営業マネージャーの役割
永澤です。杉本です。 今回の40s Biz talkのテーマは、マネージャーのときに部下にいつも確認することは、です。
はい。これ知ってます?なんか、U-Trustで私、U-Trustってあるじゃないですか、あのSNSの。
なんか副業とか転職とかなんとかの。あれに私登録してて、あんまり私が発信することなくて、なんかこう見てるだけって感じだったんですけど、
U-Trust事務局の方から連絡きて、なんか杉本さんといわゆる営業の、なんか責め方とか営業について話したいと言ってる人がいまして、
で、なんかね、なんかそのちょっと相談に1時間乗ってもらいたいんです。いくらいくらでみたいなやつを。ビザスクみたいなことをやってるんですよ。
なんかやり始めて、えっ、そんなのなんだと。知らなくて、私なんかその中身っていうよりも、そういう、それが面白くて、で、なんか向こうはなんかXとかなんかノートとか見ているそうですと。
で、その人がこう繋いでもらってグループができて、何々で見てますって言って、あのポッドキャストもちなみに聞いてるそうですよ。
そうなんですか。
ポッドキャスト聞いて、ちなみになんか営業でためになることありましたとか言っちゃったんですけど。でも雑談とかあれしてるけど、でもなんかXノートポッドキャストを聞いてますみたいな。
めっちゃファンじゃないですか。
いやわかんないです。なんかたまたま知ってそれでこの人やってるんだってなって急いで聞いたのかもしれないし、わかんないです。でもなんかね、この回来ましたみたいなのをなんか言ってましたよ、なんかその人。
で、まあだからポッドキャストも聞いてくれてる。で、その人が1時間その話をしてくれた時に何個かこう質問したいことがあるんですよ。
次のアクションの重要性
で、その会社の人が何個か質問してるうちの1個がこの今日のタイトルの質問で、営業のマネージャーの時に、自分もその人数多くないんですけども、他の人とかにもセールスで営業してるじゃないですか。
で、その時確認する時に一番なんか最初に確認すること何ですかみたいな。なんか面白い質問だなと思って。
おお、なるほど。で、まあそれって多分チームのセールスのこう品質を担保するためだったり、その受注率売上げを上げるためにどういうことを何か言ってますかっていうことだと思うんですけど、で、私ちょっと想定外の質問だったんですけど、パッと頭に事実これやってることとして浮かんだのが、
ネクストアクション切った?みたいな。ネクストアクションはどうなってる?とか。ネクストアクションについて必ず聞くっていう。まあその商談で必ずお客さんと次のアクションあるかっていうのを握ったか。目がないんだったらもう何もないかもしれないんですけど、この次どうしますっていうのをお客さんと商談の時に必ず聞いているか。どう進めましょうかっていうとか。
例えばいい感じで進みそうでも、この後じゃあどんな懸念が何か。ちなみに課長のナニナニさんが役員の人にじゃあちょっと聞いてみますみたいな言った時に、この時ってじゃあ役員の人、この後どうします?役員にちょっと反応を見て聞いてみます。反応を聞いた時に、どんな質問が何か出てくると思います?ぜひ何かそういうボトルネックがあったら、ぜひ今この場でこう解決したりとかそういうのをしたいと思うんですけど、っていうことを話していくことで何かあの
受注率とかだったり、その人が上昇する時の角度が上がるっていう。と思っているので、必ず次のアクションを聞いたっていうことを私は聞いてますよって話したらすごい何かそれを結構聞いてることもあるけど徹底はできてなかったみたいな。
なんかすごく話が盛り上がってですね。だからそれで結局こう基本的にはこう何か相手の方のお客さんを売る商品がちょっと複雑というか新しいものなので、説明がなかなか多分急するタイプのもので、その人がいいと思ってもその人が別の上司とかで説明する時とかにちょっと困りがちっていうことに気がついて、じゃあそれはやっぱりサポートしなければいけないですよね。
