優秀人材の採用の重要性
マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜
皆さん、こんにちは。マネディク株式会社 CSOのしめきです。
同じく、マネディク株式会社代表の川崎です。
この番組ではですね、ベンチャーだからこそ起こる数々の組織課題に対して、
どのように立ち向かうかをリアルなマネジメントを語り尽くす番組になっています。
さて、川崎さんといえば、60名のベンチャーに入社されて、
1000名の規模まで組織を牽引されてきました。
その中で、グロース上場まで経験。
マネジメントとしても、事業責任者もそうですけれども、
最年少で取締役まで務められた、まさにベンチャーマネジメントの全てを経験された方だと思うんですが、
今回の番組の趣旨を教えていただいてもよろしいでしょうか。
そうですね。ベンチャーマネジメントの全てを経験されてきたみたいにご紹介いただいたかなと思うんですけど、
かなり総合の失敗の数を重ねてきていてですね。
その課題も本当に千差万別ですし、
本当に壁にぶつかるたびにこれはどういうふうに乗り越えればいいのかって
自分で本を読んだりとか、いろんな人に話を聞いたりアドバイスを受けながら、
何とかもがき苦しみながら乗り越えてきたわけですけれども、
今思えば結構ベンチャーの中で発生する事業の課題、組織課題って結構いろんな人に話を聞く限りに
似通っている部分もあってですね。
そうなんですね。
なので自分も過去の先人の方々にもっといろいろ話を聞いたりとか、
自分たちより次のフェーズだったりステージにいる会社の方々に話を聞いたりとか、
助言とかをもっと積極的にもらっていたりすればですね、
自分の乗り越え方もちょっとスムーズに、ここまで妥当せずに来れたんじゃないかなっていう風な
反省というか振り返りがあるので、この番組の中で少しでも自分の経験則で
こういう風にこういう壁は乗り越えた方がいいですよって僭越ながらちょっと行っていければですね、
よりスムーズにマネジメントの壁を越えていける方々が増えていただけるんじゃないかなという思いを込めてですね、
やっているような感じでございます。
そうなんですね。川崎さんもそういうタイミングがあったんですね。
そうですね。むしろ本当に失敗からしか全然スタートしていないというか、
だからこそいろんな学びがありましたけれども、
ベンチャーマネジメントの多分一番重要な学び方っていうのは、
実際そういう事象にぶつかって何か準備万端で何かを迎えられることなんてほぼなくて、
確かに足らない現状ばっかりですもんね。
実際に壁にぶつかってその時にどうすればいいのかっていう風な乗り越え方が通常では多いとは思うんですけれども、
先ほど申し上げた通り、とはいえこういう時にはこうするっていう、
こうしたよって誰かの先輩の経験談みたいなものが脳内の引き出しの中にちょっとでもあるとですね、
こういう風に言ってたなみたいなことを思い出していただいて、
少しでも指針になっていただけるんじゃないかなっていうのはやっぱり思いますね。
そういうことだったんですね。
ちなみにこのタイトルの中でマネジメントの不合理な真実っていう風に名付けているのも何か意味があったりするんですか?
