1. 『まず、ちゃんと聴く。』ラジオ
  2. vol.08 小川達大さん(後編)
2024-05-15 29:58

vol.08 小川達大さん(後編)

CDI・小川達大さんとのお話、後編は「人材育成」をキーワードに個人と組織のお話がさらに深まっていきます。人材育成とは情報伝達なのか、価値観の強要なのか? 組織を列車に例えると、新しい人が乗るのは何号車? そこに自由と制度とフジツボのお話が入ってきて……ひろがる言葉の三つ編みを、お楽しみください。

おがわ・たつひろ 株式会社コーポレイト ディレクション(CDI)代表取締役

東京大学法学部卒。oriri President、CDI Asia Business Unit (ASEAN) Directorを兼任。日本と東南アジアにて、消費財メーカー、産業材メーカー、サービス事業など様々な業種のクライアントに対して、豊富なコンサルティング経験を持つ。全社経営に関連しては、中期的視点での経営方針(事業の方針・経営体制の方針)、営業、買収・PMIなどをテーマとし、アジア事業経営に関連しては、事業戦略(新規進出、立て直し、新規事業 等)、現地企業とのパートナリング(M&A、JV等)、グローバルマネジメント構築などをテーマとしてきた。また、日本企業のアジア展開支援だけでなく、アジア企業の発展支援にも取り組んでおり、アジアビジネス圏発展への貢献に尽力している。

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■ポッドキャスト「へちゃもちゃradio -経営コンサルタントの本棚」

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こんにちは、エールの山田です。この番組は、エール代表の櫻井さんの書籍、『まず、ちゃんと聴く。』の内容を中心に、聴くや伝えるについて、ざっくばらんに対話しながら深めていこうというポッドキャストです。
今回は前半に引き続き、小川さんをゲストに、櫻井さんと3人でお送りしたいと思います。では、櫻井さん、小川さん、今回もよろしくお願いします。
お願いします。
前半が大変盛り上がって、このままいけそうというところから、後半何にしましょうかっていう話をしていた中で、
ふいに小川さんから、人材育成というキーワードを、今思いついたと言って、出していただいて、
楽屋で盛り上がりすぎて始まりだったので、むりやり始めましたっていうくらいの気持ちで、3人とも話したいことがいっぱい出てきてたような感じがするんですが、
小川さん改めて、今思いついていただいたキーワードだと思うんですけど、人材育成っていう言葉がどの辺からやってきたのかって、ちょっと一言お話しいただいてもいいですか。
前編の方で、人は自分から変わるしかないっていう言い方をしましたけど、これが会社の中で言うと、新しいメンバーであったり、全員ですね、
成長していくっていうところに対して、他者がどうやって作用していくかっていう問題ともつながってくるなと思ってるんですね。
それぞれの人が自分の人生を歩んでいく中で、ただ会社という場所を共有しているっていうのが同時にあるっていう、
そこに個人と集団の関係だったり、会社と従業員の関係性っていうのが存在しているっていうことになると。
さっきのPIマトリックスで言ったときのタスクレベルじゃなくて、人生観と価値観のレベルの方にwithout judgmentで聴いていきましょうって話があるんですが、
これ今度聴いた後どういうふうにすればいいのっていう話が次の問題として出てくるなと思っていて、
みんなで一緒にいるんだから、それはなんとなく擦り合わせをした方がいいよねーなのか、
重なってる部分を頑張って見つけて、それこそ言語化していきましょうなのか、
人の価値観って変えられないんだから、
そこが重なってるんであれば一緒にやればいいし、重なってないんであればそれぞれの道を歩みましょうなのか、
そういうのをどう考えればいいかなっていうのは、結構日々悩むところですね。
CDIはそうだし、多分エールさんもそうだなと思ってるんですけど、
会社の方からある意味宗教的に価値観を植え付けていくっていうことを多分してないなと思ったときに、
さっきの集団と個人の関係みたいなところっていうのが、
また伝統的な旧来の会社感とは違ったものがそこに存在してるなと思うので、
この3人でそのトピックを話すと楽しいんじゃないかなと思ったという感じです。
ありがとうございます。
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さくらいさん、それを聴いてどんなことがあがってきます?
