経営体制の変更
こんにちは、株式会社mentoのCTO松山です。
mento.fmは、mentoに関わるメンバーが、
mentoの事業や組織について、ありのままを語っていく番組です。
今日は、mentoがシリーズBの資金調達をして、
会社のフェーズが変わり、経営体制も変更になったので、
変更の背景とこれからについて、
CEOののりさんと副社長のたんげさんと一緒に話していきたいと思います。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
じゃあ、まず早速なんですけど、
今回、5月から経営体制がどういうふうに変わるのか、
変更する背景についてなど、のりさんから教えてもらえますか?
はい、ありがとうございます。
今回、経営体制として、もともと僕とたんげと松山、
3人で取締役という形で、ここまで創業からやってきているんですけれども、
そこの体制を、まず取締役というところを、
僕とたんげの2名にして、松山執行役員に、
そしてたんげをCOOだったところから、
副社長という形で役割を変更させてもらいました。
というのが実際やったことですね。
何でそんなことをやったのかという話なんですけど、
やっぱりシリーズBで資金調達をして、
15億円という大きな投資をいただいて、
しっかりとここから会社を大きくしていく、
そして新しい価値を生み続けるという意味で、
やっぱり経営体制が強固であるということが、
やっぱり最も会社の運命を左右するという中で、
ここまで創業期のメンバー、我々3人だけでは、
できないことというのがめちゃくちゃあると思っているので、
よりパワフルな方々を経営陣にお迎えしたいというところを踏まえて、
執行役員レイヤーというものを作って、
新たにCOOをはじめ、
強い方々をお迎えしたいというのが、
今回の変更の意図だったりします。
コーチングビジネスの成長
ありがとうございます。
今のりさんから説明あったように、
5月から新しい経営体制になって、
その話もしたいなと思っているんですけど、
これまでのこと、シリーズBの資金調達のまでのことを、
ちょっと振り返っていけたらなというふうに思っているんですが、
もともと僕らがやっているコーチングビジネスって、
スタートアップとしてなかなか大きく成長させるのって難しい、
みたいなのって言われてくるところだと思うんですけど、
僕らその中でも中間管理職向けのコーチングっていうマーケットを
作ってきたという自負があると思っているんですが、
それをどうやってゼロから作り上げてきたかみたいなところも、
話していければいいかなと思うんですが、
ここに関してのりさん、いかがですか?
ありがとうございます。
そうですね、最初は我々、
中間管理職務系をやろうなんて思ってみなかったっていうのが、
実際のところで、
2Cのアラサーのキャリアコーチングみたいなところを、
プラットフォームで、
誰でも簡単にいいコーチに会えたらいいよねっていう、
本当にシンプルな自分たちの動機に基づいて、
コーチングのプラットフォームを始めたというところが、
イベントのスタート地点です。
やっていく中で、やっぱりお客さんとして最初に、
実はメルカリさんがね、
うちの中間管理職にコーチングさせたいんだけど、
本社はB2Bやらないんですか?みたいな。
そんな感じでお客様からの需要に、
やる予定なかったけどやります!みたいな感じで、
最初答えていたっていうのが実際のところ。
やり込んでいく中で、
B2Bの方がより強いペインと、
そして事業としてのグロースの可能性っていうものを感じ取って、
自分たちの事業のフォーカスを変えてきて、
それもB2Bで誰でもいいっていうことよりは、
より会社の中で、
強い期待と裏返しで負荷もかかっているような、
中間管理職の方々が我々のターゲットだというふうに磨かれてきて、
今があるかなと思っています。
ありがとうございます。
タンゲさんはレビニュー組織を見ていたと思うんですが、
最初2Cのサービスから始まって、
気づいたら思いっきり超エンプラサーチみたいな、
こういうビジネスをやって、
レビニュー組織の難しさみたいなのってめちゃめちゃあると思うんですけど、
どうやってこのエンプラど真ん中のビジネスを作り上げてきたか、
ちょっと話してもらってもいいですか。
ありがとうございます。
