【CEO Voice】シリーズBを迎えたmentoのこれから〜マネジメントサクセス構想とは〜

シリーズBとメントの未来

こんにちは、株式会社mento広報の岩塚です。

mento.fmは、メントに関わるメンバーが、

メントの事業や組織についてありのままを語っていく番組です。

今回は、メントがシリーズBで16億円の資金調達をしたので、

メントのこれからを代表ののりさんと話していきたいと思います。

新しくCompany Deckも作成しておりまして、

概要欄にURLを貼っておくので、

もしよければそちらも合わせて見ていただけたらと思います。

のりさん、よろしくお願いします。

よろしくお願いします。

では、Company Deckでもエグゼクティブサマリーとしてまとめている、

我々が注力していく課題と

事業の変化について話していきたいなと思います。

まずは、私たちがこれから向き合っている社会課題、

誰のどんな課題を解決しようとしているのか、

というところからお話お願いできますか。

はい、ありがとうございます。

日本で、従業員エンゲージメントが、

世界でも類読みないぐらい低いと言われています。

どのぐらい低いかというと、世界の平均が23%なのに対して、

日本で全体6%ぐらいしかエンゲージしていないと言われていて、

すごい平たく言うと、仕事やる気ない人たちが多いと言われちゃっていますと、

みんな一生懸命働いているでしょうという感覚もあるんですけど、

やっぱり数字で見ていったときに、

どこかでちょっとやらされかんじゃないですけれども、

主体的にというよりはどちらかというと、

仕方なくみたいな形で働いている人たちが多い傾向にある。

しかもそれが、世界的に言うとエンゲージメントって

右肩上がりで少しずつ上がっているんですけれども、

日本は横ばい、なんならちょっと下がってないみたいな状態になってきてしまっているので、

やっぱり働く熱量みたいなものがどんどん失われてきてしまっていて、

それがやっぱり国の生産性だったりとか、

あるいは働く人たちの幸せっていうものにネガティブな影響を与えているっていうのが、

見て取れる数字かなと思っています。

これ、熱を高めていく、エンゲージメントを上げていこうと思ったときに、

すごくいろんな要因があると。

わかりやすく欧米と比較したときに、

日本って新卒から就寝雇用みたいなところがベースになっていたので、

自ら仕事を選ぶとかキャリアを選ぶというよりは、

会社にあなたじゃあこっち転勤してくださいって言われたら、

マジかよとか思いながら従うしかないみたいな。

本当に右も左も分からない学生自分に会社に骨を埋めるっていうことを決めて、

ひたすら求められるままに働き続けるみたいな、

こういう受け身な感覚がベースにあったので、

まさにこの欧米型の雇用に転換していくという流れの中で、

少しずつ上がっていくかもねみたいなところはあったりするわけなんですけど、

とはいえ働く環境を選ぶっていう転職だったりの機会って、

ライフイベントなので機会そんなに多くないと。

実際にはそこで働いている期間中に、

どんな環境でどんな言葉をかけられて、

どんな期待をかけられて働いているのか、

これがやっぱり従業員エンゲージメントにクリティカルに関わっているんじゃないかなと僕らは思っています。

結局その大きな働く環境を左右するっていうのが、

中間管理職と言われるような人たちかなと思っています。

たぶん岩塚さんも経験あると思うんですけど、

上司がすごく、上司のこと好きかとか、

上司にすごくよく育てられているかどうかとか、

働きやすさとか、働いている時の自分の成果の出方とかって、

全然違うっていう感覚ないですか?