さくらい これどっから行きましょうか、これ。なんかすごい楽しいテーマ来ちゃったっていう。
会社としてのどの辺って、僕の中ではグラデーションみたいなものがあって、
価値観が結構明確で、これをちゃんと伝えて浸透させていくんだっていうのが強い会社と、
本当にもうパーパスだけあって、
ここに人が集まり、離れるんだったら勝手に離れてっていうのが、
グラデーションの右と左だとするならば、
どの辺に自分たちが位置付けされるんだっけっていうことによって結構解が違うじゃないですか。
多分僕と小川さんがこれ話したいねって言ったら、
多分そのグラデーションの中の結構近いところにCDIとエールっていうものがありそうだねっていうのを感覚として持っている感じがあるので、
これが全然違う組織に当てはまるかっていうと全然当てはまらないだろうなみたいなことを思いながら、
まず聴いていたっていうのが思ったところですね。
僕は小川さんといろいろこれまでお話させていただいてきている中で、
CDIさんって徒弟制だって、わりと社内でも言葉として使われますよね。
実際どういうふうに具体的に育成がCDIの中でやられているかみたいなことっていうのを簡単にご紹介いただくと、
もうちょっとさっきの問いの背景がわかる気がするんですけど。
まず、徒弟制っていうキーワードをもらいました。
そこの説明からすると、うちの会社って経営陣って今マネージングディレクターっていう人たちがいるんですけど、
その人が6人いて、その人が新入社員、大学卒の人もいれば中途社員の人もいるんですけれども、
誰が誰を採るかっていうのがもう完全に決まってるんですね。
新卒採用でいうと、もう途中から採用のプロセスまで違うっていう形になっていて、
ある人は面接だけだし、ある人は2日間ぐらいジョブっていうのをやってそこで決めたりとか、
もうプロセスから違うっていう。
ということで、落語家の師匠が弟子を取るみたいな形で、若者を1人採用するんだっていうコンセプトでやってるんです。
別にその師匠がめちゃくちゃ何か育てていくか、手取り足取り育てていくかっていうのはそういうことはなくて、
入社した後はいろんな人のプロジェクトに入って、OJTの中で育っていくっていうのがあって、
一方で師匠役っていうのはどっちかっていうと中期の目線かな、で、
悩んでそうなことがあったら会話したりだとか、そういう存在としてそこにいるっていう、そういうコンセプトでやってるんです。
もう1個あるとすると、会社があってコンサルタント、会社があって従業員っていう順番じゃなくて、
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一人ひとりのコンサルタントがいて、みんなでやったほうがいいから場を共有しようっていう順番で、
個人と会社っていう関係があるっていう整理をしているので、
それがさっきの櫻井さんのおっしゃったグラデーションの中でいうと、
エールさんと近いところっていうポイントかなと思ったりします。
なんか今ちょっと聴いていて思った、小川さんがPIマトリックスが良かったって言ってくれたんです。
そのフレームにどうやってはめながらしゃべようかなと思って聴いてたんですけど、
前提として上司があのマトリックス、PIマトリックスの全部のコミュニケーションをするのは難しいよねっていう前提に立っている。
難しいということプラス、それって分担したほうがお互いにとっていいよねっていうことの前提に立っていそうだなっていうふうに思ったときに、
この人にとってあのマトリックスのどこの話を誰がするのがいいんだっけっていう役割分担の設計がたぶん人事制度とか、
育成とかっていうことを考えると出てきそうだなって思ったことが一つと、
もう一個はそれとは別に、新卒と結構シニアなクラスの中途だと、
あのPIマトリックスで聞くと聴く、聴くと伝えるって赤と黄色で分かれてた、赤と黄色じゃないか本だと、
with judgmentとwithout judgmentで分かれてた線が新卒になるほどジャッジの領域が広がっていくんだと思うんですよ。
仕事というものはこういうものだよ、ビジネスではこういう振る舞いをするものだよみたいな話とか、
こういうことを大切にしなきゃいけないんだよみたいな、なので新卒は結構ジャッジの領域が広がるし、
中途の人たちはそれが狭まっていくっていう、あのマトリックスが正解なのではなく、
多分人によってあのマトリックスもなんとなくグラデーションが変わっていく。
もうちょっと言うと、例えばさっき宗教っぽいっていう言い方をされましたけど、
すごい哲学が強くて、超家族経営みたいなことで言うと、
多分人生における価値観みたいなところも割とジャッジが入っていくんだと思うんですよね。
みたいな、その最適なその人にとってとか、その会社においての最適なwith judgment、without judgmentの領域とか、
線引きと、その人にとって最適な線引きみたいなところと、
じゃあそれを後は誰が役割として持つんだっけっていうことを、
なんか考えていくみたいなところは、なんだろう、あんまり言語化したことなかったですけど、
そういう捉え方で結構エールの社内のコミュニケーションも考えていたりするかな。