立ち上がりについては、
先ほどのりさんが言ってくれた通りだなと思っていて、
個人向けにコーチングというものがすごく魅力があって、
効果があるぞっていうのを信じてやっていて、
今はもうそれは変わっていないんですけれども、
初期のお客様は本当に、
メルカリさんとか、LINEさんとか、リクルートさんとか、
ワンオワン文化がすごく、
ヨモヤマ文化がすごくあって、
対話ということの重要性を分かっていらっしゃる企業様、
結構リベラルな人事策を取られる企業様を中心に、
ご導入いただいていて、
そこは元々我々が結構カルチャー的にもバックグラウンドだったところもあるので、
かなり自信があったというか、
これは絶対にうまくいくなと思っていました。
もう1個分岐点というかフェーズが上がったなと思ったのは、
よりバーニングなのは、
日本のトラディショナルカンパニーの企業の皆様かなと思っておりまして、
我々が元々顧客とか通信ユーザーのターゲットにもいなかったような、
本当にトラディショナルな製造業のお客様だったり、
消費者のお客様だったり、
40代、50代の課長の皆様に対して、
このミドル層のコーチングが必要なんだということが、
自分たちの想像よりもたくさん商談であったりとか、
ご期待をいただくことが増えたりとか、
実際価値提供してみると、
今まで以上に喜んでいただけている感覚みたいなものがあって、
ここによりバーニングな顧客がいるんだなというのは、
最初の1年とかの発見だったかなというふうに思っています。
そこから実際にお客様と向き合わせていただく中で、
彼らの会社の中にたくさんのメンバーがいて、
ミドルマネージャー、中間管理職と呼ばれる方々の周りにたくさんの人がいて、
彼らの情熱とかやりがいみたいなところが、
2Cで我々がご提供させていただいているお客様のエルビングにもつながっているみたいなところも、
すごく立体的に感じることができたので、
かなり初期の段階から、
この事業ドメインとか顧客は、
我々のビジョンにつながっているなということを確信できたので、
迷わず邁進してきた。
プロダクトと顧客の関係
難しい部分はもちろんあったんですけど、
自分たちの提供価値とこの課題に迷わなかったというのは、
すごく良かったポイントかなと思っています。
確かに。
大きな会社の人事の方と向き合っていて、
その方の編業とかがあると、
社会の熱を上げられているなみたいな感覚がめちゃめちゃ感じますよね。
感じる。
感じます。
自分たちが思っていた組織とか企業に対する当たり前とかが、
自分たちも気づいていく発見がすごくあって、
どうですか、のりさん。
やっぱり、我々にとっても最初はリアリティのないお客様像っていうところが、
実際だったと思うんだけど、
関われば関わるほど、すごいしんどそうだなみたいな。
やっぱり組織が大きくなればなるほど、
その構造の中で自分という存在を、
ある種形を変えて、その構造に当てはまるように振る舞わざるを得ない。
っていうのが、これはもう組織のある種の出前というか宿命だなと思っているんですけど、
なんかその中でもやっぱり、
自分を殺して働くのか、
それとも自ら望んで自分の形を変えて、
のびやかに働いているのかっていうのはかなりギャップがあるなと思っていて、
お客さんによく初期言われたのが、
自分がいかにこの会社で生き残るために鎧を着込んでいたのかに気づかされました。
そういうコメントをたくさんいただくにつれ、
自分たちがのびのび仕事しているって、
意外と普通じゃないとか、
どう考えても、
子というよりも、
集団としてどうあるべきかっていうことが、
優先されすぎてしまっている世の中の構造なんだなっていうのを、
お客さんの声を通じて気づかされたので、
なんかここに日本の宿図がある気がするみたいな、
そういう気づきは初期特にあったかなと思いますね。
ありますね。
結構初期から本当に、
エンタープライズのお客様だったりとか、
社数でいうとスタートアップとか本当に幅広く、
ご関心を持っていただいて、
こんなに需要があるんだっていうところだったりとか、
お客様とか取引当たりの単価っていうのも、
最初、ゴーチングって何?みたいなところから始まるので、
本当に少ない人数とか少ない金額から始まっていくお客様が多かったんですけども、
2年目、3年目とどんどん大きくなっていく会社さんばっかりだったので、
