1. 『まず、ちゃんと聴く。』ラジオ
  2. vol.5 嘉村賢州さん(前編)
2024-04-02 29:45

vol.5 嘉村賢州さん(前編)

ティール組織とソース原理の専門家・嘉村賢州さんと櫻井さんの対談・前編です。その人の「魂の野生動物」が表に出てくることを支援できるような組織のあり方とは? ーー最初の会社で同期だった、という2人+山田さんの対話は、いきなり森の奥深くから始まります

 

■嘉村賢州(かむら・けんしゅう)

https://teal.notion.site/85765526d32640da9145ee1b4217d968

1981年、兵庫県生まれ。京都大学農学部卒業。集団から大規模組織にいたるまで、人が集うときに生まれる対立・しがらみを化学反応に変えるための知恵を研究・実践している。2008年に組織づくりやまちづくりの調査研究を行うNPO法人「場とつながりラボhome’s vi(ホームズビー)」を京都で立ち上げ、代表理事を務める。2015年に1年の休暇をとって世界を旅する。その中で新しい組織論の概念「ティール組織」と出会い、研究と普及に努めている。2018年4月、東京工業大リーダーシップ教育院の特任准教授に就任。2023年12月にティール組織・進化型組織の情報メディア「ティール組織ラボ」https://teal-lab.jpをスタートさせている。

Summary

このポッドキャストでは、エールの代表である桜井さんの書籍『まず、ちゃんと聴く。』の内容を中心に、聴くことや伝えることについて掘り下げています。今回は上田健修さんがゲストとして登場し、聴き合う文化や自立的な人々が共に生きる組織運営の方法について話し合っています。組織や個人の価値観が変化する中で、自己理解やフィールドの変化に耳を傾けることが重要です。また、組織の目的や変化に対する取り扱いについて考える必要があります。組織の変化を担うことが重要ですが、エネルギーが低下してしまう組織では新しいアイデアや自由な発想が生かされず、標準化にとらわれる傾向があります。初代や伝説のメンバーとのコミュニケーションや実験的な取り組みが重要であるとともに、組織の構造上の問題も指摘されています。

