00:08
トップダウンじゃないかなぁ。 ただなんていうかね、その
この辺ってどうなんですかね、あの 完全トップダウンはもちろんないと思うし、グラデーション
だし、っていうのは 大前提としてある中で
どうしたら、なんていうかね、トップダウン感がない
トップダウン的法令の書き方ってどうしたら できるんだろうなぁ、みたいなことを考えたり
えーーー やっぱあれじゃないですか、ラインハルトみたいなやり方がいいんじゃ
ないですか。 なんかみんな、みんなにあの優秀な奴らにみんなに語らせて
で最後、あの俺がこうと決めたからみんなやれ みたいな、そういうノリが理想的なトップダウン
じゃないですか、やっぱ。 優秀な人間が
やっぱりこう 一番上に立って
それをその人の意思として伝えるっていうのが なんか一番いい姿かなぁと思いますけど
なんかそこってなんだろうなぁ そのね
ラインハルト経過みたいな 完全無欠な感じ
だったらまだいいと思うけど まあ別にラインハルトも弱さがないとは言わないけど
まあなんていうしかね、やっぱその辺でなんだろうなぁ
やっぱりラインハルト自身も自分でそのプレゼンスを
見せていくっていう必要はあった気がする
その辺、その辺ってやっぱり人によるかなって思うんですよね
だからなんか、そうだな 定量・定性っていう話で言うと
定性面の ケアも大事だと思うので
経営自身は定量的に語れないといけない部分もある
だから
この辺どう塩梅取るんだったら めっちゃ個人的な話だもん
うちの会社の話
なるほどねー
ラインハルトはちょっと優秀すぎるからなぁ
ただ、ラインハルトはやっぱりね、キルキアイスとオーベルシュタインが横にいるから
むちゃくちゃ大事だと思うんですよ
03:01
ちゃんと横から意見を言える人が横にいると
そうじゃないと暴走しちゃうと思うんですよね
あれはね、よくない人たちがいないと怖いよね
いくら優秀でもね
確かにね
トップダウンする人ってやっぱり優秀なだけに
暴走しちゃうっていう嫌いがあるので
だからそうしたときにちゃんと横から
人の意見をちゃんと聞けるっていうことはやっぱり
必要最低条件なんだろうなぁと思いますね
トップダウンだろうと、トップドマットどっちでも
だからなかなかね、芸者孤独だとか言われますけど
どんどんそういうのはなかなか耳に入りづらくはなるんですよね
さっき言った通り、そのちっちゃい組織でも
やっぱり社長っていう言えられる部分があると
どうしても社長に対するコミュニケーションっていうふうになるんですよね
もうしょうがない
だからすごくフラットな組織を作ってもどうしてもそこの部分というのがあると思うので
そういうふうなものを常に
そういうのがフラットな組織に意見がたぶん入ってこないっていうことを意識しておくとか
あとは、なんかそういうふうにして横からこういうふうに作ってくるような
ルートを作っておくみたいなことは
意識しておかないと怖いなっていうふうにやっててほしい
なんかそうだなぁ
そういう意味で言うと、そのやっぱり意思決定のプロセスをどうやっているかみたいなことを
やっぱりどういうふうにするのが大事なのかなみたいなことがあるかなと思うんですけど
そういうことって釣り合わせたりするんですか?