やっぱり目標をどういうところに置いて、

それに対してどうフィードバックを日々もらうかとかで、

自分の成長実感とかも全然変わってきますし、

私自身ではないですけど、

上司ガチャみたいなので、すぐ辞めちゃうみたいな、

友達も周りにいたりもしたので、

結構ここは本当に大きいなと思っています。

そうですよね。

人は会社を去るのではなく、上司のもとを去るみたいな、

格ゲーみたいなものもあるぐらいには、

やっぱり大きな影響力のある方々であり、役割かなと思っているんですけど、

その中間管理職の方々が伸び伸び生き生きやれているか、

そもそもっていうふうに考えていた時に、

実はそうでもない現状があるっていうのが、またポイントかなと思っています。

そうですね。実際、なりたい人がどんどん減っていっているみたいなところも、

調査としてもよく言われたりしていますよね。

APECの中でも一番日本はなりたい人が少ない、

全体の2割ぐらいしかなりたがっていないみたいな、

インド8割超えてますみたいな、

やっぱり国の勢いと出生意欲みたいなのって、

めちゃくちゃ影響しているんだろうなと思うんですけど、

それにしても低いでしょ、日本みたいなところで。

なんで低くなっちゃうのかなって言った時に、

これも複合要因だとは思うんですけど、

やっぱり今の管理職に求められている負荷の高さというところと、

一方で、食われなさみたいなところと両輪あるかなと思っています。

給与水準が実はあんまりメンバーと大きな差がないよっていうのが国際的にも分かっていたり、

一方で働き方改革だって言って、

メンバーの方はあんまり働かないように、働かないようにっていう形で、

労働組合に守られているので、そういう力が働くんですけど、

管理職になると労組から抜けるんですよね。

労働組合のある会社で働いたことないんで、そうらしいっていうことしかしない。

私は働いていた時に上司だけずっと残っていたのを覚えています。

先に帰ってすいませんって。

それは白車をかけているんですよね、今働き方改革っていうのは。

なんで、終わらなかったなっていう仕事を、

じゃああとはやっときますっていう形で巻き取って、

土日一生懸命やるみたいなことが結構状態化しているので、

結果的に管理職の方の8割以上の方々が、

月1回以上、ああもう無理だみたいな、

バーンアウトと言われるような状態に陥っているというのが、

我々の調査でも分かっていたりして、

なんかもう大変すぎるでしょう、この管理職っていうのが、

日本で今陥っている現状かなと思いますね。

管理職の新たな課題

ありがとうございます。

最近で言うと罰ゲーム化する管理職っていうタイトルの本も

結構読まれていたりとかもして、

まさにメディアとかでも結構取り上げられる機会も

増えているかなと思うんですけれども、

特に最近の時代の変化だったりとか、

背景みたいな部分でどういうことが今起きているのか、

教えていただいてもいいですか。

そうですね、やっぱり管理職って元々忙しいし、

元々大変な仕事だったとは思うんですね。

最近特にその負荷が増えていると言われている原因、

いくつかあるんですけど、

一個はやはり雇用のあり方が変わっているというところで、

新卒一編とだったところから、

中途採用、いわゆるキャリア採用と言われるものが増えていると。

なんかもう全体の採用計画のうちの、

もう半分ぐらいを中途にやっていくという計画が

企業の調査でもあって、

これ新卒ばっかりとった社会からすると、

びっくりするぐらい比率が上がっているわけですよね。

それに合わせて、

雇用のあり方もメンバーシップからジョブ型へというところで、

年功上列だとなかなかスキルフルなキャリア採用の人とかが来てくれないわけですよ。

実力主義だと思っていったら、

全然認められてもらえないじゃないですか、みたいなことが起きるので。

自分より働いていない人が給料もらっているみたいなこととか。

なので、やっぱりジョブベースで役割を決めて、

そこに人を当てていくという考え方に変えないと、

そもそもキャリア採用がうまくいかないというところもあるので、

転換していくぞというふうになっていると。

なんですけど、ジョブ型に変えていくと、

社内的には何が変わるかというと、

やっぱり一番評価が変わるんですよね。

やっぱり評価って、これまでメンバーシップの場合って、

正直全員Aでもいいみたいな。

差をつけなくても別にいいと。

それはもう一生懸命長く働いていれば給料上がっていくんだから、

あとはそんなに失敗しないように頑張ってね、みたいな。

そういう消極的な評価制度がメインだったところに、

今本当にいろんなお客さんと話してるんですけど、

もうめっちゃ差をつけようとする仕組みに変わってるわけですよね、制度として。

なので、低い評価つけなきゃいけないんで、

管理職からすると、ちゃんと説明しなきゃいけないし、

説明しても納得してもらえないことも多いので、

やっぱりそういう人とも一緒に働き続けなきゃいけないっていう、

モチベーションコントロールが難しくなっていたりとか、

