなと。
社長への共感と支援
だからそこを探っていくことができると、本当になんでこうなったのかっていうのがわかる気はしましたけどね。
本当に経営中毒じゃないですけど、社長さんって孤独だし、持ってく場がないんですよね。
持ってく場っていうのは会社に対して例えばなんか給料が安いから上げてくれもそうだし、会社に快適なオフィスがないんでなんか整備してくれとか、こんなお客さんはダメだとかっていう意見が例えばメンバーの中から上がってきたとします。
マネージャーでもそういうクレームってあると思うんです。
そういうのってエスカレーションしていくことになると思うんですけども、トップだけではないんですけども、どっかでエスカレーションってする場所がなくなるんですよね。
社長はなんかうちの会社給料低いから高くしてくれって上に言うわけいかないし、マネジメントもそうな感じなんですよね。
その時にやったほうがいいこととかやるべきことだっていうことを下から突き上げられると本当にその対応ができなくなっちゃうっていうことってあるんですよ。
なので、自分が持っていくものを社長が誰かにスルーパスができないってことがほとんどだと思うので、そういうストレスを与えないで、今の悩みの所在っていうのが何があるのかっていうのも分析もできるし想定もできると思うんだけど、
一体それを捨てて本当にさらけ出すように話していただくような、もう本当に部下のほうから言うのもあれですけど、心理的安全な環境を作ってそこで吐き出してもらうっていうところから始めないと、ずっとうまくいかない気がします。
その中では、うちらさんおっしゃった仕事以外のプライベートだったりとかで充実すること、あるいはそこで起きた問題っていうのが原因ってことも起こり得ますし、メンバーの人たちが全く気づかないような一人だけで思い悩んでる課題っていうのもあるかもしれないです。
傍若無人と思っていたことが、誰も見えない大きい何かをめがけてやってることが、ちょっと顕在化したことなのかもしれないし、なんかちょっとそういうふうに優しく社長を見てあげてくださいっていうのは、だいぶ乱暴なあれかもしれないですけども。
ある程度はもうやられてるかもしれないし、あとは、この陣兵衛さんもなんでって思うことはあるとは思うものの、なんかある程度はそうは思うものの、かつみさんが今おっしゃってたように、社長って一人だし、決めなきゃならないわけじゃないですか。
でも、ぶっちゃけ僕も社長ではないけど、事業の責任者だったときに決めてくださいって言われるんだけど、ビジネスなんて答えないから、絶対正解わかんないじゃないですか。自分なりの言い訳をつけて、もしくはそれに基づくリサーチデータをもとに、じゃあこうしよう、Aにしよう、Bにしようって決めるわけで。
まあぶっちゃけ、それを予言者じゃない限り正解は出せないんですよね。だからその気持ちにも共感してあげるというか、もともとがガツガツだったんでしづらいと思うんですけど、まあ社長の気持ちもわかりますぜっていうスタンスを、とにかく会社に一人でもいてあげるってことはすごく大事。
もうほんとそうですね。
だからそういうスタンスを、なんかここまでいろいろやってきて動かなかったんであれば、ある程度社長により共感するようなふうにして、そうですよね、決めらんないっすよねみたいな。
いやもうほんとにね、そこだと思います。もう共感だと思いますし、なんかこう核あるべきとかソリューションをやっぱ求めてないと思うんで、ひたすら共感して話を聞けばいいと思うんですよね。
私はあなたの理解者ですっていうことを相手が拒絶しても、なんかちょっとやり続けるっていうことを、だからご信頼を得られるような形にするっていうのは結構大事な気がしますね。
ナンバー2ってことで言うともう社長と親中するっていうとそこまではないかもしれないんですけども、ほんとに寄り添うっていうところ。他の人が理解しなくても自分だけは寄り添うとか、自分だけは理解するっていうふうにすることがブレイクスルーできる唯一なのかなって気はしますね。