これ本当に価値があるんだなとか、
初年度の導入人数とか金額も、
当初想定したよりもどんどん大きくなっていっているので、
世の中も変わっているし、
自分たちもこの企業とかこの商材っていうものの、
ご提供の仕方とかどうすれば価値を出せるのかっていうのを、
戦略的にやれるようになったっていうのが、
B2B のエンタープライズの事業をやってこれた背景なのかなというふうには思っています。
ありがとうございます。
シリーズ B までの話でいうと、
プロダクトの話にも触れたいなというふうに思っていて、
さっきもあった通り、最初 2C のアプリケーションから始まったもので、
それを B2B のほうに切り替えて、
今エンタープライズに提供しているところで、
効果の検証みたいなところだなというふうに思っていて、
もちろんコーチがレコメンドされて、
コーチングをアプリケーション上で受けられるっていう、
体験自体はプロダクトとして提供していたんですけど、
やっぱり 2C と一番違うところは、
2C はぶっちゃけ、
B2B市場への進出
例えば1万円とか2万円1回コーチングにかかりますだとしても、
その1万円、2万円払ったっていう、
それでいいやって、その人が思えれば終わりなところに対して、
B2B だとやっぱり人事の皆さんが、
お金を支払うっていうところに対して、
実際に受ける方が、実際に管理職の皆さんっていうところで、
その人が感じている効果が、
本当に ROA が合うのかみたいなところが、
すごく大事になってくるんですよね。
なので、そこにすごく一番難しさがあるなというふうに思っていて、
僕らは何をやったかで言うと、
実際にコーチングを受けられた方全員にインタビューをして、
一人一人の生々しいデータをもとに、
その方の課題が何で、結果どうなったのか、
みたいなところを、すごく生々しい個票として扱って、
最終的にはこういう効果がありましたっていうのを報告する、
みたいなことをやりに行ったわけなんですけど、
これ一般的に考えると、
訂正データを大量に扱いに行くんで、
かなりコストがかかるんですが、
ここにプロダクトであったりだとか、
テクノロジーを注入して、
これをローコストでやるみたいなことを実現したのが、
法人向けにコーチングを提供するっていう上では、
すごくプロダクトチームの一個大きな仕事だったんじゃないかな
というふうに思っていて、
デジタルプロダクトを作るだけがプロダクト組織の仕事ではなくて、
会社全体にレバレッジがかかる、
オペレーションエクセレンスを構築していくみたいなのも、
プロダクトチームの一つ重要な一種だなというふうに思っていて、
ここはすごく大きなターニングポイントだったなと個人的には思っています。
新しい資金調達とチャレンジ
あとはAIの話。
最近はやっぱり盛り上がってますけど、
僕らとしても途中で、
コーチングの内容をAIサマリー化するっていう機能を作って、
これはお客さんにものすごくいい反応をいただいたんですが、
正直、ボトムアップのアプローチではなかったんですよね。
お客さんからめっちゃ欲しいと言われてたから作ったわけでもないし、
コーチの人たちからもめっちゃ作ってほしいと言われてたわけでもないみたいなところなんですけど、
絶対にこっちの世界のほうがいいでしょっていう、
僕らの信念とマーケットの状況を踏まえた形で作りに行った。
やっぱりコーチングっていうマーケットが、
特に日本だとまだ未成熟なので、
正解を誰も知らないという状態なので、
僕らが正解を見せに行かなきゃいけないっていうのはめちゃめちゃあるなというふうに思っていて、
実際新しい価値が目の前に出てきたら、
顧客の目が変わるみたいなのってすごく感じた一瞬だったなって思うので、
ここのプロダクト化やっているところにAIを注入できたみたいなところも、
一つ大きなターニングポイントだったなって振り返ってみると改めて思います。
今の話すごく振り返ってみると大事なポイントだったなと思っていて、
やっぱりB2Bに振り切るという意思決定も、
もちろんお客様からの後押しはあったんだけれども、
最終的に我々が日本全体に対してインパクトを出していきたいよねっていうことは、
本当に初期から経営人として擦り合っていた部分。
スモールグッドのビジネスで終わらせるつもりはないっていう前提があって、