言い方間違えるとハラスメントだっていうふうに言われるわけじゃないですか。

はい。マルハラとかもいろいろ出てきますが。

文末に割りつけただけでマルハラって言われますからね。

恐ろしい世界ですよね。

地雷が多いんですよね、とにかく。

やっぱりリモートもコロナ以降加速しているので、

変わらせずに仕事をすると、やっぱり一人一人が何をやっているかわからないんですよね。

見えていない中で、やっぱり人を的確に評価し、

モチベートしてっていうふうにやっていくこと自体も、

やっぱり難易度としては圧倒的に高くなってくるので、

こういったことの複合要因によって、

管理職というものがもう無理っしょっていうぐらいまで難しくなってしまっているというのが現状かなと思います。

ありがとうございます。

本当にいろんな要因が含まれて管理職が大変になっているっていうところが今かなと思うんですけど、

実際にコメントでいろんな、コーチングでいろんな管理職の方のお話を聞く中で、

生々しい声というか、

のりさん自身が見てきたこと、気づいたことみたいなこともあれば聞きたいなと思ったんですが。

そうですね。

例えばリモートみたいな話さっきしましたけど、

なんか、

Teamsとかで会議してるじゃないですか。

大体。

で、

大事なアジェンダでみんなでアイディア出しながらやっていきましょうみたいな議論のときに、

Teamsに入ったら全員画面オフ、ミュートンみたいな。

なんか問いかけても全然リアクションないんですよねみたいな話とかは、やっぱりリアルに起きていて、

でもみんないろんな環境で働いてるし、

インターネット遅い人もいるし、

こんなもんかなみたいな。

ちょっと遠慮しながら、

良くないと分かりつつも、その状況でなんとか適応してやっていくしかないみたいなところで、

結構もがきながら働いてる管理職の方々とかは、やっぱりよく耳にしますね。

そうですね、確かに。

ただそれでもなんか管理職の、なんか強くあらねばならぬじゃないですけど、

何でも自分ができてしっかりフィードバックしなきゃいけないみたいな、

あるべきにとらわれて、よりつらくなってるみたいなのもあったりするのかなとか。

そうですね、なんか本人も強くあらねばとか、

なんだろう、ちょっと言い方あれかもしれないですけど、

一人前みたいな、大人であろうみたいなのが、

やっぱり管理職になってくると、どうしても力役として働くと。

会社もそれを求めるんですよね。

完璧なマネージャー像みたいなものを定義して、

そことあなたの差分はこれです。

全部できるようにやってくださいっていうのが、

基本的なスタンスだったりするので、

そうなってくると結構やっぱり大変というか、

常にできてないことと戦い続けなきゃいけないっていう、

どうやっても自己肯定感が上がらない構想みたいな風になっていきますよね。

ありがとうございます。

ここまで少し我々が向き合っている課題とか、

中間管理職のお話をしてきたんですけれども、

HRテックにおけるメントの位置づけ

中間管理職含めて組織のエンゲージメントを高めるだったりとかっていう意味で言うと、

いわゆるHRテックっていう領域で、

結構様々な企業がいろんなソリューションを作ってきたかなと思うんですけれども、

なんかその中でメントがこれからどういうポジションを取っていこうとしているのかみたいなところも教えていただけますか。

僕らはですね、もともとHRテックと言われるジャンルでやってるわけなんですけれども、

HRテックの主戦場がどこにあるかというふうに考えると、

これまでは採用とかローム管理とか、

あるいはタレントマネジメントと言われるような領域で、

どちらかというと人事の目線で見たときの制度設計だったり、

システムとしての運用をDXしてくれると、

効率化をしてくれるというような仕組みが主戦場だったかなと思います。

なのでHRのエンパワーメントという意味で言うと、

ものすごく進化してきているし、

だいぶ紙文化だったりとかアナログな業務が多かったところから、

だいぶ前に進んできてるんじゃないかなと思っています。

一方で大きくHRとか食ったときに、

やはりHR担当だけでは成り立たなくて、

現場の管理職も含めたHRというふうに捉えたときに、

現場の管理職からすると、

今までのHRテックがどう見えていたのかというと、

Excelでやっていた仕事をSaaSに入力先変えてください。

と言われて、そうなったんですね。

やっときます。以上。みたいな。

情報の格納先になっているという感覚で、

逆に言うとメンバーをまとめ上げて目標を達成していくという

管理職の仕事からすると、

やや作業というか、

本当に部分的な話だったかなと思っています。

なので、言い換えれば、

現場の管理職がメンバーをまとめ上げていくという、

現場のマネジメントというものに対してのHRソリューションというものは、

まだまだ足りていないし、

部分的にはあるんだけれども、

分散してしまっていて、

いろんなツールを人事が入れてきたけど、