そうですね。だからこれだという多分明確なあれはないんですけれども、ちょっと今日お話ししたようないろんな手をもうちょっと本人の情報を探るというところもそうですし、共感するというところをやりながらも何か糸口みたいな。
ただなんか前半で僕言いましたけど、それプラス世の中の状況とか経済の状況とか景気、それ日本も今明るくはないんですけれども、そういったさらにそこに外敵要因が入ってくるんで、これ先延ばしにするわけじゃないんですけれども、ただこれを気負ってしまうのも大変だと思うんですよ、相談者の方が。
社長の状態と現場の声
本当にこの状態が続いて経営が悪化していくんであれば社長をこのままでいいのかって話になってきちゃうと思うんですよね、そもそも。その時社長はどう思うかってまた話があるんですけど、そこの話まで行くまではやっぱりとはいえあんまり社長に寄り添いすぎて現場から嫌われてもあれだし、現場の声はちゃんと伝える。今黒字が出てるっていうのは素晴らしいことだと思うんですけど。
本当ですよね。
でも今起こってる現象を見るとこれがより厳しくなってくると思うんですよね。そういう局面においてまた社長の考えも変わるかもしれないなと思ってるので、万能薬はないんだけれども、時間をかけて突き沿っていく気持ちでやっていくのがいいのかなっていう気がしました。
そうですね。なんか社内の方とか社長に狂気に開いて話してもらうっていうステップがいきなり難しかったら、他の外部の人とかに本当に社長の話を聞いてもらうとか、その内容を共有してもらう必要もなくて、ただ書き出してもらうっていうだけでもいいと思うので、そこはぜひおすすめしたいですね。
私も社長やったことがないんで偉そうに言えないんですけど、きっと社長というかトップにしか見えないものっていうのが我々の想像以上に多くて、下が思ってる核あるべしっていうものの2,3回転ぐらいそこを考え終わってるケースも実はあったりとかもするので、そこは寄り添って開けてくださいっていう感じですかね。
でもまぁちょっとあとあれですけど強硬的な話ですとはいえ決められないと言いながらも、自分の他人の決定は気に食わないって怒られたりするんでしょうけど、逆にもうこれは現場頑張るしかない状況ではあるじゃないですか。そういう面倒くささを残しながらも食いパグれるわけにはいかないですし、赤字にするわけにはいかないから、そういうもんだと割り切って現場はもう頑張って社長をうまくコントロールするって言い方変なんですけど、下からこう動かしていくってことも、
現場には求めたい気がするんですよね。このナンバー2としては。
そうですよね。現場引っ張んなきゃいけない。責任感もねお持ちでしょうから。
そう。だからそこに挟まれて大変なんですけど、逆に言うと、じゃあ決めていいんですか?こっちでみたいな状況をもううまく使いながら、ちょっと答え探っていくってことかなと思いましたね。
ちょっと社長さんとお話ししたいぐらいですね。
そうなんですよ。
なんかね。
そうなんですよ。でもさっき勝美さんもおっしゃいましたけど、こういう時って実はそういうあまり利害関係のない第三者、それがプロでもいいですけれども、プロじゃなくても普通の年が近いビジネスパーソンとか、そういう人となんかがヒアリングした方が答えが出てきそうな気がしますよね。
そうですよね。なんかご自身でなんか気づくとか、なんかその機会を作ってあげられるといい気がしますね。
いいかもしれない。
いやーまあでも陣兵衛さんのなんか奮闘具合が本当に目に浮かんでご苦労されてるんだろうなーって思いますね。
はい。ぜひともちょっとね明確なこれというのは出せなかったですけれども、何かヒントがあればなと思います。
ありがとうございます。ぜひその後の話とかまた教えていただければと思います。
はい。それでは2番K組織を支えるNo.2の引き込む後もここまでお聞きいただきありがとうございました。
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ここまでのお相手は、しだれゆうすけと
かつみやすいででした。ありがとうございました。
ありがとうございました。