次の1週間後に話した後の、じゃあ例えば反応を聞くのか話す前に1回練習するのか、どんなことを言うのかみたいな聞くとか、間があるじゃないですか。それができてないと何も支援しないままダメでした。だったり何だったら連絡が急に来なくなったりとかするから
ここら辺ですよねっていう話をしたっていうことなので、なんか結構面白い質問だなぁと思ったんですけど、柳澤さんとかどうですか何か。僕はいつも確認することはネクストアクションを切ったを確認し、まあその営業がね、商談が進みましたっていう時はネクストアクションはっていうのは聞きますし、その手前でバントが効けてるかどうかも結構聞きます。
聞いている情報の中身。
で、よくあるのが例えばそのA課長がB部長に来週末に確認してくれるんで、来週末そのその確認の結果を連絡する予定です。よくあるじゃないですか。
はいはいはい。で僕その時に、その要はどうですかって電話をするんですよね、営業は。ベストシナリオはB部長もいいって、あのすごくいいっておっしゃってたんで、発注したいですなのか、部長も交えて一回商談させてくださいみたいなのが一番理想。
でも大体そうならなくて、そのパターンって。ちょっと部長は今はちょっと予算がないからとか、ちょっと今興味なさそうでしたみたいな。言ったかどうかもわからないのにそう言われちゃうケースって結構あるじゃないですか。僕がその時聞くのは、その営業にはそのA課長がB部長にどうやって説明するか、その営業担当に僕にエレベーターピッチ的に教えてもらえますかって言うんですよ。
いくらかけてどういうメリットがあるのかで構わないんで、それを端的に教えてくださいって言われた時に、答えられないんですよ。じゃあ営業のあなたがそれを答えられないと、A課長はB部長にどうやって話せばいい、そもそもいいのみたいな。
だったらそれをA課長がB部長に話しやすいように、ペライチの資料とか作って、もう1回そこだけ認識合わせしたら?とかね。そこは結構僕聞きますかね。
確かに。でも今のあれですよね、お話。まさにピッチさせて、いわゆる上司への説明のところを1回アウトプットさせるってことですよね。そうそうそうそう。
効果的な営業戦略
でもそれめちゃめちゃ大事で、今のさっきの質問の前にその人からも受注率を上げるための仕組みっていうところで、結構私その導入ロジックみたいなところを、じゃあどうやって、これを導入する時にどういうロジックでやっぱり説明しますかっていう時に、
例えばGrowthXっていうマーケティングの研修所だと、結構導入ロジックパターンみたいなのが実は結構決まってて、功績を上げていくために必要だから理論か、あるいは他のコスト削減、教えても専門人材を雇うより例えば安いだったりとか、
例えば他のいいランニング教材がうまくいってない場合があれば、いいランニング教材と比べてこういうことがいいですみたいな。つまり実は各社のその状況とかによってどのロジックが刺さるかってやっぱりあるけど、だいたい結構パターン化されることが多い。
だからそれを最初から教えちゃうか、あるいはまさにそのどういうふうに説明するかっていうのを結構ピッチっていうか聞いてアウトプットしてもらって、それだとこうじゃないですかって、つまりインプットするってことですね。
で、営業がそのエレベーターピッチをお客さんの代わりに僕にしてくれって言った時に、提案している営業ができないことがあるわけですよ。
そうなるとお客さん絶対話せないよね。
絶対話せないね。
結構ね、多いんですそれが。
なるほど。
じゃあ営業のあなたは説明できないのに、A課長はB部署にじゃあどうやって説明するのかなみたいな感じ?