ぶっちゃけ使いこなせないですわとか、

あるいはサーベイとか見て、

ふーんって言って閉じるみたいなですね。

やっぱり積極的に活用できる状態化と言われたときに、

なかなか難しいというのが、

これまでの現状だったかなと思うので、

この現場の管理職をエンパワーし、

チームをまとめ上げていくためのソリューションというものが、

まだ決定的なものが出てきていない。

ここがまさにHRテクノのラストワンマイルだと、

僕らは考えていて、

この領域をメントが取り切っていくぞというのが、

基本的な筋ですね。

管理職の支援とニーズの変化

ラストワンマイルっていうキーワードが、

結構自分も聞いたときにすごい分かりやすいなというか、

確かに現場の人が最後変わらないと、

精度がいくら変わっても、

何も最後フードの部分というか、

ソフトの運用面って変わらないよなと思っておりまして。

ここにどういう思いを込めて、

今メントがラストワンマイルに行くぞという風に思ってらっしゃるのか、

聞いてもいいですか。

はい、そうですね。

本当にこう、

なんていうんですか、

事件は現場で起きてるんだよっていう話だと思っていて、

やっぱりこう、

日々触れるような情報だったりとか、

システムみたいなところが、

働きやすさだったりとか、

パフォーマンスを決めると思っているので、

まだこう、

世の中に出ているソリューションでは、

その最後の本当に現場までの、

短い距離の部分が、

届ききっていないという風に捉えているので、

こういうラストワンマイルっていう表現を使っています。

ありがとうございます。

ラストワンマイルの支援として、

これまでで言うと、まさに管理職にワンオンワンのコーチングがつくっていうところで、

管理職の支援をしてきたかなと思います。

少しこう、これまでの話もできたらと思うので、

これまでシリーズAの調達のときにも、まさに法人向けのコーチング事業を加速させるという目的で調達して、

ここまでたどり着いてきたかなと思うんですけれども、

どういう風に事業が変化してきたのかっていうところを教えてもらえますか。

そうですね。

今言ってもらった通り、

僕らはずっとこう、コーチングのプラットフォームです、

なんていう風に言っていたんですけれども、

今言ってもらった通り、

僕らはずっとこう、コーチングのプラットフォームです、

なんていう風に言いながら事業を立ち上げてきたわけですね。

そして、管理職の方々に主に使っていただく機会が増えて、

特に管理職に特化したコーチングのシステムです、サービスですという形で、

主にエンタープライズのお客様に提供してきたというのがここまでです。

そうですね。ニーズが変わってきたという意味で言うと、

やはり管理職育成支援という文脈の、

そもそもその文脈というもの自体が増えてきたとか、

理解されるようになってきた。

もうちょっと言うと、

管理職の人たちに対して、できていないことがあるから、

スキルを何とか立ち上げなきゃっていう風に、

これまでで言うとよく思われがちだったところから、

もう十分頑張っているので、

どうやってこの人たちが本来持っている力を出して、

チームを機能させられるようにするのかという、

どうやって支援をしていくのかという考え方に、

徐々にやっぱり世の中も変わってきているかなと思います。

まさにメントで結構長くご利用いただいているパナソニックインダストリーさんとかでも、

研修はもうやりきってきたけど、

変われない最後を支援したいみたいな理由で、

メント利用いただいたりもしていますよね。

そうですね。

やっぱり、研修って皆さん同じ知識を多くの人にインストールして、

共通言語を作ったりとか、

そこからコミュニケーション負荷を下げていくという意味で言うと、

ものすごく大事なことなんですけど、

一方で、分かっちゃいるけど、なかなか解決できない問題っていうのも、

やっぱり人間なんで残るわけですよね。

そこは本当にこれまでで言うと、

あなた大人なんだから何とかしてくださいと言われ続けてきたところだし、

それをカバーするのが上司の役割だよねとかっていうふうに、

さらにマネージャーの上の人たちというところに期待されていた部分なんですけど、

マネージャーの悩みも多様化しているし、

それこそマネージャーオブマネージャー、

部長さんとか役員の方が現場で管理職をしていた時代からも変わってしまっているので、

その人たちの経験がなかなか通じなくなってきているというのも、

やっぱり育てる上で難しくなってきているポイントかなと思っていて、

なんて今まさに現場と向き合っている管理職が、

マネジメントサクセスの追求

自分なりの答えを導いていくということが、

世の中的にも求められてきているかなと思います。

ありがとうございます。

まさに自分なりの答えを導くみたいなところも、

すごくポイントかなと思うんですけど、

実際にこれまでメントの管理職コーチを提供してきた中で、

改めてメントってどういう提供価値があるかっていうところを

原稿書いていただいてもいいですか?