Table of Contents

エールの目指す聴き合う文化
こんにちは、エールの山田です。この番組は、エールの代表の櫻井さんの書籍、『まず、ちゃんと聴く。』の内容を中心に、聴くや伝えるについてざっくばらんに対話しながら深めていこうというポッドキャストです。櫻井さん、今回もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
3シリーズ目、3回目というのかな。
そうですね。
過去2回は書籍、始まるにあたって書籍にまつわる方をゲストに呼んで、まずは始めようということで、1回目は梅田さん、2回目は伊藤さんをお呼びして、3回目に参りましたと。
はい。
今回はどなたを。
嘉村賢州さんをちょっとお呼びしましょうということで、2人ともゆかりの割と深い、そして本とも多分接点が多いというか、重なりの多そうな嘉村さんかなんていう話をして。
そうですね。
すごい良くも悪くも僕ら大変、いつも通りのモードですね、今日も。
そうですね。
いつも話してるトーンですね。
ちなみにあえて言うんだとしたら、この場で賢州さんを呼んでみたいなって思ったのってどんな感じですか。
何ですかね、このサービス、エールというサービス、サービスっていうのかな、が目指しているところ、聴き合うという文化を作っていくっていうところですね、それは社会に対してもだし、会社の中でもということで聴き合う文化を作っていきたいっていう話をしてるんですけど、
その文脈とやっぱり進化型の組織、一般的にはティール組織とかっていう方がなじみがある言葉なのかもしれないですけど、っていうところはかなり重なりの深いところだろうなというふうに思っていて、
そしてかつ、エールという組織自体も自分たち自身もどうやって、僕たちの言葉で自律と共生とかって言葉をこれまで使ってきましたけど、どう自律的な人たちが共に生き合う状態でやっていけるのかみたいなことを僕たち自身の組織も結構探求しているところもあるんで、
その時にいつも相談に乗ってもらってたりして、そんな感じでちょっとこのテーマは一緒に話せたら面白いんだろうなということを思い出したという感じですかね。
はい、ありがとうございます。という感じではここからは賢州さんをお招きして一緒にやりたいと思います。賢州さん改めてよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
簡単にでは自己紹介をしていただいてもいいですか。
はい、改めて嘉村賢州と申します。たぶん櫻井くんの元同期っていうところで呼びやすかったから呼ばれたのかなというところを感じますが、楽しみにしてまいりました。
バックグラウンドを説明すると、今はティール組織の研究者であり普及をしているっていうと理解してもらいやすいんですけど、もともとが人がやっぱり人生って誰と出会うかとか、
人との出会いとかご縁というのはすごく豊かなものだと思うんですけども、人と人と出会ってすごく自分とタイプの違う人と出会うとすごく嬉しいし可能性も広がるんですけども、
じゃあいざ2人とか集団で何かをやろうと思うと意外に対立とかしがらみになってしまうことが多くて、それってすごくもったいないことだなというところ、
この人と本当に出会えてよかったというようになるのかというところを結構追っかけていて、初めはコミュニティとかまちづくりから始まってだんだんファシリテーションという領域に行き、
10年ぐらい前からそういう人が集まっている組織っていうそのもの自体が根本的に軍隊式のヒエラルキーから全く違うものになり得るんじゃないかというところに関心が移行していく中で、
っていう組織と出会って、それを中心にいろんな概念を研究したりとか、自分でも提案したりとかしている、そんな感じの日々を送っております。
はい、ありがとうございます。
組織の自立と共生
最初なので、せっかく賢州さん来ていただいているので、櫻井さんも言っていただいて、進化型組織っていう組織、ソース原理の本は僕一緒に翻訳させてもらいましたが、
その辺の文脈に多分日本で最も触れているお一人の賢州さんから見たときに、櫻井さんの本とかエールの事業とかって、改めてどういうふうに見えている感じているものなのかを話していただけると嬉しいなと思うんですけど。
はい、分かりました。読んで本当に面白かったなというのが率直な感じで、そして、ちゃんと使えるなっていうような感じで思って見てました。
こういう概念ってどうしても感動するし、発見もあるけど、どうやったら歩んだらいいかっていうところがどうしても、終わった瞬間また日常の世界に戻るっていうところがあるんだけども、
割とシンプライズ、まずちゃんと聴くみたいな感じのことでシンプライズされているので、それがまず覚えることができて、何かいざ職場の人と出会ったときにかっとしてしまったりとか聴けなくなったときに、その言葉から思い浮かべて、