うまくその説明できてなくても、うまくその人がイケてる人で説明できるロジックを自分で作ってくれれば通る可能性はなくもないけども、それって結構相手任せですよね。
そうそうそうそう。だから営業的にはどうですか、その後検討状況どうですかっていう電話って、1回目はいいけど2回目3回目になってくると結構苦しいじゃないですか。
苦しいですね。
だから具体的にこの説明だったらノーって言わないでしょうぐらいの解像度で渡してあげないと結構進まないからやっぱり主導権が握れるっていうか。
そうですよね。営業って結構あれですよね、説明して終わりというよりもどっちかというとお客さんを導く役割だったり。
そうそうそうそう。
提案をしました、で提案実行力というか、なんかそういうところって実は実行させる力というのか、それがすごく実は大事なんですけどあまりそこが分かってなくて、
例えばなんか1回の商談で実は決まる、まあ1回の商談でインパクトを与えて一撃一撃でこれはもう絶対やれと思ってること大事なんですけど、結構それでずっと動き続けられる人って意外といないというか。
最初に気持ちを起こすこと大事、だけどそこから途中途中でいろいろな忙しいとか上司があれ言いそうだからやめようとか、なんか言ったからというよりも言われそうだからやめようとかでみんなこうお客さんがその案件推進しようプロジェクトになったよという行動なくしちゃうから、
これはなんか起こし続けるための施策、困っていることないかだったり困っていることないかという時と、あと困っているタイミングの時に電話をしてこうしましょうっていう風に言うとかだったり、最初から結構だから道筋をこうやっぱり地図を渡してあげるというか、それ大事なんですけど結構皆さんやらないですよね。
商談の進め方の重要性
僕もね自分の会社の商談でやるときは、今やる理由がないみたいな時って結構あるじゃないですか。
一番ありますね。
重要だけど支給じゃないみたいなね。
これですよね。
そこもちゃんと必要だったら今やるべきだし、よくあるじゃないですか、その5分で結論出した答えと30分考えて出した結論のは80%変わらない。
はいはいありますね。
僕は結構よくやるのは営業テクニック的なものなんですけど、お客さんがある程度興味を持っている前向きに検討しますみたいな結構本気で。
の場合は、とはいえそれでやらない方も結構いるんで、じゃあ検討してくださいと。
ちなみにいつぐらいで方向性出そうですか。
何々さん的にはどれぐらいの確率でご発注いただけそうですか。
の場合一応聞いて。
で仮にじゃあ大体1週間とか2週間って言うんじゃないですか。
それとか1ヶ月時間ちょうだいとかね。
ちょっとすいません他のお客さんもいるんで、それ以上伸びるようだったら他のお客さんを先に優先させていただきたいんですけど、
今回何々さんの方を先にお話しいただいて結構前向きにご検討いただいてるんで、
その期間以内にご結論いただけるんだったら何々さんをいつから優先させます。
でちょっとそれで難しければ、例えば今10月だったらもう来年の1月以降じゃないとちょっとサービスは提供できないんで、
その時はもうすいませんみたいな感じ。
そうか、それはあらすじに何々さんのいわゆるコンサルのサービスだと。
そうそうそうです。
これでも一番めっちゃ大事だし、切迫感をつまり持たせる結論に期日を作るっていうところだと思うんですけど、
これって結構何か思ったより難しくないですか何か。
結構難しい。
結構そのコンサルと言ったら私の空きがなくなりますっていうのでいけるけど、
普通のサービスの時ってどうやってその切迫感を作るかみたいな。
例えば最近よくあるのはSaaS、ソフトウェアって別に在庫があるわけじゃない。
カスタマーサクセスのリソースはあるかもしれないけど、別に売れる分にはウェルカムじゃないですか。
そういう商品とかだとトライアルできるできないで変わってくるんですけども、
例えばトライアルできるんだったら具体的にご検討いただけるんだったら、
トライアルの環境も提供することも承認を取ればできますと。
ただちょっとうちも闇雲にトライアルできないんで一応承認は取る必要があるんです。
これトライアルやっていただいて内容が良ければ3ヶ月以内にご発注いただけるってことであれば承認取ってトライアル環境をご提供しますけど、
それ進められそうですかみたいなクロージング。
トライアル環境を盾にして、それ承認取るためには提供するためにはこういう条件が必要なんだけれども、やりますかやりませんかっていう。
正直トライアルやった後で、じゃあ1年後に検討するわって言われちゃうとちょっと僕も申請取った手前上司に詰められちゃうんで、
そこだけご確認いただきたいのと、トライアルで何を確認してどこをクリアできたらOKなのかだけ認識合わせさせてください。
そこで逃げたらやらないんですよどっちにしても、トライアルやっても。