はい。

メントのサービスの価値を一言で言い表すと、

やっぱり人の行動が変わって、

それによってチームが元気になるっていうことかなと思います。

人っていうのは管理職の方々のことを指しているんですけど、

やっぱり日々忙しくあれやこれややって、

なんとか業務を回しているっていう中で、

チームをもっとより良くしていきたいなとか、

そのために何ができるかっていう思考を回すのって簡単じゃないんですよね。

立ち止まる瞬間みたいなものがないわけですよ、日常に。

なのでメントが管理職の方々一人一人に

コーチングを受ける機会っていうものを提供していくことによって、

忙しい日々の中でもチェックポイントのようなものを設けて、

改めて今自分ってどういう状況にいて、

本当はどうしたいと思っていて、

なんでできてなくて、

でも何やってったらうまくいくんだろうか。

こういったことをですね、コーチとの問いを受けながら、

ある意味全問答のようにですね、正解のないことに対して、

自分なりの解を見出していく。

自分が気づくと、やっぱ行動変わるんですよね。

なんかなんだろう、やっぱりあせえこうせえって人に言われると、

人間やる気起きないじゃないですか。

勉強しなさいって言われると勉強しなくなくなるっていう、

したくなくなるっていうのと一緒で、

やっぱりサーベイであなたの組織はエンゲージメント低いんで、

何とかしてくださいみたいな言われるんですよ。

分かっとるわな。

分かってるけどどうしたらいいか分かんないんだよみたいな感じで、

同時になってしまったりとか、このチームじゃ無理ですよみたいな。

人のせいにしたくなったりとか、そうなっちゃうんですよね人間なんで。

その中でもやっぱり、あなたどうしたいですかっていうふうに

日常の中で問い直されて、どうしたいかって言われると

そうっすねみたいな、本当にこう自分の内面と向き合っていくような

時間っていうものが起点となって、

管理職の価値観や行動が変わり、

結果的にチームが変わっていくっていうような、

そういう提供価値かなと思います。

ありがとうございます。

まさに自分で言ったからにはやらなきゃみたいなところでも、

結構宣言したことをやっていく、変えていく、

行動に落としていくみたいなことは、

お話も聞いてきたかなと思います。

ありがとうございます。

これまでのMENTのサービスについてお話したんですけれども、

これからMENTが取り組んでいく、

ラストワンマイルの支援っていうところで、

改めてMENTはマネジメントサクセスプラットフォームに

進化していくってところを掲げています。

このマネジメントサクセスっていう領域で、

プロダクトを作っていこうと考えている背景の部分だったりとか、

あとはそれがどういう概念やプロダクトなのかってところを

教えてもらえますか。

そうですね。

マネジメントサクセスっていう言葉は、

僕らが作り出した造語なんですけれども、

読んで字のごとく、

マネジメントという営みが成功するっていう状態を

作っていくためのプロダクトであり、

プラットフォームですっていうのが、

僕らがまず実現したいことです。

それを実現しようと思ったときに、

マネジメントサクセスってそもそもなんだっけみたいな

話になってくるわけなんですけど、

僕らは管理職だけではなくて、

チームのメンバーも含めて、

全員が自律的に成果、そして成長に向かって

行動を続けられて、

それが持続可能性があるというような状態が

マネジメントサクセスの状態かなと思っています。

言い換えれば、

誰かがすごい頑張って一人一人を成功せっていう風に

指示を出して、

何とか踏ん張ってチームを動かしてます

みたいな状況だったり、

あるいはもう半年くらい辞めてもいいから

とりあえず今やり切れみたいな、

持続可能性のないやり方っていうのは、

それはもう我々の目指している

マネジメントサクセスの状態ではないかなと思うので、

あくまでも自律的に、

そして持続可能で誰もが成果が出せる

というような状態まで導ける。

それが我々が実現したい

マネジメントサクセスかなと思います。

ありがとうございます。

このマネジメントサクセスっていう領域に

改めて進化していくことに決めた背景

みたいなところも伺えますか?