そうですね。やっぱりベンチャー企業のっていう風に歌っていますけれども、
基本的にちょっと皆さんが思い描く一般的な合理的な解、正解とはむしろ真逆になるような、
真逆の考え方をするようなこともやっぱり多いかなという風に思っていてですね。
普通だったらこういう風にちゃんと体系だった組織図があってレポートラインがあって、
こういう風にマネジメントって行われるよねみたいな一般論があったとしても、
流動性の高い変化の激しいベンチャーの中だとそういうものを一旦無視して、
むしろ逆の動き方とか考え方をして進めないといけないことみたいなのは結構役割も流動的ですし、
事業の目標とか戦略も流動的ですし、
先週言ってたことが今週変わることとかもザラじゃないですか。
そんな中である程度固定化された環境を前提としたマネジメントの一般論、
組織の考え方の一般論みたいなもの。
普通だったらこう考えるよねっていうものとはやっぱり逆の、
それが通用しない場面っていうのは数多くあるので、
なので一見不合理なんですけれども、それがベンチャーの環境下だと一番本質に近い。
そんなような矛盾に包まれた部分も結構多いかなと思うので、
こういうタイトル、それをタイトルにちょっと反映させていただいてます。
そういうことだったんですね。
だから一般的なセオリーだったりとか正解っていうところを、
そのままインストールしてもベンチャーではなかなか使えないことが多くて、
一見不合理、セオリーではないところをやっていくことで、
自分の組織だったりとか事業の状態に合わせて変化させていくっていうような打ち手が
すごく大事になってくるから、
不合理な真実というところをお届けしたいという意味でタイトルを付けたと。
そうですね。皆さん不合理性があるからこそ結構不安もあると思うんですよね。
本当にこのやり方でいいのかなみたいな。
一般的な感覚とは違うしみたいな。
だからこそ、それでいいんですっていうことをちゃんと言ってあげられるような。
それは勇気づけられますね。
そういう番組に少しでもなればいいなと思ってます。
ありがとうございます。
その中で第一回目は何のテーマについて話していきますか。
リスクと影響
今回ですね、採用。
やっぱりベンチャー企業で自分たちのステージを一つ引き上げる、
一つ二つ引き上げる上で今の自分たちの力、能力よりも
やっぱりそれを超えるような優秀な人材を採用して
何とかステージを一つ引き上げようみたいなことはよく起こるかなと思いますし。
いろんなベンチャー企業が優秀な人材の獲得にすごい躍起になっているようなケースというのは
たくさんあるかなと思うんですけれども。
実際はそれが結構引き金となって組織崩壊につながるみたいなシーンみたいなのを
僕はたくさん見てきているので。
ありますね。
優秀人材の採用がいかに組織にとってのリスクにもなり得るのかみたいなところを
良い側面だけじゃなくて裏の側面みたいなのを含めてちょっとお話ししてみると
いいんじゃないかなというふうに思っています。
ありがとうございます。
では第1回目は即戦力であったりとか幹部採用、重要な優秀人材の採用についての不合理な真実をお届けできればと思っております。
さて川崎さん、改めて本日のテーマについて伺ってもよろしいでしょうか。
本日のテーマはズバリ優秀人材の採用が組織を壊し得るという内容になっています。
優秀人材が組織を壊してしまうケースがあるんですね。
そうですね。結構自分たちよりステージが上の企業から採用して
今の会社のステージを1段引き上げよう、2段引き上げようみたいなことを目論んで
ピカピカの経歴の方を取ったりというのはよくあることかなと思いますし
特にプロパー中心で若手中心で組織拡大してきて
まだまだ社員にこういう要素が足りないから引き上げてくれる存在が必要みたいな感じに経営者が思って
そういう優秀人材にある意味すがろうとするような光景というのはよく見られるのかなと
思いますし、そういう方々にストックオプションとかも付与して
結構会社としてすごい人が来る、こんな人が入社してくれるよみたいな
代表による前者への振れ込み、事前の振れ込みみたいなのも加わって