エールは幸い新卒を取ってないので、なんか本当にジャッジっていうことって、
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あんまりこと細かに箸の上げ下ろしまで、
ジャッジするっていうことがあんまりない組織ではあるんですけど、
ここに新卒が入ってきたら多分それはあるだろうなっていうふうに思っていて、
なんかそんなことを。
今伺って、すごいそうだなと思ったんですね。
そのwithout judgmentとwith judgmentの線引きの、その線の場所って変わるよねっていう話は本当そうだなと思って、
立川談志さんが、師弟関係というのは価値観の強要であるって言っていて、
めちゃくちゃそうだなと思うんですね。
僕も新卒で僕が取った、形としては僕の弟子っていうことになる人に対しては、
めちゃくちゃ価値観に踏み込んで僕入っていくんですよ。
それは会社の中での振る舞い方っていうよりは、
どういう30歳40歳になっていくのっていう会話をするし、
細かいところで言うと、髪型変えたほうがいいよとか。
今の時代そんなこと言うってどうなんだって思うけど、
それは僕が採用した人には僕言うんですけど、
僕が採用してない人には言わないんですよ。
それは入社の段階で価値観の強要に関する契約を僕は、
僕が採った人とは結んだつもりだけど、別の人と結んでると思ってるので。
だから師弟っていう関係の中では結構価値観に入っていくっていうのがありつつ、
同時に場としては一人ひとりだよねっていうのが、その共存っていうのがあるんだなっていま聴いて思いました。
さっき言った整理のプラスアルファ、その関係性とかお互いの役割の認識によっても違うよねってことを言ってくれたってことですよね。
そうですね。
なんかさっきちょっと違う角度からさっき思ってたことを言うと、
なんか親子関係で子供が育っていく時って、
どっかのタイミングで、何ていうのかな、
価値観みたいなものを強要しないタイミングが入るじゃないですか。
もともと最近の時代で言うとあんまり親の価値観を押し付けないっていう方向性にはいってますけど、
とはいっても社会ってこういうものだよねとか、こういうことはしたらダメだよみたいなことっていうのは多分親の価値観を多分に影響を受けるんだと思うんですよ。
昨日例えば僕、車で走ってたらヒッチハイクしてる方がいて、
なんかその方を乗せて、全然僕向かってる方向と違う方向だったんですけど、
20分ぐらい車でそこまで送ったんですけど、
みたいなことって多分子どもは後ろで座って見てて、
何ていうのかな、ある意味価値観の強要を受けるっていうかされるわけじゃないですかっていう、
発達段階によって、それはビジネスパーソンとしてだと思うんですけど、
ビジネスパーソンの発達段階としてその強要をどこまで許容するのかとか、
するのかみたいなところはなんか子どもの成長みたいなメタファーで考えたりすると、
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考えやすかったりするのかな、みたいなこともちょっと思ってました。
確かに。山田さんのターンが抜けてますけど、僕もうちょっと喋っていいですかね。
行きましょう行きましょう。
大丈夫ですか。
いいですか。さっきの櫻井さんの説明聴いてて、
僕、稲森さんのことすごい思い出していて、
京セラだと理念、フィロソフィーがすごいちゃんとあって、
なんか手帳を配られてっていうのって、
ある種価値観としてこういうものだよねっていうのを、
強要という言葉だとちょっと強いが、
もうやっぱ家族ですよねっていうのに近いメタファーで、
家族の一員になったらこの家訓は守ろうよみたいなことを伝えるっていうのになって初めて、
同じ会社の仲間だよねっていうので、
それに働く側も同意賛同する、
それが働く中での自分の幸せだからねっていう、ある種いい協力関係だったよねっていうので、
なんかメタファーがすごい家族じゃないですか、家父長的な。っていう組織観って、
やっぱ盛和塾生、何千人いらっしゃって、
未だにそれをやっぱり強く信じていてやられている方もたくさんいらっしゃるって、
エールとかCDIとはグラデーションではちょっと違うところにいるが、
すごい成り立ちうる働き方、組織観だよねっていうのもあるし、
一方で僕、昨年からいろんな日本の中の先進的な会社聴いて回ってると、
前までやってましたっていう会社、ちょいちょいあるんですよね。
10年ぐらいちゃんと唱和してきましたっていうのをやった上で、
土台はもう十分できたからそれをやめて、その先に、
その価値観を前提に一人ひとりが自分で立てるようになってほしいんですっていうので、
昔はやってました、盛和塾にも通ってましたみたいなケースの方って結構いるんですよっていうのって、
なんか組織としても成長するんだなみたいな感じとかはあるねっていうのは、
会社全体としての守破離的な。
そうそう、みたいなのは、経営者としての経営を家族とか父親として守るんだ、
ではなく、共に作る側に会社を変えたみたいなこともあるけど、
価値観をなんかそれぞれが作っていいんだよって側にいくみたいなことは、