ノージャッジメント、ウィズアウトジャッジメントでとかっていう、ちゃんとフレームが引き出しとして残るので、使えるなっていうような。逆に、ただそういう引き出しってすごく3つとか2つとかそういうようなのが一番残ると思う。
だけど、だけじゃなくて、それだけじゃでも浅いノウハウも巷にあふれていると思うんですが、そういうだけじゃなくて、本当にシンプルだけでもちゃんと奥深い人間観っていうところにつながれるのが、すごく洗練された本だなというふうに読んでいて。
ティールとの接点で言うといくつかあるのか。1つはもうズバリで言うと多分今日のテーマではあると思いますが、ティールの中では3つの特徴がある中で、1つホールネス、全体性っていうありのままの自分をどう職場に持ち込めるのかとか、そのための安心安全な職場を作っていこうということを言われるんですが、結構心理的安全性とイコールで取られることが多くて、
心理的安全性とは高い目標のために、きちっと忌憚ない意見も含めて言い合える安全性があるか。心理的安全性の誤解で言うとぬるま湯みたいな、仲良しって感じですけど、そっちは心理的安全性もないと思うんですけど。
でもなんかティールで言うホールネスと全然違って、ティールのホールネスって簡単に、一番のメタファーで言うと「魂の野生動物」っていう言葉があるんですけど、一人ひとりの中には野生動物のような魂がいると。野生動物ってすごく俊敏でウィットに富んで、たくましくて美しいし、野生動物ってすごくエネルギーに満ちあふれてるんですけど、同時に臆病者で
森の中で出てこいって言うとすぐに逃げ出していってしまうっていう、臆病者であることも魂の野生動物の特徴で、今の職場ってその魂の野生動物たちに出てこいって叫び合ってるような集団になっているっていうような中で、本当に尊敬に満ちた
いい人間関係の中だと、自分すら気づかなかった、これが私の情熱ポイントだと、これがやりたかったんだとか、そういうような魂の野生動物が表に招くようなコミュニティになれるだろうというような感じで。
だから、職場であれって本領発揮するために安心してくださいねってレベルじゃなくて、仕事を通じて究極その職場を離れるかもしれない目的さえも見つかるぐらい安全ですよっていう組織の考え方で、
俺の世界観って、本の中で言うと肯定的意図に近くて、本当にこの世に生まれたその人はそもそも何かポジティブな未来を作って、それを歩む人生のもとにいるんだよねっていう中で、そこにノーコントロールっていう、その上で今一緒にどの物語を紡ぐよっていう文脈は当然共有するんですけども、
ホールネスと組織の声
そういうところの順序が今、どちらかといえば勝者パラダイムの組織に合わせるような感じのものがすごく強い中で言うと、その大前提になる哲学も相談室みたいなあり方とかスキルも含めてやっていくなっていう感じが、まあまあ1点目言うならばそこが一番キーワードだなと思いながら聴いてました。
あともう一つ言うとすれば、いかに組織としての生命体の声を聴くみたいな、コールを耳を澄ますっていう機能もあるので、それはもうちょっと奥の話としてあるかなと。
そっちのソースっぽい話は山田さんも出てきそうなお話ですが。
ちょっとそっち行くと違う方に行きそうなので。
櫻井さん今の聴いてていろいろうなずきが多かった気がするんですけど、どんな感じで聴いてたんですか今。
今ちょっと違う事例を思い出しながら聴いてたんですけど、ある会社さんでですね、割と大手の会社さんで、管理職の方々にエールでいう聴くトレというサービスを導入したいという話をして、
聴くという意識であったりスキルであったりマインドみたいなものを管理職の方々につけてほしいということで人事の方々が企画しましたと。
でも全体の管理職でやる前にまずちょっと人事が試してみましょうって言って、試してもらったんです。
で、試してもらった結果何を言われたかというと、いやこのプログラムはちょっとヌルすぎる気がしますと。
なんか聴いてくれてトレーニングができてフィードバックしてくれてっていうのはいいんだけど、もうちょっとなんかハッパかけないとうちの管理職は動かんという風に言われるわけですよ。
これすごい面白い構造だなっていう、なんかこうなんていうのかな、管理職の人にメンバーの話を聴くっていうことを望んでいるんだけど、
人事の人たちが管理職の人たちには聴かない、やれと言う、っていう構造って、なんかこう自律が大事だって言って自律を強制するみたいな構造とすごい似てるなみたいなことを思っていて、
そんなことを今思いながら、何でこの話が出てきたかちょっとあれなんですけど、そのホールネスっていうこととか、組織の構造とかっていうところとつらなりでちょっと今の話が出てきたのかなって思ったんですけど。
まさにその主体性みたいな言葉っていうのが、多分今の経済の組織でもキーワードになってきてる時に、それこそその奥にある信念とか前提みたいな話になってきて、そもそもソース原理で言うと、