管理職支援の重要性

そうですね。

コーチングを通じて管理職の方々に触れて

人事の方ともお話ししていく中で、

僕らができている価値提供って

まだまだ本当に一部だなというか、

管理職の方々をエンパワーして

しんどい中でも何とか前向いて

やっていくぞっていうところを支援できている

感触はあって、

管理職の方を元気にできているなというのは

すごく手応えがあるんですけど、

一方でその先チームが本当に変わって

成果が出るところまで支援しきれているか

と言われたときに、

そこは結構管理職の方々の力量だったりとか、

それこそメンバーの方々の能力値みたいなところに

依存してしまうというのは実態かなと思います。

なので、

いわゆる人材開発みたいな

管理職の方々を成長させます

っていう世界から、

チームが最終的にはパフォーマンス高く

そしてエンゲージメント高く

働けるっていう状態を実現したいから

管理職を支援するわけであって、

そのより目的に対して

ダイレクトなソリューションに

我々は進化していきたいなっていうのが

たくさん管理職の方々の支援をさせていく中で

もっと我々できることあるよねっていう風な

ビジョンの拡張につながっていったという形ですね。

AIによる効率化

ありがとうございます。

実際そのチームのパフォーマンス向上に

つなげるっていう意味で

具体的にこれから作っていくプロダクトって

どういうシーンで

どんな風に使われることを想定されているんでしょうか。

そうですね。

やっぱりマネージャーの仕事って

目標を達成しましょうということもあれば

メンバーのエンゲージメントを高めましょう

ということもあれば

ちゃんと育成して

自分の後輪だったり

メンバーのレベルを上げて

中長期的に目標達成できるような状態まで

導きましょうとかですね。

パフォーマンスエンゲージメントという

ヨーロッパのペンと

このPEDって僕らは呼んでるんですけど

この3つの軸で

管理職は仕事をしていると。

そのためにやっていることって

本当にさまざまあって

例えば

定例をやって

一人一人の進捗を確認して

目標ちゃんといくかなとかですね。

なんかまずいこと起きてないかなとか

みんな元気にやってるかなっていう

コンディションの把握したりとか

不安不安で悩み聞いたりとか

ちょっとなんかまずいことあったら呼び出して

あれまずかったよって

フィードバックしたりとか

あとはやっぱり

半期に1回の評価とかですね。

こういう

マネジメントを

うまくいくための

本当に一個一個は小さい活動なんですけど

それを繰り返し繰り返し

丁寧にやっていくっていうのが

マネジメントの主要とかなと思っています。

じゃあ実際そういうときに

マネージャーの方々はどうやってるかっていうと

結構やっぱり

涙ぐましい努力をされているなと思っていて

メンバーの

コンディション把握するためにとか

状況把握するために何やってるんですかって聞くとですね

そもそも

決まった形はないと

なので自分はいろいろと模索していく中で

この

秘伝のエクセルにですね

みんなの状況を

定期的に書き込んでもらうっていうのをやってて

これやるとみんなの顔見えていいんですよね

とかですね

あとは評価のときに一人一人にちゃんと

適切なフィードバック返さなきゃいけないから

自分で

一人一人の名前と

いつどんなことが起きたのか

それに対して自分はどう思ったのかっていうメモをですね

一生懸命残してます

とかですね

やっぱりこうアナログな管理と

なんかこう

俗人的なオペレーションみたいなもので

なんとかしているっていう状態があるの

ですね

なのでこう遠回りしちゃったんですけど

じゃあ例えば

11で今

このメンバーに対して