僕はこういうふうに思ったからこうしましたっていうようなことを伝えるようにしてました
なぜこういう判断をしたのかっていうことについては、こういう理由で判断をしましたっていうようなことは
僕はロジックの積み上げでしか判断できないタイプで
何か理由がなく勘でこれですみたいなことは正確上できないので
だからそこの判断に至るまでの思考の過程っていうのは説明できるんですよね
だからそれはきちんと向こうが分かると分かるまいと
06:00
僕はこういうことで判断しましたっていうことを伝えておりまして
めちゃくちゃそういう上司がいいですね
説明してくれない上司、第一決定のプロセスをやっぱり不透明にしている
もしくはその勘でやってるから説明できないっていうのは
やっぱりちょっと信頼を損ね、それを何か繰り返されると
積み重ねで信頼が損なわれていくなっていうのはちょっと思うところなんで
いいっすね
分かんないですよ、この先
この先完全に中間管理職ですから
ごめん上司が言ってるからこうなんですって言うかもしれない
それは分かんない
今のところはそういうことはしたくないし、そういうふうに言われるとやっぱり嫌だからね
だからそういうふうに例えば本当にそう言われたくしても自分でそうしたとして納得した上で
伝えるっていうようなことはやっぱりやらないと
言う意味ないですよね
そういう考えを持っている上司がいいなって思いますよ、でも本当に
納得感はありますよね
ありますね
例えば自分の提案が受け入れられようが否定されようが
嫌だってこうやれって話があれば
100%納得するかどうかは別として
部分的にはここは分かるっていう部分
何かしらあるんだろうね
結局それに反応しようと思ったら何言ってるのか聞かなきゃ分からないじゃないですか
その提案がどういう提案なのかっていうのをちゃんと理解しないとそれに対して言うことも言えないよねっていう
そこはやっぱり意識してましたよくわからんけどダメとか
はいはいはい
バジェットがないからダメっていうのは言ったことあるんですけど
そのバジェットがないっていうのも優先順位を考えたときに
今はそれはちょっと後回しねっていうような説明とかですね
こういうことはやっぱり言わないと納得感がないだろうなっていうふうに思う
とはいえそのね
トップたまに暴走する問題とか
反暴必要みたいなところで言うと
反暴みたいな人はヤビさんっていたんですか
うん、えっとね
だから僕はそのナンバー2ポジションっていうふうにはっきりと
位置づけたわけじゃないんですけど
みんなの声を集めてくれるっていう人がいて
09:01
なんかあったときにその人のところに相談しに行くみたいな人がいて
はいはい
その人にうまいこと使ってたというか
その人経由でみんなの声っていうのが入るような形にしてたんですね
おー
その人がいなくなっちゃった後は
また同じようなファンクションの人を作ったですね
まああの要はHRの人なんですけどね
はいはいはい
だから臨時系の人で何か問題あったときには
その人のところに相談しに行くみたいな格好にしていて
そうしたら何か問題が起きそうなときには早く
耳に入るようにしていたんですね
なんかそこはやっぱりあれですかね
ファンクションとしてのHRという肩書がないとなかなか機能しなそうな
いや、HRの肩書あっても
人が来るような人じゃないとダメなので
なるほど
HRの肩書を持ってるから
問題あったらこの人のところに相談しに来ない
って言うだけだと相談しに来ないですよね
それは多分人からの問題があったりはあると思う
なるほどね
そういう人を
現場の声というかね
集めてくれる人って
どんな立ち回り方を生まれてる印象ですか
一人目は本当に人からですね
そういう人はあんまり
自分の意見を言ったりするタイプじゃなくて
なるほどなるほどって聞くだけ
逆に言うと聞くだけ聞いて何もアクション起こさないから
最後の方はあの人は聞くだけ聞いて何もアクション起こしてくれないみたいな声になってくる
それは厳しい
それは別に彼のせいだけじゃなくて
その話がちゃんと僕の方に入ってるけど
僕も含めてアクション起こしてたつもりだけど
そのアクション起こしてたアクションっていうのが
その言ってる人にはアクション見えないとかですね
こういう問題はあるんですが
その人が辞めちゃった後は
さっき言ったその本物のHRのプロみたいな人が
たまたま来てくれて
そうするとその人は豪安でしたね
すごかったと
HRのプロっていうのはこれがHRのプロかっていうふうに思いましたね
どんなところが?
まず人の話聞けるだけじゃなく
それに対してこういう問題があるからこういうふうにアクション起こそうっていうことを
12:01
先んじて言ってくれましたね
さっき言ったバラバラになりそうだからこういうふうにやらなきゃいけないみたいな話
僕もそう思ってたし
その人は来るなりやらなきゃいけないねっていうふうに言ってきた
早かったですよ
あといつやるどうやる?