その中でグローバルで眺めてみたときに、
スケールしているビジネスってどうなんだっけと。
例えば我々が常にベンチマークしているようなベタアップというユニコーンがあったりして、
そのベタアップが同じなんですよね。
彼らもB2Cから始めてB2Bにピボットして、
そこからエンタープライズに入り込んでスケールしていったみたいな、
そのストーリーも横目で睨みながら、
彼らが市場として当たり前でなかったものをデザインしてきたという事実はあるかなと思っていて、
それを我々も同じようなものをそのまま作っても、
やっぱり日本のマーケットっていうところにフィットしない中で、
どうやったら日本のお客さんが、
まだ使ったことのないようなコーチングというものそのものを歓迎してくれるんだろうかというところだったり、
より使いやすくなってくれるんだろうかというところは、
結構プロダクト面でも苦心した部分だし、
結果的にオリジナリティーが出せつつある部分かなというふうには思いますね。
そうですね。
なのでやっぱり自分たちのポジションって、
今の日本のマーケットでいうと結構唯一無二というか、
みたいなのを築けているっていうのも、
そうやって自分たちが大事にしているところから、
割とトップダウンでお気に入っているっていう、
ポジションをちゃんと取っているっていうのはすごく大きなところかなって思っています。
ちょっと話を少し未来の方に移していきたいなというふうに思うんですけど、
管理職コーチというマーケットを切り開いてきた我々が、
今回の資金調達を経て新しいチャレンジをしていくっていう話なんですけど、
プレスリリースとかブログとかでも発信してますが、
これからコーチングの会社から、
マネジメントサクセスのプロダクトカンパニーになるっていうことを、
発信はしていくんですが、
ここについてちょっと具体的な話をしていきたいなと思っています。
まずのりさんから、これからメントがチャレンジしていくマーケットと、
どういうプロダクトを作っていこうとしているのか、
みたいなところを教えてもらってもいいですか。
はい。
やっぱりスタートアップの定石として、
小さな、まだできていないマーケットから独占をして、
そこから大きな市場にエントリーしようぜっていうのは、
本当によく言われることだと思うんですけど、
我々もまさにそのチャレンジを今しようとしていて、
ブルーオーシャン中のブルーオーシャンみたいな、
コーチングというマーケット、
逆に言うと市場がまだ未成熟というところで、
一定の存在感を作りつつ、
やっぱりそこから発見してきた顧客のペインっていうものを、
すごく深く考えていたときに、
やっぱりこのミドルマネジメントという存在そのものが、
今とっても難しい状況に置かれている、
この日本国内でっていうのが、
我々が着眼しているポイントだったりします。
管理職の罰ゲームか、
なんていうふうに言われるトレンドが、
あったりするわけなんですけれども、
やっぱり仕事が無限に増えていく中で、
待遇が良くならなかったりとか、
支援が少ないというのが、
管理職が今置かれている状況で、
結果的に本人もしんどいし、
周りで見ててしんどそうだからもうやりたくない、
自分はやりたくないです、いいです、みたいな。
そういうような人たちが、
残念ながら世界一多いと言われてしまっていると。
これって結局、
日本の企業の競争力ということを考えたときに、
どう考えても現場のリーダーたちが、
生き生きと力強く働いてくれていないと、
そんな勝てる組織にならないし、
成長していくような事業なんて生み出せないと思うので、
これはただの社会現象とか社会学みたいな話じゃなくて、
結構どの会社でもリアルな経営イシューとして、
今捉えられつつあるポイントかなと思っていて、
その経営イシューであり、
社会課題というところに対して、
我々はど真ん中からコーチングという強みも活かしながら、
ソフトウェアの力を使って、
管理職のエンパワーメント、
引いてはその先のチームのエンパワーメントというところまで、
市場を切り開いていきたい。
その第一因者になっていきたいというのが、
これから目指す姿かなと思います。
管理職のエンパワーメント
何かそこに対して、たんげさんも何かありますか。
ありがとうございます。
のりさんが言ってくれた通りだなと思って聞いてたんですけど、