誰か立ち上げた人が応援する関わりって2つあって、サブソースとエンプロイーという関わり方がある中で、サブソースはそこに関わると自分の人生の物語にとってプラスになるからそこにジョインしてやっていくっていう、人生と繋がった働き方がサブソースで、エンプロイーはそのスキル役に立つからお金払うし手伝ってよみたいな感じがエンプロイーとした時に、
組織や個人の変化
ことごとくエンプロイーとして雇っておきながら主体性を持てって言っている、この主っていうのは本来は自分と繋がってるから主人公感覚を持って仕事をするっていう主体性なはずなのに、エンプロイーに主体性を持てって言ってる、ので何が起こるかっていうと、主体性に見える行動を取らないとお金払わないよ、ってことになっていて、結局はコントロールのパラダイム
…というエンプロイーをやりなさいっていうこと、主体性を持って動いてる風のエンプロイーをやりなさいと、コントロールをしたいということ
そうそうそう。そんな世界観が目的のためにいかに高度に働かせるかっていう、させる向きのパラダイムなのか、縁があって同じ目的に共鳴がする人たちが中まで集まっていて、本来そこ共鳴してるんだったら勝手に動くぐらいの可能性あるでしょうみたいな、そういう信じてるパラダイムとっていう
根源的な意図が、コントロールパラダイムがある中で、1on1っていうツールは使えるねっていう話なのか、そもそも自分らしくあれって当然だから1on1はやって当然だよね、使えるからのハウトゥーでいくっていう、そもそもがもう、意図がコントロールのパラダイムにはまっているので
っていう、そんな感じで聴けた感じが。
なんかその時にひるがえって、エールという組織がどうあらないといけないかなーみたいなことを最近感じてたのは、でも人事の人たちは人事の人たちで、やっぱこれまで培ってきた背景や文脈があったり、いたしかたない多分何か構造があって、
まあそう、なんていうのかな、コントロールしたいという気持ちが生まれてくるんだけど、でもその内側には、なんか本当は今言った主体的に人が生きていくとか働いていくということを望んでいる、多分、部分も大いに多分あるから多分この話になっていて、
そこを僕たちが本当に丁寧に聴くっていうことと、そのさっきの言葉を借りると、その人たちが野生動物になっていくっていうことを、なんか少しでも支援ができたりとかサポートできたりするようなあり方をエールという会社自体がしないと、
結局同じ相似形のものが、その顧客の人事とエールという感じで、あいつらわかってないみたいなことを僕たちが言った瞬間に、また同じ構造が起きちゃうなみたいなことを最近すごく思っていて、だからこそ僕たち自身が聴くっていうこと、あり方をしていくっていうことが、体現するってことが非常に大事だよなって思ってたんですよ。
その人事の人たち自体の今やってることに対する肯定的意図を掘り起こして、で、違う選択肢が実はありますよねとかかもしれないし、それで魂の野生動物が現れたとしたらやめていってしまって、そもそも問題が起こるから、さらに上司から絶対言われちゃうよとかっていう話に対して、いやいやそんなことないですよ、
ただ、メカニズムとしては相当違うので、それは理解してほしいけど、別にカオスになることも、なんか破壊的な方向に行くこともないですよっていうあたりの、もうちょっと深いコミュニケーションが、多分、毛嫌いされちゃう可能性はありますよね。
一つ違うところで今聴きながら思っていたのは、エールのサービスも変わってるじゃないですか、この10年経ってる中で、昔は1on1って言葉がなかったりとか、聴くっていう言葉に焦点を合わせる前とかだと、もっとこう自己理解とかセルフアウェアネスみたいなことをすごいより伝えようとしてたのがあったなって思っていて、
世の中のコミュニケーションの比重に変化があるから、今聴くっていうことの姿勢とか、対外的なコミュニケーションでのそのあり方大事だよねってこと言ってるよねっていうのの、なんかそのシフトはそれはすごい大事だなっていうのと、なんか賢州さんにこの場にせっかく話してみたいなって思ったのって、
その自己理解とか自分へのアウェアネスみたいな話って、ティールにせよソース原理にせよ、すごく観点として大事にされているものだなって感じはするんですけど、なんかそこがさっきの話を聴いてて、お前自己理解しろよって言えないじゃないですかっていうことが、でもその次にそれが大事になりそうな感じがなんか今聴いてて何となくしたんですよね。
なんかそこの変化、ティールとかって組織モデルっぽい側から言っちゃうと、外のものは使っちゃう感じがしちゃうんですけど、ラルーさんもそんなこと言ってないじゃないですか、別に。その辺って賢州さんどういうふうに変化が見えてきてるのかなとか。
なるほど。確かに、主体性と同時に自己理解してるふりをする人が増えそうな感じの流れですよね。自己理解系も間違いなく。