そうそういつやるどうやるだけ
ソリューションというかどうやるも持ってたからその人はプロだから
あとは任せればいいだけっていう
こんな人見つけてホントラッキーって思います
逆にその人が2年前に来てたら多分僕の悩みの7割ぐらいはいなくなってたと思う
なるほどねでもそういう人の話を聞く役割のとこ人を作るとかっていうそういう手法か
なんかあれですねオーベルシュタインみたいですね
情報機関ですか情報機関
あんな人だと人はね情報機関としてじゃないと情報集まらないと思うんですよね
あの人に自主的に話を聞きに来る人っていないと思うけど
でもまああの要はそういうようなファンクションっていうのがあったらすごく役に立ちますね
要はその社長をやってマネジメントをやって思ったんですけどやっぱりね7割ぐらいの人のことを考えてるんですよ
どうやったらみんなが気持ちよく働いてくれるかなーっていうのが7割ぐらい感じて
それはもう多分信念的なものでみんなが気持ちよく働いてくれるようなものを生産する
だからその逆に人事のプログラム作るんだよっていうのにすごくじくじた論論をしてましたからね
やり方がわからないから
はいはい
気持ちはあるけど
気持ちはあるけど
わからない2人だと言うか万博する2人でね
ああやったりこうやったり手を返しながらやってもなかなかやっぱり
スキルを持ってないとダメだなって強く思いました
HRはスキルを持って
どのスキルが一番HRのスキルで印象的なのか
えっとさっき言った通り質問の話を聞く能力と
それをプロセスとしてそれを問題解決していく方法
要はあの
なんですかねえっとこいつ問題あるから不義って言い訳にいかないんですよ
そうするとその問題ある人を強制するというか
15:03
要はパフォーマンスをインプルーブさせるプロセスっていうのがあって
そのためにはこういう処理がこういうステップを取らなきゃいけないんですよっていう
こういうなんかハウトゥーみたいなものがあるわけですよ
はいはい
それっていうのは別に勉強すりゃあるんですよ
こういう処理を作ってここでちゃんと道合わせ
こうやって握ってそれでできなかったら3ヶ月後にデビューして
ダメだったら次のプロセス進んでみたいな
あるんですけど素人がそれをやってもね
あの本当は実らのことをかけるだけ
はいはい
それがやっぱり魂こもるかどうかっていうのは
そこはやっぱりスキルだなっていう感じがしましたね
それってある種のそのコーチングというか
そうそうそうそうそうそうそうそう
コーチングのスキルもその中に含みますね
うんうん
なんかそういう場合ってなんだろう
ある種のその課題がある人の業務鑑賞の解像度も上げないと
説分解したりしづらそうな人もするんですけど
うん
そこは例えばそのジョブディスクリプションで
こう業務を見ながら一緒にこう課題を解きほぐしていく
そんな感じ
その人事の頃が一番最初にやったのは
ジョブディスクリプションの最低限というか明確化
あーなるほど
これめちゃくちゃ面白いそういうことか
そこからスタートした
あーなるほどね
うん
でそこのジョブディスクリプションと会社が求めるところをまず一致させて
それに対してその人のパフォーマンスっていうのは
なんでこれに従っているのかっていうところを見て
そのパフォーマンスが一致してないってなったら
じゃあどうすればいいんですかっていうふうに
いやー今僕の中で個人的にブレイクスルーがすごい場合でした
いやーでもそうなんだ
でもまあ確かにそうっすよね
あなたはあなたの仕事は何ですかっていう話ですよね
どれをどれぐらいどんな順番でやる仕事ですかっていう
うん
今言ったようなこともその
弱りはそうだよねなんですけど
うんうん
実際そういうスキルがないと
そっからスタートなんだっていうのは
えーなんかねさすがだねっていう感じでしたよ
なるほどねでも確かにそうなんだ
日本型の企業に生まれ育った僕としては
ジョブディスクリプションなんて
18:00
未だかつて擦り合わせたことないもん
会社と
まあまあそうだね
そうなるとジョブディスクリプションがどれぐらい重要なことかすら
分かってないので肌で
あーそうなんだって思いますよ
そっかー
みそさんあります?
僕がねおりあおり聞いちゃった
いやいやいやいや
僕は別に特にないというか
早草さんの話の中で
そのなんだっけ
あのマネージャーのところは全然関係ないかもしれないですけど
はい
辞めてった人がいるって話があったじゃないですか
はいはいはい
それはそのコロナ禍の関係でっておっしゃってましたけど
それはその
その人たちが
コロナ禍でちょっと今会社ヤバそうだから辞めるわ
っていうふうに辞めてたのか
それともコロナ禍で会社の業績があれだから会社として
まあ体育を良くしてあげられないから
辞める方向に持ってかせたみたいなのなのか
どっち側のニュアンスなのかな
あー
基本的には事業が一時的にシュリンクしたので
平たく言えばそのあれですね