結構ビップ待遇で迎えられるみたいなこととかも多いかなというふうに思っておりますと
なるほど、それはなかなか危険ですね
そうなんですよ。結構そういう人自体を採用すること自体は
いいんですけれども、めちゃくちゃ気をつけないといけないことが増えるわけですね
リターンに相応するリスクみたいなものもたくさんあるわけですよ
なのに、いろんなケアしなきゃいけないこと、配慮しなきゃいけないこととか多いのに
優秀だからって言って、むしろ逆に全部その人自身にオンボーディング
セルフオンボーディングというか、自分で勝手に馴染んで
自分で勝手に活躍してねみたいな感じになってしまいがちなんですよね
そうなるとそれは本当にかなり危険になるかなと思いますね
確かに優秀人材だからこれぐらいはやってよって気持ちは絶対起こりますもんね
実際それはどういう危険をはらんでるんですか
端的に言うと、本当に社長の通り、テーマの通り組織が壊れうるというようなところで
なんかやっぱりステージが上の企業から来ている
ステージ上の会社の出身の方なので
今の会社に対してはいろんな不足箇所が目につくと思うんですよ
その人にとって
その会社の現状のその人視点での不足箇所に対するネガをどんどん言っていくということになると思うんですよね
もちろんその内容には合理性があるというか
一般的に聞いても正しそうっていうような内容にもさすがになってると思いますし
間違ってはないはずなんですよ
かつ成り物入りで入社しているので
みんなその一定バイアスがかかるというか
なんかリスペクトしてとか一挙手一投足に注目してしまうというところもあるので
そっちに結構引っ張られるようなことはあると思うんですよね
実際会社の大事にしている独自性の高いカルチャーとかも
いわゆる外部の人間により一般論によって壊されていってとか
それもやっぱりそちらの方が分かりやすくて
一般的な正解に近いので
みんなやっぱりそっちを盲信してしまうということは起こると思うんですよね
ちょっとアンチっぽい感じなんですかね
そうですね
もともとはアンチというか
その人も良かれと思って提言していたことだと思うんですけれども
だんだんだんだんと
そういう発言を代表とかが気に食わなくなっていったりとか
なんであいつ俺とちょっと違うこと言ってるとか
衝突だったり対立構造とかが起こったりして
それを優秀人材の方もちょっとふつふつと感じだすと
だんだんアンチっぽくなっていっちゃうと思うんですよね
要するにこの会社こういうところがダメだみたいなニュアンスが増えちゃったりとか
良かれと思ってしてた提言が批評になっていくというか
そのアンチみたいなのをやっぱり社員の方も構造として
ダブルスタンダードみたいに捉えてしまう
経営の人が経営者がこういうこと言ってるけど
あの人はこういうこと言ってる
どちらが正解なんだとか
しかも生地その人ってやっぱり優秀人材で
リスペクトを集めている人でもあるはずなので
そちらの方にやっぱり先ほどから申し上げていた
引っ張られてしまう部分もあって
その人が退職するときに引っ張られて他の人も辞めちゃったりとか
そこまでいくと本当悲惨ですね
もうですね
少なくとも辞めなかったとしても強烈な不安が生じると思うんですよね
あんな優秀な人が辞めちゃう会社なんだみたいな感じになってしまうので
なのでかなりこれは優秀な人材によってもたらされるメリットもありつつも
ちゃんとやっぱりケアしていかないと
とても大きなリスクをはらんだ施策になってしまうなというところですね
自社理解の重要性
なるほどですね
それはどういうふうに捉えていったらいいんですか
やっぱり先ほども申し上げた通り
ステージが上の企業による一段上の資座とか
外部の優秀人材から持ち込まれる一般的な正解みたいなものはやっぱり大事ではあるんですよ
そうですよね
そのために優秀人材を採用しているわけですからね
おっしゃる通りです
それがおっしゃる通りその人を採用する理由なんですよ
そうじゃないとやっぱり会社は進化していかないっていうのは間違いないんですよ
ただここで決定的に不足しているのは
自社を理解してもらうための努力なんですよね
なるほど