何かこう振り返ってすごく思うのは、
バーニングニーズがあったからとか、
お客様の要望があったからっていうところから、
BtoBとかエンタブライズのお客様と出会わせていただいて、
振り返って思うのはやっぱ大好きになっちゃったんですよね。
何か企業で頑張っている管理職の方々とか、
彼らと頑張ろうとしているメンバーの方々とかを、
すごい大好きになっちゃったなと思っていて、
スタートアップにもそのビジョンミッションバリューとか、
すごい良いカルチャーがある会社がいっぱいあるんですけど、
何か別にスタートアップだけじゃなくて、
日本企業もすごい良い社群とかカルチャーとか、
創業の思いとか良い製品を持っている会社さん、
すごいたくさんあって、まだまだやれるなとか、
もっと魅力があるなっていうふうに思ったんですけど、
その時にやっぱりセンターピンでハブになると思ったのが、
中間管理職の方々。
個人のお客様も含めて思うのは、
自分はこういなきゃいけないんじゃないかとか、
こうあるべきっていうものにとらわれすぎると、
人間苦しくなるなっていうのが、
自分たちがコーチングを通して向き合ってきた課題だと思うんですけど、
組織において一番べき論を押し付けられているのは、
中間管理職だなと思っていて、
メンバーは、どっか授業員の皆様は、
より子とかウェルビングとか働きがいっていうところが重視される時代になったと思いますし、
よりエグゼクティブになっていくと、
その人がもともと持っている資質でどう成果を出すか、
スタンスを切るかっていうことが求められると思うんですけれども、
よくお客様と組織の中で、
酸素が薄いところがあるよね、みたいなのも言うんですけど、
一番激無で、一番自分を殺さなきゃいけないような感覚を持ってしまいやすいポジションの方っていうのが、
やっぱりいらっしゃるなっていうのをすごく感じて、
なんですけど、彼らとコミュニケーションしている人が、社内でいうと人数一番多いんですよね。
経営体制の見直し
なんで、彼らがウェルビングであることとか、
彼らが持続可能に頑張り続けられること、
彼らの背中を見て頑張りたいと思う人が増えることが、
企業2C2B関係なく、やっぱりこの国を良くしていくなっていうふうに思ったので、
マネジメントサクセスって呼んでいるところを、今、会社全体で作っているところだとは思うんですけど、
自分なりに解釈しているのは、やっぱりウェルビングを起点に持続可能であることだったりとか、
なんかスーパーマネージャーじゃなくても、
ちゃんと一生懸命頑張っていれば、自分と組織を振り立たせることができるっていうことを、
コーチとかプロダクトの力を使いながら支援していきたいなって、
多くのことを求められてきた彼らに支援する味方になりたいなっていうのを思っているっていうのが、
自分たちがこれからするチャレンジかなっていうふうに思いますね。
なんかすごく、コーチングを通じて、本当に彼らの本音に触れてきたと思っていて、
かつ、熱を本当に取り戻していくような瞬間に、我々は出会ってきたんですよね。
そうなのよ。
めちゃくちゃ染みてくれるじゃん。
そうなのよ。
だからこそ、熱を取り戻したその先まで、我々は支援したいっていうのが、今回の経営的な意思だと思っていて、
ウェルビングへの取り組み
やっぱね、実談も足りないんですよ。
足りない。
すごくモチベートされて、コーチングによって、やるぞってなった人たちが向き合う現実って、
やっぱり毎日定例とワンオンで1日が終わって、自分の仕事夜中にやるかみたいな状況だったり、
働き方改革で労働時間がガッと減って、週末まで含めてメンバーがやりきれなかった仕事を全部巻き取ってやるみたいな。
なぜならば労働、労組には入ってないから、労働時間は青天井であるみたいな。
そうね。結構そういう現実もあって。
エンゲージメントサービスもらって落ち込んだりね。
そう。結局やっぱりやらなきゃいけないこととか、仕事実務っていうのはあって、そこに対しての、本当に実談としてサポートが必要だなと思ったので、
我々のプロダクトをこれから作っていく部分は、マネージャーに本当に武器になる。
そしてパワードスーツを着せるような、そういったものにしていきたいなっていうのはあるんですけど。
実際プロダクトを作ってくれる松山さんはどう思ってますか?