時代感なのか、僕がたまたまとってるサンプルの偏りなのかわからないですけど、
さっきのグラデーションで行くと、自分でそれを選んでねっていうのがやっぱりあるんだなと、
盛和塾を本当に全力でちゃんと稲森さんの教えをやった上で、
次に行くっていう方に何人かお会いしてると、そういうシフトもあるんだなって思いましたっていうのも、
みたいなことをすごい稲森さんの本を思い浮かべて考えてました。
小川さん、しゃべってください。
稲森さんの話。いやーでもそうですよね、
会社によってミッションとかビジョンとかバリューっていったときに、
どこをちゃんとおさえにいくかって、かなりコンセプトによって違うなっていうのは思うんですよね。
うちでいうと、この前、全社の勉強会みたいなのがあったときに30分ぐらい時間もらって、
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僕がしゃべったテーマが「自由について」っていう。自由についてっていうテーマで30分ぐらいしゃべったんですね。
その中で一人ひとりやってもらいたいよねっていうのはもちろんそうだけど、
一方でさっきの櫻井さんの子どもっていう話にちょっと状況として近いのかもしれないですけど、
一人ひとりが自由なんだけど、その自由をエンジョイしていく一人ひとりっていうのは、
経験を重ねていくに従って視野が広がっていくし、知識を得ていく。
それがその人の自由に投影されるとすると、
そのDay1段階の自由ってどう捉えたらいいんだっていうのがあって、
本人が自由になってもらうために、いろんな情報を周囲の人間が伝えるんだけど、
これは情報を伝えてるのか、価値観を強要しにいってるかっていうことは、
すごくグラデーションなんだけど、重大な違いがあって、
これは情報を伝える側の上司が持っているある種の暴力性に対して自覚的にならないと、
絶対に価値観の強要の方に行くので、
そういうもんだっていうのをみんなちゃんと意識しましょうねみたいな話とかを、
自由についての30分の中で話したりしたのをちょっと思い出せました。
この話をしてる時点で結構、
具体に戻ったら面白いかなって思って。
エールも人数増えてきて、新しくこの半年くらい入ってくださった方もいっぱいいるじゃないですか。
育成とは言わないが、価値観を揃えるとか、
どうやってより気持ちよくお互い働いてもらえるかみたいなことって、
結構具体で向き合ってることいっぱいあると思うんですけど、
どんなふうに見えます? ここまでの話を見た時に、エールの今の中の具体って。
なんかですね、ちょっとずれちゃうかもしれないんですけど、
僕エールっていう会社の創業代表じゃないじゃないですか。
創業者がいて、紆余曲折があって3代目の代表をやっていて、今7年目なんですけど、
8年目かな、わかんないけど。
関わるタイミングから、僕はある一定期間、
この組織の存在目的に対して役割を持つ人間だと、
自分の中で認識をしてやってるんですね。
多分そこが創業経営者とちょっと違うところだと思っていて、
それが多分組織観に結構反映されていて、
自分がこの組織、このフェーズのこの組織に対して、
自分の役割として何をやるのかっていう視点で捉えていることを、
多分ある意味、組織の価値観として強要しているところがあって、
みんなそれぞれ、今のエールというフェーズにおいて、
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自分自身の能力とか思いとかを、この会社の中でどういう役割で発揮するの。
それは自分で選んでくれたらいいし、近寄るも離れるも勝手に決めたらいいじゃんという前提に立ってるんです。
そうした時に山田さんの問いに戻りますと、
これがやっぱり組織が大きくなってきた時に、今正社員でいうと20名超えたぐらいなんですけど、
やっぱり組織に入ってくる、会社に入ってくるっていう感覚に、
やっぱり社員側が、入ってくる社員側がなってくるというのが、今現状起きていることで、
この時に今やりたいなと思っているのは、
今関わり始めた人たちが一番エールというものをドライブするのに心地いい制度ってなんだっけ、仕組みってなんだっけ、
関係性ってなんだっけっていうことを本人たちで定義していってもらった方がいいんじゃないかなっていうことを思っているので、
エールの歴史でいうと、前時代的な思考を持った僕が、人事の制度や仕組みを、
今こうであるっていう価値観のある意味押し付けですよね、制度って、
を、するよりも、そういう新しい人たちがその価値観をどういう価値観でこの組織を作っていくんだっけってことを考えたところに、
今までの文脈を考えると、ちょっとここだけ微修正した方が多分マッチすると思うよっていう関わり方の方がいいかなというふうに思っていて、
そんな取り組みをしたいなー、みたいなことを思っています。
ありますよね、新メンバーが一番フレッシュな目線で自分たちのことを見てもらえるっていうのが絶対ありますよね。
CDIさんも40年に間もなくなるぐらい、多分これまでも何度も変わってきていることもあると思いますし、
今直近でもしかするとって、変化の兆しとかを感じていることとかって、何かおありだったりするんですか?