結局その人が持ってきてくれる知見とか経験みたいなものを
ある種テイクするような動きだけをちょっと期待してしまって
やっぱりこちらからギブしたり自社を理解してねっていう
相互の思想共有とか考え方の共有みたいなのがやっぱりない
そうですね会社はだって一段成長させるために
自分たちに足らないピースを採用しようと思って優秀人材を採用しているわけですから
期待値とコミュニケーションの重要性
この人が何をしてくれるのかっていう期待値はめちゃくちゃ高くなっちゃいますよね
ただその人もとはいえどこでも活躍
どんな環境でも活躍できる人だったらいいですけれども
やっぱり自分たちのこういうやり方考え方みたいなものを
ちゃんと伝える努力っていうのをこちら化して
うちの会社で気持ちよく働けるように
パフォーマンスが最大化できるようにとか
うちの考え方はこうだけど
あなたの考え方とどう融和していけるかな
どう相乗効果を生んでいけるかなみたいな考え方がやっぱり大事なわけですね
なのに自分たちの考えを理解してもらうための努力がなく
一方通行的にその人からもたらされる知見だけに期待していると
やっぱり対立構造みたいなものが生まれたりとか
アンバランスになってしまうのは必然なのかなというのが1点目
もう1点が多少優遇するのはいいと思うんですよね優秀人材なので
ただやっぱり成り物入りのビップ待遇で迎えて
社員の期待度をマックスにするっていうのはやっぱり絶対やっちゃいけないことかな
そうなんですね
やっぱり一挙一投則に社員がみんなバイアスのかかった意味付けをしてしまうっていうのがあるので
代表の発信とかも届きづらくなっちゃいますし
そういうのがやっぱりダブルスタンドートみたいなのを生む
下地を作ってしまうので
もちろん優秀ですし一定の期待度が
自然に社員の方々も上がってしまうのはしょうがない部分はあるんですけれども
過度にそれを引き上げるようなこんな人来るぞと
代表の方も嬉しいと思うんですよ自分の会社に自分が作った会社に
こんな経歴の人が入るんだというのが誇らしくもあると思いますし
嬉しくていろいろ言っちゃうんですけど
ただ期待度は最低限にしておく
そうじゃないとこういう必要以上にバイアスを生んで
ダブルスタンドートみたいなのが生まれやすい
操縦を作ってしまうというようなところですね
過度な期待値とか過度なビップ代が良くないということですね
初期の見極めプロセス
それはどういうふうに対処していったらいいんですか
先ほどの通り自社の考え方とか
これまで大事にしてきたことみたいなのを
共有するのして
優秀人材が持っている考え方もちゃんと理解するっていうような
場を作ることが大事なんですけど
そのために見極めプロセスを拡張するというのを
僕は推奨しています
入った後の対処だけじゃなくて
入る前のところもすごく大事ということですね
面接だけじゃなくてもはや一緒に働くということです
業務委託とか
現職在籍時から少しずつ手伝ってもらうような
働きかけをする
週一でも二でもいいので
こういう人って流動的な働き方とかもしてくれる可能性も高かったりするので
週一でもいいので
例えば業務終わりとかでもいいので
その業務委託費は別に払う前提でいいので
ちょっと来てもらって
会社へのなじみ方とか影響力の発揮度合いとか
なんかちっちゃなプロジェクトとかを一緒にやって
それ自体を通じて会社の考え方のインプットみたいな場にしていったりとか
あとキーマンとか幹部とかと交流してもらって
彼らの融和余地みたいなのを見ていくと
代表もその際に最も頻繁に接点を持つ努力をして
現場任せにせず
代表が主体となってその人と理解をしていく
代表が主体となってその人と幹部とかキーマンとの交流の場を作って
融和させていく理解させていく
もしちょっと考え方とか使ってる言葉が
なんか違うなズレるなみたいなことがあったら
都度やっぱりワンオンで擦り合わせを試みる
そういうことをやっぱり積極的にやっていくっていうので
融和余地を見ていく
それが難しいなら
それでどうしても折り合わないなら
業務委託契約なんでスパッと別にやめればいいと思います
確かに確かに
あとはそういう成果が出せるかも