そうなんですよね。だから、より自然のメカニズムなんですけどね。マーガレット・J・ウィートリーという人の言葉で言うと、自分たちがあえて組織化する必要はないと。自然の組織化する力を信じてそれに合わせるのみだみたいな言い方とかもそうだし、
なんか、自己理解って下手すると自己診断。自分を西洋医学的に診断して、改善ポイントを見つけて、頑張って努力して治して、それで社会に必要とされるような自分になるみたいな感じになりやすいけども、
もっと大いなる自分の魂の生存物的な言葉で言うと、自分の人生に流れている流れとかもそうだし、メッセージというか、本当は無理に思考とか考えで自分を修正しているもののもっと奥に
自分の自然な趣味、趣向かもしれないし、こう生きたいなとかいうようなものがあるものにつながって、それを開放していくとかね、そんな感じの世界観の中にいて、それが組織も相似系なんで、ミッションビジョンバリューを先に定めて正解のように考えて策定してやるんじゃなくて
本来私たちが組織を作ったのには何か目的があるに違いないというのに耳を澄ませていくと、自然に唯一無二の世の中への喜びが提供できるようになっているみたいな世界観でのシフトがね
自己理解と変化の扱い
間ぐらいが一番中途半端な、さっき言った変に自分を診断して、勉強すればするほど自分できてないということを責めちゃうスパイラルに入る、もっと人生の物語でもうちょっと味わうとか喜ぶみたいな感じに変わってきている感じはある。
その時にやっぱり一人ではちょっとだけそこがどうしても診断的になってしまったりとかするし、日常に埋没するとどこかその自分のサバイバルで生きてしまったりとか、人の評価に振り回されて生きていくんですけど、誰かそこにジャッジメントがない寄り添う人がいるとちゃんとその人の物語を
整えてくれるっていうぐらい、力まない感じの自己認識系の流れにようやく入りつつあるかなっていう感じはちょっと感じる。
山田さんの質問からちょっとずれていっちゃうかもしれないんだけど、今の話を聴いてみたいなって思ったことがあって
なんかその、組織に対しても個人に対してもどっちも同じことを思うんですけど、組織に対してであれば、例えばさっきのソース原理っぽい話に行っちゃうと、この組織がなぜ生まれてきたのかとか、
どんな役割を持っているのかとか、どんなエネルギーを持っているのかとかっていうことに耳を澄ましていくっていうことをやっていくと同時に、山田さんがさっき言ってくれた外的環境も変わっていくじゃないですか。
ってなってきた時の、この組織が貫くものと変化するものってあるような気がして、それって個人でも一緒だと思っていて、なんか自分というものが魂のっていうことであれば生まれてきた意味とか、そういった割と貫かれているようなものと、
外的環境とか関わる組織によって変わる部分っていうのがあると思うんだけど、この辺の扱いって、進化型組織ってどういうふうに扱ったりしてるの?
ソース原理がわかりやすく伝えてくれていて、ソース原理ってイニシアチブとかプロジェクトにはDNAがあるって言われていて、それが3つあって、フィールドと価値観とビジョンだっていうふうに言ってます。
フィールドとビジョンに関しては時代とともにどんどん変わっていくもの。要は何をやるかとか、どういうメンバーでとか、この領域で仕事しようみたいなのが変わっていくけれども、価値観は割と変わらないものだっていう、事業継承されていってもっていうような感じで言うと、人生においても組織においてもそうかなっていうような感じで一つ思いますっていうことと、
もう一つが、全く違う話で、ナディアっていうソース原理関係者がちょっと言ってたのに、彼女はNVC的なニーズとかの話の、もうちょっと解像度高く、ニーズと価値観が違うっていう話をしてたのがすごく面白くて、ニーズは割と人間が普遍的に持っている、これが大切、これが必要だっていうもので、価値観というのは結構文化とか暮らしとかに影響を受けやすいっていうか、
親の価値観を引き受けてたりとか、組織も絶対何かの価値観があるので、それに合わせてたりとかってするような感じのものがあって、そういう結構普遍的じゃなかったりするっていうような話もあって、言い悪いはない、その価値観を持つことは言い悪いはないと思うんですけどっていうのがある中で、ちょっとそこに価値観変わらないって言うとちょっとだけミスアンダースタンディングもありそうな気がして、
そこらへんは集まっている人とか、今の暮らしているステージとかで変わっていくものも多少ありそうだし、根底ではニーズに関してはずっと貫いているものもありそうだしとかっていうような、そんな感じで聴きましたけどね。
新メンバーの適応
なるほどね。
なんかね、ちょっと時間が過ぎちゃいそうなんですけど、次回に持ち越してもいいんですけど、2年前ぐらいに入ってきたメンバーがこの前メッセージ、DMをくれて、