そうですね、20年代表が一緒だったっていうところから代替わりしているので、かなりそこは変わってきているし、
前の社長の石井さんが言ってたのは、制度っていうのはだんだんフジツボがついてくるんだって話をしていて、
それっていうのはその制度に込められた意図ではないものっていうのがこびりついていって、むしろそっちの方が分厚くなって、
かつ変更不可能なものになっていくっていうことだなと思っていて、
どこかでたぶん時々リフレッシュしておかないと、誰も望んでいない制度がひたすら継続されるっていうことになるっていうことだなと思うんで、
今まさにゼロになった状態から代替わりして、いろんな制度をみんなで作り直していっているっていう、
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今社内にワーキンググループっていうのをいっぱい立ち上げていて、立ち上げすぎて動かなくなっているものもあるんですけど、
いっぱい立ち上げて、みんなで会社作っていこうっていうのをちょうどやっているタイミングです。
なるほど。本当に代替わりしたっていうのは確かに、象徴的なタイミングとして、またいろんなものをリフレッシュすることも含めてっていうのが、
改めてそこにおありのタイミングではあるんですね。
そうですね。その時に新しいメンバーが入ってくるって言った時に、僕たちっぽいけども、
ぽくないところも持ってる人っていうのをちゃんと入ってもらうかっていうのがすごい大事だと思っていて、
その人の周りではいろんな摩擦っていうのが絶対起こるはずなんですが、
それはフジツボを振るい落とすために必要な摩擦だと思ってるし、
社会や組織っていうのが一つの電車だとすると、その電車っていうのは未来に向かっていってるわけで、
その電車の一番最初の第1車両の先頭に乗っているのは新メンバーなんですよね。
新メンバーが一番未来に近いと思っていて、旧メンバーが一番後ろに乗ってるはずなんですよ。
なので旧メンバーが未来をつくりに行くと、違う部分があるなっていうのは、
心に止めないといけないなと思っています。
旧メンバーが、エールで言ったら自分も含めてですよ。
旧メンバーがその列車をある停車駅で切り離すっていう、
これをいかに気持ちよくうまくできるかってすごい大事、
多分リクルートさんとかすごいうまいんだと思うんですけど、
そこを本当に心地よく切り離した上で、その列車が向こうに向かうことを応援する人でい続けるっていうような、
そういう仕組みってなんだろうみたいな。
よく採用のこととか考えたり組織のことを考えるときに、
採用とかオンボーディングのことをすっごい考えるんですけど、
オフボード、離れるっていう時の設計を、
なんか考えきれてないなっていうのはすごい思っていて、
いかに自分が今離れた方がいいかってことに自覚的になり、
お互いにとって気持ちよく離れていくっていう設計ができるのかって、
すごく大事だろうなっていうふうに思ったりします。
そこの話と、この聴くっていう、with judgementとwithout judgementっていう話と、
今回その価値観のある種強要のグラデーションみたいなことが、
エールもCDIもある程度やっぱり個に委ねたいっていうのだよねっていうのの
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グラデーションだよねって言ってたと思うんですけど、
先頭車両にいるからこそ感じられる価値観の変化もあれば、
一方でこの車両、この列車にいるからにはこの価値観は一緒に
共に持ってたいよねっていうものってあるよねっていうのって、
すごい本当に他者にも自分にも耳を傾けないとわからないことだねっていうのって、
めちゃくちゃ難しいですね。答えなんて誰も持ってないですしっていうのが。
でもそこはずすと活力がなくなるじゃないですか、その場としてっていうのの。
そこはすごいCDIさんもエールも、大事にするからこそ価値観とかを
個が持ってるっていうことを、そこを持ち続けるってすごく難しいけど
大事なとこだなっていうのはすごい、今回の中で感じたことですね。
最後、これもあるなと、あの本を読みながら、『まず、ちゃんと聴く。』を読みながら思ったんですけど、
聴く側の姿勢って改めて大事だなと思ったときに、本にも書いてあったと思うんですけど、