どう思ってますか?
そうですね。僕、EM系のコミュニティによく出入りするんで、割とマネージメントしてる人たちの生の声を聞くんですけど、
反応としてやっぱり多い。みんなめちゃくちゃ興味持ってくれるんですよ。
僕は反応としてやっぱり面白いし、これが問題だよなと思っているのが、ようやく我々のことを考えてくれる会社が出てきたか、みたいな反応をもらうことが多いですね。
待望のことによって、やっぱり管理職たるものをこれぐらいのことはしなければならないみたいな風潮がやっぱり強すぎるし、
それを外からも与えられてるんだけど、彼ら自身もベースを持ってるんですよ。自分自身で。
なので、「あ、いいんですか?私たちにこんな支援があって。」みたいな反応をされることが多くて、
僕らはプロダクトを作っていくことも大事だし、それを社会に装着していくことも大事なんですけど、
一種のやっぱり啓蒙だと思っていて、彼らに支援をすることこそが会社にレバレッジをかけることですよっていう。
ピュアに考えてみたらそうじゃんねって思っていて、かなめじゃないですか、管理職って。
なので、そこが起点になってチームも動けば組織も動いていくっていうところに対して、
ちゃんと適切に投資をしてこいよ。管理職だからできるでしょ?じゃないでしょ?っていうのを、
僕らはプロダクトセットで社会に言っていくっていう、そういう責務を改めて担ったんだなっていうのを結構思うんですよね。
資金調達と今後の展望
なので、応援してますが一番言われることなんですよ。こんなに嬉しいことはないなと思っていて、プロダクトを作る上で。
確かに。
エンジニアの方々が一番先進的な感覚、その方に対して先進的な感覚を持ってらっしゃるなっていうのもすごく感じてて、
EMとテックリードの制度だったりとか、マネジメントへの移行度が低いとかもそうなんですけど、
他の職域とか企業とかと話していると、できて当たり前だと思ってますっていうのがまだ結構濃かったりするから、
啓蒙っていうのはおっしゃる通りだなと思いますね。
しかも支援する側の人事の方々は基本的にソリューションが少なすぎるんですよね。
何とかしてあげたいんだけれども、ワンワン上手くなったらみんなのエンゲージメント高くなるからワンワン研修やりますか?みたいな形に落ち着くんですよね。
それ自体は別に悪いことじゃないんですけど、やっぱりそれで管理職のやることが減るかとか、
っていうとすごくちょっと間接的だったり遠回りだったりするケースもあるなと思っていて、
管理職が一番楽になるのは何っていうと、メンバーが楽しいことなんですよね。
みんながいい感じに仕事してくれてたら、マネージャーは楽なわけですよ。
だから管理職を助けるという意味でも、いかにメンバーを含むチームとして機能する状態まで導けるか、
それを筋トレ的なというか、筋トレをして強くなってそれを実現してくださいっていうものではなくて、
本当にダイレクトに仕事がうまく回るようになるとか、
メンバーが生き生きと働き始めるっていうことに対して、直接的な支援っていうものがこれまでソリューションとして足りてなかったようなと思うので、
本当に我々のプロダクトの思想っていうのは、現場にあると思うし、
マネージャー、そしてメンバーが自ら進んでこれが必要だっていうふうに思って使ってくれる、
そういうHRテックプロダクトであるっていうことが欠かせない観点かなと思っています。
そうなった時に今後、多分この領域って今我々が先陣切ってやってると思うんですけど、
近しい領域でやってくるプレイヤーだったりだとか、
既存のHRテックのプレイヤーがもう少し軸足をずらしてこっち側に来るみたいなことも考えられると思うんですけど、
勝ち筋みたいなのってどう描いてますか?