どんなフィードバックをしたほうがいいのか

とかどんなところに

サポートを入れたほうがいいのかって

やっぱ感覚でやってる

わけですよね

でも日々の活動の中から例えばじゃあ

報告の資料とかから

本当はこの辺扱ったほうがいいんだけどな

っていうことがあるけれども

実はちょっと11のときは

思い出せなくてなかなか扱えない

とかって起きたりすると思うんですね

じゃあ11のアジェンダみたいなところを

自動で吸い上げて

AIが提案してくれたりとか

あるいは評価のタイミング

とかでこれまで

蓄積された日々の活動ログ

っていうところから

この人に対してどんなフィードバックを

返してあげたらいいのかというような

内容をAIが

叩き台というかですね

提案をしてくれるとか

あとはやっぱり一人一人の

マネジメント

方針みたいなところも

結局感覚でやってるわけですよね

なんですけどそれを

アセスメントなど通じて

僕らは取説って呼んでたりするんですけど

一人一人へのマネジメント方針

みたいなところも

サジェストしてくれて

それが日々更新されていくので

人の成長というものに

意図を持って取り組むことができる

こういった統合的な

マネジメントに必要な

ツールキットみたいなものが

全部まとまってる状態っていうものを

作り出したいと思っています

まさに管理職が

AIを日々使いこなして

評価だったり

ワンオンしていくみたいな構想なのかなと

おっしゃる通りですね

思いは使いこなすという

感覚から

AIが

横にいてくれる

自分のサブとして

管理職の

業務の一部王になってくれるぐらいの感覚

で

仕事ができると

より管理職は一人一人に

深く向き合ったり

業務の目標達成について

深く思考したりっていうような

余力ができてくると

さらにここで取得されたデータをもとに

実際のチームで

起きている生々しい

状況を一緒に

コーチと眺めながら

どうしていきますっていう話を

できるので

主観によらないような

コーチングのテーマ設定みたいなものも

できるので

より一層この能力開発

マネージャー管理職の方々の能力開発っていう部分と

チームへのアクションみたいなものが

うまく噛み合って

回っていくっていう状態が

僕らなら作れるかなと思ってます

新しいマネジメントの未来

ありがとうございます

実際ただ管理職が

AIとうまくこのプロダクトを

使いこなすまでも一定はハードルあるかな

と思うんですけど

そのあたりはどういうふうに

支援していきたいと思ってますか

そうですね

やっぱり

使い慣れないものを使うとか

自分に

どんな良いことを

もたらしてくれるのか分からないものって

最初は誰しもハードルがあると思うんですね

結局

一定の

習慣化がなされていくか

とかきっかけがあるか

みたいなところに尽きるかなと思っていて

僕らはそこに

支援を入れられるっていうところが

強い部分かなと思っているので

本当にコーチと話しながら

どう

ソフトウェアだったりとか仕組みを

使いこなしていくのかっていうところも

直接的に人と話しながらできる

っていうところも含めて

支援していきたいなと思います

ありがとうございます

まさにこれまでのMENTのプロフェッショナル

コーチっていうアセットを生かしながら

そうですね

もう一つ事業について

聞きたいなと思ったのが

おそらくこのパフォーマンス

マネジメントっていうような市場になる

と思うんですけど

それがどんな成長性があるのか

みたいなところも気になる部分かな

と思っています

そのあたりどういう風に考えていらっしゃいますか

はい

そうですね

僕らって今管理職コーチという市場

なので

もうちょっと言うと