聴く側も変化するのであるっていう。
その相手の価値観に触れたことによって自分の価値観もちゃんと変えていく。
少なくとも相対化するし、結果として変わっていくんだよねっていう、
相互に作用するものだって思う姿勢ってすごい大事だなと思っていて、
そうすることによって過去からの連続性っていうのと、
列車でいうと後ろに乗ってる世代をちゃんと前に持ってくるっていうことなのかもしれないですけど、
っていうのが実現するんじゃないかなっていう、聴く姿勢、聴く側の姿勢ってすごい大事だなと思います。
櫻井さん、なんか最後に言おうとしてます? 今。
いや、言ったらまた長くなるなーと思ってちょっと我慢しました。
櫻井さん、本書いてから聴くじゃなくて聴かれるっていうことも大事だよねっていうことを
折に触れてよく語ってますよねって話と実はすごい通じそうだなって思っていて、今の話とかって。
確かになー。
それやるとまたあと2本ぐらい必要なくらいたくさん語れることがありそうな気がするんですけど。
そうですねー。
ちなみに。
そうっすね、なんかすごい微細で、
なんていうのかな、この列車で大切にしたいことっていう話って多分毎日変わってるじゃないですか、本来的には。
本来的には毎日変わってるんだけど、バリューみたいなもので言語化した瞬間になんか決まったもののように感じてしまう。
変化し続けているっていう微細さに経営陣みたいな役職、役割についている人たちは敏感であるべきだと思うし、
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そこに対してプロセスが常に進んでいるんであるって、それは自分の中でもそうだし、相手の中でもそうだし、この組織という生命体の中でもそうだし、
ということとかを感じれて、今の聴かれるっていう話もそうだし、小川さんの話もなんか通じるなーみたいな。
思いました。ちょっともうこれ以上しゃべるとダメ。もうこれ以上長くなっちゃうので。
そうっすよね。今、頑張って短くまとめてくれたことを感じました。
はい。
はい、その空気を読んでいただいたのを察して、そろそろいいお時間になってきたので、改めて前編後編お付き合いいただいて、小川さんなんかどのように今回お感じいただいたか、一言感想を伺ってもいいですか。
はい、すごく楽しかったです。本当、聴くとか聴かれるとかって大事だなと思ってるし、他者とインタラクションするっていうのは、すごく原点だし、すごい難しいし、果てしないしって思ってるんで、これからも考えていきたいなと改めて思いました。ありがとうございました。
ありがとうございます。さくらいさん、何か一言お願いします。
いやもう楽しかったです。それだけですね。またちょっと今度別で続きをどっかでしましょう。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
確かに、僕らの方のポットキャストにも出ていただければ、こっちは時間無制限なんで。
そっちで続きをしますか。
気が向けばお願いします。
ぜひぜひ。
はい、ということで、次回はじゃあ続きはそちらのCDIさんのポットキャストに出させていただくということと、多分そちらはその回以外にも色々楽しい話をしているのを僕も色々聴かせていただいているので、小川さんの話に興味を持って共感された方は是非そっちも聴いていただけるといいのではないかと思います。
よろしくお願いします。
番組名何でしたっけ?
あ、「ヘチャモチャラジオ」っていうタイトルで、ヘチャモチャっていうのも会社の昔からの社内用語で、ごちゃごちゃしてるなみたいな、こんがらがっちゃってるみたいな状態のことを言うんですけど、これもコンサルって白黒はっきりさせるのが大事みたいになってますけど、実はその前のごちゃごちゃしてる状態に留まって楽しむことも大事だよねみたいな思いを込めてヘチャモチャラジオという言い方をしてます。
いろんなビジネス書とか取り上げながら雑談してますので、もしよろしければ聴いてみてください。ありがとうございます。
はい、ありがとうございます。ということで今回は小川さんをゲストにお迎えしておつきあいしていただきました。小川さん、櫻井さん、今回はありがとうございました。
ありがとうございました。
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