そうですね。まず前提として、マーケット盛り上がってくれとは思っている。
我々が一人相撲してもしょうがないんですよ。課題がでかすぎるんで。
なので様々なプレイヤーが参入してきて、この領域熱いぞってなること自体は絶対にいいことだし、
そうしていきたいなと思っています。
その前提で、とはいえそれで競争に負けて、僕らがいいこと言ってたけど何年だったねみたいな形に絶対になりたくないし、
我々が本当にティアワンのプレイヤーであるっていうところは欠かせない考え方だなと思ってるんですけど、
どうやって勝っていくのって考えた時に、
例えば既存のHRテックとの差みたいなところで言うと、
大きな差分は、さっきも言ったんですけど、HRを楽にするためのソリューションなのか、
現場がより生き生きと働きやすくなるためのソリューションなのかっていうところには明確な差分があると思っています。
残念ながらやっぱりHRテックっていう風に考えた時に、
HRの業務が楽になるとか、データがたまっていい感じの意思決定できるようになるっていう風なことを
主軸に置かれている、それはお金払う人だからそれはそうですよねと。
なんですけど、結果現場はどうなってるかっていうと、
マネージャーからすると今までExcelでやっていた仕事が、
ちょっとSaaSに置きかかって、ちょっと気の利いた保存してくれるかなみたいな、
本当にそれぐらいの話かなと思っているので、
もっと日常に寄り添ってデータを入れる箱ではなくて、
本当にマネージメントとしての活動だったり、コミュニケーションが変化する。
ここに体験を突き詰めて作り込めるかっていうところ。
あとはやっぱり単機能ではなくて、統合的に、
マネージャーがここさえ見ていればチームの運営を間違えない、
あるいはよりレベルの高いマネージメントができるっていう状態まで、
プロダクトとして作り込めるか。
ここにかかっているかなというふうには思います。
そうですね。さらに言うと、やっぱり僕らはコーチングっていう、
人の支援を明確にアセットとして持っているのはめちゃくちゃ大きいなというふうに思っていて、
言うてもマネージャーの業務って、
分かってるけどできないみたいなところってめちゃくちゃ多いじゃないですか。
なので情報として集まっていて、必要なソリューションも明確なんだけれども、
どうしても気乗りがしないとか、背中を押してもらうまで動けないみたいな状況って正直あると思っていて、
そこでやっぱりソフトな支援を持っているっていうのが僕らの非常に大きな強み。
なのでそこが確立されているからこそ、
ハード側の支援に今僕らが乗り移れるっていう、
すごく面白いタイミングでもあるかなというふうに思っていて、
そこのハードの支援とソフトの支援の両輪を回せるっていうのが、
僕らの唯一無二のポイントかなっていうのは思ってますね。
まさに。
一個だけアホみたいなこと言うんですけど、
はい。
日本一管理職の悩み聞いてきた自信があるんで、
それはそう。
絶対負けないです。
それはそう。本当にそう。
あと日本一コーチと向き合ってきた自信もあるんで、
いろんなキャリアだったり、コーチングスクールの、
とかいろんなモチベーションを持ったコーチと向き合って、
コーチング提供してきた実績、実績というか日本一、
そうですね、自信があるんで、
管理職の実際の支援をするってなって、負ける気がしないですね。
やっぱりこの領域、なんやかんや新しい人入ってくるんですよね。
うん。
なんですけど、やっぱりみんなムズって言って出てくるんですよね。
なんか消えちゃったなみたいなのって本当にたくさん出てきて、
めんどくさいんですよ、やっぱり。
人を動かして、みんなが気持ちよく働いてくれて、
結果の価値を提供するっていう。
ここが難しいけど、価値がすごく出るっていう部分で、
コピーが難しいんですよね、やっぱり。
だからこそ、ソフトウェアとプロフェッショナルのコーチの力、
ここが組み合わさったときに、
経営チームの変革と目標
分かってるけどできないんだよねっていうことを乗り越えていく、
本当に実談になるかなっていうふうに思うので、
いや、負ける気しないよね。
負ける気はしないですね。
なんでタンゲ乗ってくれないの?