その時に見れればいいとは思っていて
週1、2とかで成果見れるのかみたいな話もありますけど
本当に優秀な人ってスポットの稼働でも
その稼働なりの成果をやっぱりちゃんと出してくる人たちなので
その資金積というか本当に生産性高い働き方ができる方なのか
みたいなところも見極められるので
やっぱり優秀な人材が先ほどの通りリスクも高い人であると
組織にとってですね
という分やっぱりこれぐらいの見極めプロセス
大胆な見極めプロセスをちゃんと作るっていうのはありかなと思いますね
業務委託中に人間関係の構築の仕方だったりとか
仕事の進め方とかもちろん成果の部分とかも
しっかり見た上でちゃんと合うか合わないかを見つけていこうと
ところが大事ってことですね
そうすると会社の考え方を理解した上で入社してくれたりとか
みんなとも馴染んでたりとか
この人と経営者はちゃんと同じ考えのもとやっていくんだなっていう認識を
社内の他の人たちも持つので
変にダブルスタンダードにならず
成り物入りで入社して
入社後の相互理解
さあどうなるか出たとこ勝負みたいな感じにはならなくて
済むのかなと思うので結構有効な具体施策だと思います
確かに確かに
メンバー側もそれだと安心してその方を迎えられますよね
おっしゃる通りです
入社前の見極めプロセスのことは理解できたんですけれども
入社後にやっておいた方がいいことってあるんですか
そうですね
やっぱり入社後にまた稼働がめちゃくちゃ増えて
なんかいろんなズレとかが起こってしまうってことは
往々にしてあり得るので
入社後も代表の方は毎週会話を続けた方がいいかなと思いますね
やっぱり対話が大事なんですね
おっしゃる通りですね
その際に大事なのは会社の思想の押し付けとか
会社の考え方を理解してほしいっていう方向に
振り切ってしまうと
逆にそれはその
なんだろうな
その人もその人なりに自分のバリューを発揮しようと
これまでに培ってきたものを発揮しようとして
そういう意気込みで会社に入ってきている
プライドとかもあるので
それがちょっと逆撫でされてしまう部分もあるので
あー 押し付けっぽくなっちゃうのは良くないと
それは良くないですね
積極的相互理解っていうか
その人のワンステージ上のしざを
ちゃんと継承するっていうスタンスも
てかそのためにその人を採用してわけだから当然ですし
その人も先ほどの通り
自分は高い待遇で迎えられたから
ちゃんとバリュー出さなきゃっていう
ある種のプレッシャーみたいなのもあると思うので
その人がなんか
これまでこういう時ってどうしてましたみたいな
アドバイスを経営者も求めてあげるような
そういう傾聴とかもしてあげると
自己効率化も維持されていったりするので
自分たちの思想を理解してね
考え方を理解してねに加えてやっぱり
だからといってそこにゼロ百にならずに
ちゃんとその人の今まで培ってきたものを
吐き出してもらう
それをちゃんと会社の方針に取り入れていく
そのために採用したんだから
逆にその提言とかが全然役に立たないものなら
その採用は失敗だったということになると思うのでですね
なのでそういう積極的相互理解をやっていきましょうと
あとはやっぱり特定のプロジェクトとか事業での成果を見た上で
徐々に鑑賞範囲を減らしていくみたいな
一気に渡すんじゃなくて徐々に膨らませていくと
いきなりやっぱり広く強い権限とか裁量を渡すと
業務委託の時にある程度パフォーマンスを見ることができてたとしても
急に鑑賞範囲を減らせた時って立ち振る舞いとか変わるので
絶対関わる人増えて
いろいろ建物とか建業とかが増えて
いろんなプロジェクトを横断的にやった時に
急にパフォーマンス下がったりする人とかって全然いるので
実は馴染めてないステークホルダーとかがいて
その人とかが関わった瞬間に
全然プロジェクト上手く進められなくなるとか
広げた後に縮小すると権限とか裁量を
晴れ所になるので
それやりづらいですね
なのでそっちは不可逆的だと思ったほうが良くて
徐々に広げていくみたいな形のことを
アサイメントとしては考えたほうがいいかなと思います
入社後は積極的な相互理解と