ビジネスコーチングというドメインですね

その外側に何があるかって言われると

法人向けの研修市場というものがあります

大体これが国内で言うと

5300億円ぐらいの市場規模になっていて

そのうちの大体10%ぐらいが

ビジネスコーチングに置き換わるんじゃないか

という風に見立てています

これアメリカの市場の規模を参考にしてたりします

なんですけどやっぱり

働く人たちにとって別に研修を売りたい

というわけじゃなくて

やっぱり働く人たちのパフォーマンス

そしてウェルビングを高めていきたい

という

フォーカスだったりするので

パフォーマンスを高めていく市場というところで

パフォーマンスマネジメントの市場に広げていきますよ

というのが基本的な

経営戦略なんですけど

それをやっていくと

結局

本質的には

労働生産性のマーケットなので

どんな人を取っていくのか

というような

採用の市場と

つながってきたりとか

あるいは

より一層

直接的に人材に対して

払っているお金というものを

より

最適にしていくみたいな

そういった市場に

手をかけていく形になるかなと思うので

研修の市場の外側に出ていこうと

しているというのが

基本的な世界観です

ありがとうございます

本当に大きなチャレンジになるかなと

思うんですが

ここまでメントの事業の変化について

お話をしてきたんですが

改めてこの管理職コーチ

さらにマネジメントサクセスの

プラットフォームになっていくというような

メントで

どういう世の中だったりとか

どういう世界観を作っていきたいかについても

教えていただけますか

そうですね

なんか

イメージ

していただきたいのが

なんかこう

管理職の人たちが

故郡奮闘している

今の世界の中で

深夜まで一生懸命働いて

メンバーの人たちのやる気を

何とか頑張って引き出しながら

現場を回している

という状態から

そんな管理職の方々に対して

横に

力強いパートナーみたいな

存在がいて

一緒に肩組んで

チームをうまくまとめ上げていく

そしてチームのメンバー自体も

そのプラットフォームを通じて

より自立させるようになっていく

というのが

チームのメンバーを通じて

より自立的に成長していってくれると

なんで

自分のマネジメントに手応えがあって

うまくやれてるなとかですね

これでメンバー

働きが作れてるなっていうような実感を

持ちながら

結果的にそれが

一緒に働いている方々の

やりがいだったりとか

成長実感につながっていって

加速度的にですね

チームが良くなっていく

これを日本中で

作り出していきたいと思っているので

5年10年

先にはですね

組織を

マネジメントする上で

メントがなかった世界って

思い出せないよねと

言われるような

ぐらいマネジメントにおける

インフラを作り出したいなと

思っています

ありがとうございます

インフラになるのが

メントの企業文化

すごく楽しみなのと

まだまだ我々の

目指す先がすごく遠いので

頑張っていかなければと

気を引き締められたからです

どんどんゴールが遠くなるので

一生懸命

走ってるんですけど

夢が大きくなるとね

もっと頑張ろうみたいな

感じになりますよね

ありがとうございます

そしたら授業の話は

以上にさせていただいて

次に組織とカルチャーの部分も

ピックアップしてお話ができたら

と思っています

2つだけ聞けたらと思っていて

1つ目がメントならではの

カルチャーみたいなところって

のりさんから見てどういう風に

見えているか教えてもらえますか

はい

すごく

星の数

エピソードをシェアする

メッセージを送信

株式会社mento

サマリー

目次

星の数

コメント

こちらもおすすめ