給与とか
この辺りで影響が出た
なるほどね
で早草さんの職種には
あまり影響はその時はなかったっていう感じですね
いや全社員だったんで
あー全社員
影響はありましたんで
うーん
でまあそういうなんかいろんな周りの優秀な人が辞めていきつつも
早草さんが今の会社が結構その久しぶりに居心地が良いっていうふうなお話があったと思うんですけど
その居心地の良いっていうところの感覚っていうのはどういうところなのかな
そうですね
お育てしながら働けるっていうところですかね
基本的にはプルリモートフルフレックスなんで
自分の家で自分の仕事をやっていれば大きな問題はない
あーなるほどなるほど
なんかその
働き方としてまあすごく良いっていう感じで
例えば会社の考え方だとか
まあその組織のマネジメントだとか
そういうところっていうところに関しては
そのまあ辞めていった人たちって話もあった通り
まあちょっとやっぱ考えるところはあるのかなっていう部分もあったようなことですかね
そうです
課題がない組織って逆にないと思うんで
ないですよね
そういう意味ではちゃんと課題があるし
それこそその緊急性がそれなりにあるような雰囲気を感じるので
21:04
その辺頑張ってやりたいみたいな
うーん
まあなんかでもあれなんですね
いろいろとハイブリッドさんが動くことで
会社がうまく改善できていきそうだなみたいな感覚を
持ってらっしゃるから
いろいろ
新しいなんか
事業みたいな話もさっきおっしゃってましたけど
そういうところの働きかけなんかもされているっていうところですかね
どうでしょうね
はっきり言ってどう転ぶかは分からないけど
やらないよりかはやった方がマシになりそうだからやってるっていう
なるほど
感じじゃないですか
だって別に僕に権限はないです
うんうん
ただまあなんていうか
自分のメインのタスクに対して
それなりにやることやってれば
そこに対するツッコミはあまり入らないから
それ以外のところで手を伸ばしても
多めに見てもらえるという方は
驚愕として正しいか分からないけど
そこにチャチャを入れられるわけではないっていう
なるほどね
僕も同じような感じですけどね
実際の問題は
なるほど
実際の自分の目の届く範囲の周りの仕事っていうところに関しては
やっぱりとても充実されてるっていう感じはある
そうですかね
そうですね
まあなんていうんですかね
そこっていうのも
どちらかっていうと
できる側というか
うんうん
やりたい
見る側というよりかは
参加側という
どこまでもちろんそれが
経営側
マネジメント側が
アウトプットに対して
満足度を感じているか
満足に感じているかは分からないんですけど
まあコミュニケーションを
ちゃんととって
それをベースに
何かしらのアクションを起こして
それが
それなりにちゃんと
APIのトレンドを乗せるっていう状態は
見たことがある
うん
あんまでもあれなんですか
そういうその
ライブスターさんの上の方からの
そういうフィードバックとか
そういうところっていうのはあんまりない
って感じですかね
フィードバックはありますよ
ただ
そこをやるために必要なのが
うんうん
自分の
やりたいっていう気持ちとか
だとすると
それってもうできるじゃなくて
やりたい側のことをやらないと
24:01
うんうん
やりたいじゃんみたいな話かもしれないので
そこはなんていうか
あんまりなんていうかね
そのフィードバックを
信じすぎないようにしてるというか
ああ
うん
うん
なんていうか
それってあくまで
自分の今の職種の延長線上のキャリアパス
の話だと思っていて
でも自分が
そっちの方向じゃないキャリア
パスを考えた場合って
その
ね
延長線上のキャリアパスに対するフィードバックを
もらっても
もちろん大事なとこもあるし
そうじゃないところもあるはず
そこを
なんだ
たぶん普通イメージするキャリアパスで
たぶん上の方とか
っていうのは見ていくと思うんですけど
なんかやっぱ早草さんがそこで
見えてるものっていうのはちょっと違う
ってところなんですか
そうですね
なんかそうなんですよ
それも
1年前
1年ちょっと前か
ぐらいに
ある社長にコーチング
を
してもらう機会があって
その時に
出た結論が
パスワードプロセッサー署っていうと
どうやら人事
領域の
仕事をやりたいと
思ってるから
こっちの方面
もう考えてみたらみたいな
考えてみたらっていうか
今やってて楽しいって思えるのを
なんだろう
組織の業務領域でいうと
なんだと思うって言われてたので
人事って言ったねみたいな
そうだねっていう
それすごい自分でも意外だった
人事かよって
別にやりたいやりたくないっていう話より
自分が人事に
向いてるとか
思ったようなかったんで
もちろん採用とか
っていう観点では全然ない
組織開発的な側面
って言ったら
人事だよねって
だからHRの領域だよねって
思って
そうかもって思って