アサイメントを徐々に広げていくという2つがポイント
そうですね
ありがとうございます
ちなみにそういった経験とか
もし川崎さんの失敗経験とかも聞けたらなと思うんですけど
優秀人材を採用してうまくいかなかったなとか
という体験はお持ちですか
そうですね
自分が一番会社ながら大きい事業の責任者やってた時に
結構事業責任者1年目2年目ぐらいの時ですごい不安で
自分がこの事業伸ばしていけるかなみたいな
100人ぐらいメンバーはいて
すごいプレッシャーの中で
結構その業界マーケットの中で経験のある方とかを
ある種成り物入りで自分の事業に迎え入れたってことはあったんですよ
すがりたくなりますね
なったんですよね正直
そういう人が来てくれたらなんかすごい
自分も安心だなみたいな
自分がやっぱり背負ってるっていう責任を負ってた分
すがれそうな人に角にすがってしまうようなスタンスをやっぱり
自分もちょっと持ってしまっていて
やっぱりその人の主張を角にリスペクトしようとしたりとか
ある種バイアスですよね
今までの僕たちの勝ちパターンみたいなのが一定はあったんですけど
それを瞬間的に無視してその人の言う通りにした方が
事業が伸びるんではっていう形でちょっと優遇しちゃったりとかですね
なんかそういうのがあって
そうなんですね不安の中でちょっとブレてしまったみたいな感じ
ブレましたね完全に
でも結構自社の勝ちパターンって結構いろんな文明家が掛け合わさった
特殊な優位性によって成り立っていることが多かったりするんですよね
例えば新卒主体でも
シンプルなプロダクトをいかに特定のニーズに対して
指しに行くかみたいな戦略があるとして
すごいプロダクトドリブンというか
そういうのって実は新卒主体のメンバーの方がやりやすかったりするんですよね
中途の営業経験豊富な方だと
いろんなソリューション医療とか複雑な商談とか提案の方がやっぱりやりがいを感じて
いろんなものを提案したいんですけど
でもシンプルな物売り的な戦略を取っている場合は
新卒の方の方が素直にこれに対してこれをひたすらぶつけにいくみたいな
だからこういう組織構造だからとかこういう戦略だから
こういうネットワークがあるからとか
そういういろんな変数の掛け算で自社の優位性って成り立っていることが多いですけれども
それを共有せずにその人が今まで過去の経験上これがうまくいってたみたいなものだけを
単純に表面的に模倣しようとしたところで絶対伸びなかったりするので
もう本当にすごい事業がどんどん壊れていっちゃったんですよね
そうなんですねそこまでいっちゃったんですね
全然伸びない
なのに結構高いお金出して採用して成り物入りで迎え入れてるから
その人も自身も気まずくなっていっちゃうし
僕もどんどんそれを責任転換するような形で
その人に対して当たりが強くなっちゃって全然伸びないし
こっちの自分たちの元々のやり方の方が絶対正しいと思うみたいな感じで
なんか不毛ですよねそれを僕共有もしてないし
ただ僕側が彼の言うこととかを盲信してバイアスかかって盲信して優遇しただけなのに
それに対して逆にねみたいな感じで
俺らのやり方の方が正しいじゃねえかみたいな感じで変な衝突が生まれて
現場メンバーもその人を言って盲信するみたいな部分も多少はあったので成り物入りで迎えられたので
いろんなハレーションがやっぱり起こったんですよね
組織を壊すリスク
なので自分もそういう失敗が本当に痛い失敗があるのでですね
やっぱりちゃんとその時にやっておくべきだったことは
自分たちがなぜ勝ててきたのか
自分たちがどこが伸びてきてどこに不足があると思っているのかみたいなことをちゃんと伝えて
その人がもたらせるものは何なのかっていうものをちゃんと見極めプロセスの中で判断して
社員の期待も過度に上げず自分自身の期待もめちゃくちゃ上がっちゃってたので
そこはコントロールちゃんとして
優秀な方であったとか自分たちにない知見を持っていたこと自体は間違いなかったので
それをどう生かすか
そういうのが重要性に気づいたいい経験にはなってますね
本当に過度な期待値っていうのは組織を壊すところまで行っちゃうんですね
そうですね
もちろんねこれって成長企業の壁を突破してきた