そこでトライアル進めばもう受注率ね、要件さえクリアできれば受注できちゃうんで、そこまで詰めちゃう。
トライアルの活用
なるほどなるほど、そういうことですね。
でも結構ね、SaaSの影響もトライアルを乱発しすぎてテストクロージングせずに。
確かにトライアル乱発しすぎるっていうのはありますよね。
あとテストクロージングをするかしないかみたいな。
するかしないかっていうのはしない人が多いっていう意味ですよね。
それだとね、初めてその人と商談する分にはいいんだけど、半年後とか1年後に失注商談で再度商談するときに使える武器がないから結構焼け旗農業になっていくんですよね。
はいはいはい。
だからそこはね結構今SaaSの営業には結構徹底させてますね。
うーん、なるほどですね。
あとね、お客さんもやっぱりお互いに無駄なコースをかけなくて済むっていうか。
はいはいはいはい。
言い方も何々さんのために頑張って僕も承認取るんで、何々さんも真剣に考えていただけるんだったらそこまで僕もじゃあ頑張りますけどっていうと。
購入体験もね結構いいんですよ。
はいはいはいはい。
気軽にトライアルやって結局ね、1年後かいみたいなって結構営業的には学識くるじゃないですか。
学識きますね。
うん、そう。
1年後に受注できる確約があるなら、確約できないっていうか何もねなしのつぶてになることが多いですからね。
そういう類々というか。
まあ部下の時にいつも確認することは、まあ本題に戻りますけど結構まあ商談の進め方周りは結構ありますよね。
そうですよね。
でもこれは営業ってスポーツと一緒で、これ1回言っただけじゃやっぱできなくて、何度も何度も反復しないと反射的にセリフが出てこないんですよね。
これ本当にその通りで、なんかあとなんか私すごいこの前もちょっと言ったような気がするんですけど、営業をすることってなんかやっぱりゴルフとかスポーツそうなんですけど、
周りから見てる人ってプロの選手がプロゴルファーのところを周りから見てるコーチとかそこから横についてるキャリーさんとか、
ここの振りがこれダメだったなとかっていうのを周りから見てる人わかるんだけど、
プロからするとそれやってみても、いやそんな玉当たんねえしなんかなんていうの。
周りから言うことと自分でやることって実は結構違うんですよね。
そうそう。
っていうのがあって、でその時に営業してるって周りから言われる、周りっていうか上司ですけど多分大体は言われるわけですよ。
これができてねえじゃねえかって。でも意外と上司もできてない。
あって、いやお前商談やってみろよと。
ゴルファーでじゃあなんかお前もう全然タイガー打つ、お前この全然このなんかスイングができて、タイガー打つはできてないことはないか。
お前これできてないぞなんて言われてない。
じゃあそのあんたやってみろって言われたら、あんたもなんかコーチもできてないみたいな。
教えることとやることは実は違うんだっていう。
まあねそれはありますよね。
でもなんかこれって営業からするとそれを指摘してくれている人のところをありがたいと思いつつ、
何回もそれと同じようにスイングをちゃんとしてみるとか、実行素直に結構できるかどうかみたいなところって大事ですよね。
なんか反復しないと覚えないっていうのは本当にその通りで。
あとよくこれGrowthXでもそうなんですけど、マーケティングもそうなんだと思うんですよ。
知識とかフレームワークインプットするじゃないですか。
知識としてインプットするけどそれが実は実行してオペレーションになれるかっていうと。
そうなんですよね。
結構違うんだと思う。
使いこなせないんですよね。
実践する場がないとね特にマーケティングは。
そうそうそうそう。
マーケティングとかなんか本とかたくさん読んだりとかこれも大事だし動画とかで学習も大事なんですけど、
ゴルフと同じですよ。
ゴルフのめちゃめちゃ本読んでスイングこうだーだっていう風にこういうアプローチをするからこうすればいいとかって分かってても、
実際現にやってみないとそれって身につかないじゃないですか。
営業もそうだしマーケもそうだし、
営業なんかさらに言うとこう知識とかってあんまり体系だってないっていうか。
反復学習の大切さ
いや体系だってるかもしれないけどみんな流派もあるし、
マーケティングはある程度何流派かあるけど営業なんて全員が宗教家みたいな感じで、
何回も今あのバラバラどこの知識やったらいいのみたいな分かんない状態だし。
結局何があれかっていうと、
勉強だけしてもやっぱりちょっとダメで。
そう。
プレイヤーとしては実行しなければいけない。
マネジメントとかもそうかも。
マネジメントの本読んで分かったつもりでも、
じゃあ実際部下つけてやってみたら違うとか。
そうそうそう。それで言えばね杉本さんと話そうと思ったんだけど、
杉本さんに前にお勧めされたナレッジワークの朝野さんのマネジメントブートキャンプ出てきたんですよ。
行ってました?