最近、僕も含めて新しく入ってきたメンバーが、思ったよりワークできていない気がしますと。
うまくフィットできていない感じがしていて、と思ってるんだけどどうすかね、みたいなことを送ってくれたわけですよね。
そもそもワークしていないなんて多分思われてなくて、折り込み済みだし、発展途上だから心配するなって話なのか、
それとも、いやぶっちゃけワークしてないのはわかってるから採用要件とか見直さなきゃいけないよね、みたいなふうに思ってるのか、採用要件はいいんだけど見極めがうまくいってないんだよね、みたいな話なのか、
どの辺なんですかね、みたいな話をくれたわけですよ。
わかんねえなーって思いながら、そこも含めて今っていうことを捉えた時に、そういう人たちがいるということも、この生命体としてのもう所与の条件じゃないですか、
っていうことを踏まえた時に、今何をするんだっけ、どうするんだっけっていう視点に立った方が、個人的には面白いと思うんだけどどう、みたいな対話をしてたんですよね。
っていうのが今の話と繋がりそうだ。だからなんていうのかな、この会社の変わらない価値観みたいなものとか、そういったものに自分たちは合っていないんじゃないか、っていうふうに話なのか、
それとも変わり続けている組織の変わる部分の一部を自分たちは担っていて、それも含めてみんなで変わっていこうねっていう話なのか、
どっちなんだっけ、みたいな話をしてるんだろうな。
はい、はい、はい、はい、よくわかります。
それ、よく、大学時代のサークルとか学生団体って見てて面白くて、
あれってもうゴロゴロゴロ、やっぱり代替わりせざるを得ない世界になっていく時に、よく起こることが、
初代がいるような活動ですると、だいたいね、最初の2、3年っていうのは結構やることゴロゴロ変えてる。
確立してるから。それで、だんだん確立してきますと。ベンチャーとかもそうだよね。なんかはじめは試行錯誤。
そうすると、例えば、伝統産業なんとかしようみたいな活動に落ち着いたとしたら、そのやってる内容を見て人が集まってくるから、伝統産業系をやることがこの団体だっていう風になっちゃうんですよ。
で、それで4代目、5代目、6代目、7代目、8代目に行った時に、たまに初代あたりが同窓会みたいにやってきたときに、なんか自由な発想したらみたいな。
伝統系やろうと立ち上げたわけじゃないんだけど、みたいな感じになって。結局、その自由な発想の時だったからエネルギーがあるんだけど、伝統産業系に偏っちゃってるこの5、6年って、
やっぱりエネルギーが低いわけ。組織でいうと、標準化と実験があった時に標準化されたものをベースにやることに慣れていて、実験に戻れてない状態になってるっていう。
だからといって、結構なんか新しいもの好きな人が入ってきて、なんか新しいことやってもなんか違うなってこともやってもらったりとかして、それはらしくないとか言われるから。
わかるなぁ。それで、そういう人も活躍できないという時に、結構一番効果があるのは、それこそ1代目、2代目、3代目ぐらいの人とコミュニケーションを取るっていうこととか、あるいは意思をちゃんとケーススタディ的に残しておいて、
こういう時にどんな判断でこういう流れになってきたかって言った時に、多分、今価値観というので表現できてるのかもしれない、何かが文脈みたいなものが共有できると、
6代目、7代目あたりの人たちでも実験の方に足を踏みることができるようになるんだけど、なんか要はそれしないと標準化されたものの改善レベルしかできない。
だからよくあるいろんなプロジェクトが、初期メンバー伝説の人たちみたいな。
初期メンバーは伝説のメンバーだけど、やっぱり途中から入った人は、なんか枠の中の活躍だよねっていうような。
じゃあ本当に初期メンバーが本当にそれだけの才能あふれる人たちだったかっていうと、僕の見立てでは、ただ初期からかかわってるだけみたいな感じになっていると、
そういう育まれる環境を作れてない組織が、要は標準化の中で高度な、ハイレベルなルーティンワークをしてねって言ってるだけの仕事しか与えてないから、
要は価値観レベルで実験してねっていうようなことを仕事として用意できてないっていう組織構造の問題であって、
という感じで今の話は受け取ったんだけども、発展させすぎなのかな。笑
新しいアイデアと標準化の問題
そうですね、この話。
そろそろ止めないと怒られちゃいそう。
これでもうなんかあと30分くらい行けちゃいそうなので、一旦じゃあ前半このぐらいにさせていただいて、後半この続きなのか全然違う話するのかちょっと次回までの間に僕らも考えますっていう感じで。
はい、じゃあ一旦前半これで終わりたいと思います。賢州さんありがとうございます。
ありがとうございました。
29:45

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