会社の代表の方ならそんな当たり前じゃないですかみたいな
何を今更みたいな内容でもあるとは思います
それぐらいいろんな方がぶつかっている壁だと思います
ただ今から成長していく成長過程の会社さんとかの
目の前の業務とか組織作りに奮闘している企業の代表の方とか
マネジメントの方からすると
まだぶつかってない壁の可能性もあるので
やってみないとわからないですよね
そうですね
ある人にとっては当たり前だろそんなこと
何を今更偉そうに言ってるんだって思われる内容かもしれないですけど
まだそこの壁にぶつかってない人にとっては
事前に知っておいてとても損のないことかなと思うので
こういう失敗からぜひ学んでほしいなと思います
これって一見してマネジメントの課題というよりか
会社の代表が気づくべきこと取り入れるべきことみたいな話ですかね
そうですね
実際経営者の方代表の方が一番この問題解決に対して
相互理解の必要性
このリターンとリスクのバランス取りに対して
当事者意識を持たないといけないのは間違いないと思いますけれども
とはいえある意味マネジメントの方々も
こういうことをちゃんと聞いておいていただいて認識しておいていただけると
ある意味自分たちの部署にそういう方が来た時に
なり物入りで迎えず冷たくしろっていう意味ではなくて
フラットに接するっていうことですね
会社の考え方とか価値パターンを自分たちがインストールしていこうと努力すること
経営者だけじゃなくて
ちゃんとこの人と融和して一緒にやっていこうという危害
スタンスをマネジメントもちゃんと見せていかないと
結局うまくいかないかなと思うので
それを入ってきた優秀人材の方が
いや俺のやり方が正しいからみたいな感じで突っ跳ねて来るなら
そういう人は優秀人材じゃなくてただのひとりよがりで柔軟性のない
あまり優秀じゃない人だと思うので
経営者が一番主体性を持って対峙すべき課題ですけれども
マネジメントの人たちもこういうことを知っておいていただいて
こういう視点を持っていただくのはとても大事かなと思います
経営が主体となるっていうのは大事なんですけれども
誰かがやればいいよねって例えば優秀人材の人が工夫したらいいよねとか
代表だけが工夫したらいいよねっていうわけじゃなくて
マネジメント層も組織全体が一体となって会社を伸ばすために
優秀な人材をどういうふうに活用して会社を伸ばしていったらっていうのを
努力し続けられるというか積極的な相互理解っていうワードもありましたけど
お互いの協力関係っていうのがすごく大事になってくるというところですね
おっしゃる通りですね優秀人材に頼り気になる
来てくれたら何かを変えてくれるっていう完全たりき本願になるんじゃなくて
いかに自分たちが優秀人材を企業成長の起爆剤に
できるための努力ができるのかそこがとても大事かなというふうに思います
ありがとうございますいやめちゃくちゃ勉強になりましたありがとうございます
いや川崎さん今日の優秀人材の採用は組織を壊すというテーマめちゃくちゃ勉強になりました
特に成り物入りで迎えるなっていうところだったりとか
それを対処するために積極的な相互理解をしていくっていうところが
やっぱり目から鱗だなというところですごく楽しかったです
これからもどんどん組織ベンチャーの組織づくりについて話してみたいテーマが
今日の話をしてもいっぱい出てきたので評価の話もそうですしワンワンとか
いろいろ聞きたいことがたくさん出てきましたありがとうございます
そうですねまだまだ本当に無限にベンチャー企業だからこその組織課題みたいなテーマ
というのは山ほどあるのかなというふうに思っておりますので
どんどん発信していければなというふうに思ってます
そうですねどんどん発信していきましょう
はいというところでマネ会マネージメントの不合理な真実は
毎週新しいエピソードを配信していきます
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またXもやっているのでぜひ皆さんフォローをよろしくお願いします
それではまた次週お会いしましょうありがとうございました