3週間ぐらい前にやって出てきたんですよ。
受講してきたんですよ僕。
はいはいはいはい。
3、4時間かな。
あの受講って資料配布なし録画も提供してもらえないじゃないですか。
はいはい。
だからね3週間経った今ほぼ全部忘れてますからね。
そうですよね。
いやでもマネジメントとかほんとそうですよね。
そうやってすごい資料を見返したりとか手元に置いといて。
そう。
この時これだってやらないと分からないですよね。
そうだからねやっぱああいうのもその時はすごいなと思うんですけど、
やっぱあれも何度も何度も見て自分の体に染み込ませないとやっぱり実践できないっていうかね。
あとねなんかこれ僕分かってきてるんですけどGrowthX。
GrowthXってマーケティングのところをスマホアプリで学習して、
学習と対話の重要性
それをワークショップでその組織チームの人が対話するんですよ。
10人が最低単位なんで。
はいはい。
対話をするっていう機会をカスタマーサクセス我々が提供してやるんですけど、
それ見てて分かったんですけど大抵の人の学習って個人の学習をやります。
でその時もああ学んだなって本でもこれアプリでも動画でもいいんですけど、
やらにさせたらこう聞いたわけじゃないですか。
はい。
でああその時よかったなって思うんですけど、
で実際じゃあいざそれを実行に移したじゃないですかマネジメントとして。
実行に移した時にそれを忘れてるし、
あともう一個はねこれを振り返るっていうことを個人だけでやると実はあまりうまくいかない。
確かにね。
むしろ周りの人、誰か例えば本当は柳沢さんと同じ受講した人が、
その後どうやって実践してみたかとか、
こういう気づきがありましたっていうのをお互いに実は気づき合いをインプットすると、
あっこれ気づいたんだなるほどっていうのと。
そうそうそうそう。
その気づきって実は結構深くて、
相手の人がこう言いましたっていう時には、
例えばそれで気づくと柳沢さんは過去の学習したところの心の内容だって復習になって思い出す。
でそう返事した時に柳沢さんが今度その復習した内容を元に口に出して言うから、
今度その口に出した内容が入り込む。
そうそうそうそう。
っていうのをお互いに繰り返すから、
これなんか野中育次郎先生っていうナレッジマネジメントの理論を書いた有名なのがありますけれども、
石モデルっていう風に言うんですけど、
その人も言ってましたよね。
いわゆる暗黙地になっている、
多分ですけど、ちょっと私の会社帰りますけど、
マネジメントとかで暗黙地で経験してること、
営業でもマーケティングでもいいんですけど、
それがお互いに対話をする時に、
これ例えば私と柳沢さんが対話していて、
お互いの経験を持ち寄ってて、
経験同士がこう行ったり来たりしてるわけです。
でここでまた盛り上がっていく。
でこれを今度は形式化して本に書く、ノートに書く、
なんとかすると文言になるじゃないですか。
これが今ノートになったりするだけテキスト化されるんだけど。
でテキスト化したものを見てまた学んでいって、
それぞれテキスト化したものとかがお互いに今度紐づいていって、
ここで言ったことこれと一緒だったなとか、
抽象化するとこういうことだな、
具体化するとこういうことだなってなっていって、
今度それが実践の場になると、
それを今度使ってみた。
これを見て暗黙値が溜まった、
溜まったものがっていうふうにこうサイクルがどんどん生まれてくるんだけど、
このサイクル作らないと、
実は学習したものが実践できなくて結束しないんだよ。
でその時に一人だけだとできないから、
本当やっぱり組織学習の方が有効なんですよ。
そうですね、それはそう思いました本当に。
だからコミュニティなんかよく習慣、
なんかやる時に、学習する時になんかコミュニティでやる方がいいとかってよく言うじゃないですか。
みんなで勉強しながら。
やっぱり効果あるのはそういうことだなって思ってて、
めっちゃ大事だけど身につかないところを、
なんかそういうやり方で実は改善できるなって思っています。