そっちにアンテナを振ったんですよ
なるほどね
だから
今の仕事はもちろん
できる思想
手に対して
掘り下げていくっていう
選択肢ももちろんある
けど
一方で今日話してた話みたいな
組織の
ポテンシャルを上げるためにはどうするか
みたいなところにも
むちゃくちゃ
27:01
そういうインプットも
なるほどね
さっきのヤビさんの話
めっちゃいい話でしたね
そうそう
サンプルケースというか
ケーススタディだから
超いい話でした
めちゃくちゃ人事大事ですよ
うちの会社が
言ってる人事って
どこまで人事なのかなっていう感じ
を
本物の人事のプロを見て思った
って感じです
人事というか
英語で言ったらヒューマンリソーシズン
じゃないですか
一物可憐のうちの一つの人を
いかにうまく
活用するかが
人事のミソなわけですよね
でも
うちの会社の人事とか
見てると
本当にそこをきちっと
最適考えて
きちっと使えるように
考えてるのかなっていう
思いました
そういうやっぱり
優秀
ヤビさんと話してて思うのも
そうだけどもやっぱり優秀な人と
こう
見て初めて気づくこととか
今までの人事なんだったんだみたいな
そういう話だと思うんですけど
そういう人とかと僕も会ってみたいな
ヤビさんとこうあえて話してる
ってこと自体がかなり貴重な体験
なんですけどね
目の当たりしないとやっぱ分かんないですね
分かんないと思う
しかも40人ぐらいの小さい会社で
そんなに変わるんだ
っていうのは
学びの技だ
例えば100人200人300人と
でかくなっていくほど
それがダイレクトで
一気には変わらない
わけですよね
当たり前ですけど
ちょうどその3,4人ぐらいの
小さな組織で
その組織の礎を
築くみたいなことを目の当たりにすると
すっげーな
これが人事の仕事なんだ
っていう風に強く思えた
っていう感じですね
学びの技
目の当たりにしたいですね
あの一例だけでも
なんか
やってた甲斐あるなって感じ
実在するってことを目の当たりにできるだけでも
なんていうか
なんとかなるじゃんっていう
気持ちになりますよね
まあそれ目の前に
見てたのでね
むちゃくちゃぶどまりは悪いと思いますけど
なんかこうやってやったらこうなるんだ
っていうのは
はいはい
物の本に書いてあったやつってこういうことなんだ
っていうのがやっぱりね
ちょっと肌で感じれたっていうのは
30:01
いい経験でしたけどね
うーん
羨ましい
だから面白い
と思いますよ真面目に
あのそういう風にして組織変えれるんだ
っていうのもね
あの人事の仕事で
できるっていうのは
5スクランがそういうところに興味を持ちな
ってことがあれば
本当に面白いなと思うんですよ
うん
さすがにねなんていうか
昔
考えてたように
効率的にドラスティックに変えられるとは
今はね
全然そんなことは
あのかけらも
今やるとしたら
割と泥臭くて
地道に一個一個
ままならないことを
していくみたいな
試行錯誤を繰り返して
結果として
なんとかなるみたいな
イメージで生きると
これだけで結構
現場が泥臭いんですからね
そうですね
うん
現場泥臭いですね
スマートにできればかっこいいんでしょうね
まあでもね
自分と
違う
考え方の
回路で
生活している人たちが
40人いたら
40通りあるわけですから
まあ大変ですよね
なんかね
コンサルみたいな仕事の仕方で
スパスパスパって
切れ味よく
組織改革とかできればね
かっこいいんでしょうけどね
それを
導入しようとしたときに
やっぱりどうしても泥臭い
泥臭い活動
っていうのは
必要だろうなっていう
そうですね
絵に描いた文字じゃ食えないですからね
でもやっぱりね
そこを結局導入していくのも
マネジメントの仕事だと思うので
一緒になってやらなきゃいけないし
なかなかね
マネジメント
っていう感じの仕事じゃない部分の方が
多いなって
思いますよ
あーすごい
そうですね
そしたらマネジメントってなんやねん
っていう思いが立ちますよね
やっぱりね
いろんなところで言われてますけど
マネジメントっていうのはファンクションの一つでしかないので
マネジメントだから
偉いとかいうわけじゃないじゃないですか
ってことですね
僕は思ってるのは
決めることと責任取ることだけだと思ってるので
33:00
素晴らしい
それちゃんと言い切れるマネージャーの人
やっぱかっこいいっすよね
だから言っときますよ
これから先どうか分かりませんよ
大企業の中間管理職になって
僕はこれをずっと言い切れるかどうかの自信はないですよ
なことはない
格はありたいなとは思ってますけど
この先はどうか分かんないですよ
上司が右って言ったから下に右です
っていう上司になるかもしれませんけど
絶対なことないですよ
それはないな
はいどうもありがとうございました
はいすいません
ありがとうございました
本日のゲストはヤビさんとミトさんでした
ありがとうございました
ありがとうございました