しないです。やるだけだと思ってます。
やるをはやるだと思ってます。
気合入りすぎて黙ってたの?
気合入りすぎて。
あとはちょっと最後、
多分もうこれ収録時間的に最後になるかなと思ってるんですけど、
最後、改めて新しい経営チームを作って、
今後走っていくぞっていうところで、
今後のメントに求められる経営チームの理想だったりだとか、
来てほしい人みたいなところを最後のりさんから話してもらって
締めていこうかなと思うんですが、いかがですか?
めちゃくちゃ強い経営チームになりたいです。
結局強いって何っていう話なんですけど、
もちろんVisionに対して本気でコミットできるっていうことが大前提だと思うし、
いっちょ成功したろうみたいな話ではなくて、
本気で世の中変えるぞっていう迫力で、
まずは経営をできるかっていうところが一つポイントかなと思います。
加えてやっぱり、
より高いレベルでの経営リソースを集めるっていうことと、
本当に大胆な意思決定をどれだけしていけるかっていうことにかかってるかなと思います。
正直それを我々今の3人だけではまだまだできないと思う。
それはなぜならば、やっぱり自分たちも手探りでここまで経営してきてるので、
まだ見てきてない景色がたくさんあると思う。
だからもっと自分たちと違う景色を見て、
違うアングルからメントの可能性を引き出してくれる経営チームにしていきたいと思うし、
その能力多様性とか経験の多様性ってものが、
この会社を絶対に強くしてくれると思っているので、
そういう方向で経営チームを良くしていきたいなと思っています。
新しい挑戦と未来の展望
ありがとうございます。
僕からも一言だけ言いたいんですけど、
他の会社のことをどうこう言うつもりもないんですけど、
本当に社会を良くできる会社だと思っていて、
僕らの授業を伸ばすことが本当に社会の価値につながるっていうのを、
100%僕は信じきってるんですけど、
多分メンバーもみんな信じきっていて、
そこに向かっていってるっていうのが、
経営者の一番面白いところだなって僕は思っています。
なので、そこに同じ思いで乗っかってきてくれる方を、
僕は経営チームとして迎え入れたいなと思っています。
たんちゃんもぜひ最後に。
ありがとうございます。
とてもワクワクしています。
これまで5年半とかかな、3人で経営をやってきて、
本当にずっと楽しかったし、やれること全部やってきていて、
次のフェーズで新しいコンセプトとプロダクトも出すっていう中で、
自分たちの限界を越えて成長したいっていう意思表示だと思うので、
何が起きるんだろうなっていうのをすごい楽しみにしてるので、
我々と一緒により大きい景色を見てくださる方、
社会を良くしたい方に出会いたいなと思っています。
本当それ。
今日はちょっとこの辺でおしまいにしたいなというふうに思っております。
ちょっといつもの我々の雰囲気とは違って、
少し固くなってしまったんです。
緊張してたよね。
緊張してしまいましたね。
みんなお話大好きなんで、
ほっておくとたぶん1時間でも2時間でも喋っちゃうと思うんですが、
今日はここまでにします。
現在MENTでは様々な職種のメンバーを募集しています。
この番組を聞いて興味を持っていただけましたら、
番組概要欄にある採用サイトより応募をお待ちしております。
またSpotify、Podcastなどのアプリお聞きの場合は、
ぜひ番組のフォローをお願いします。
それではまた次回もお楽しみに。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
