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タレントーク。才能が見つかれば、仕事も人生もうまくいく。この番組では、一人一人に秘められた才能を見て、その才能を活かして、自分らしい仕事や人生を作っていくためのヒントを発信していきます。
こんにちは、パーソナリティを務めます株式会社タレント代表のタカチンこと佐野孝史です。
同じくパーソナリティを務めます音声プロデューサーの野村貴文です。TALENT TALKシーズン2第34回です。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
前回、自尊心の話をしていきましたね。
そうですね。自尊心でしたね。自尊心に影響する項目が、自分にどう影響しているのかってところがすごい面白いなっていう感じでしたけど、改めて自尊心の影響の項目っていうのは時期によって変わってくるなっていう発見もありましたし、なんであの時あんなこと気にしてたんだろうって今思うといっぱいあるなと思いました。
まあそうですよね。小学校の頃って足が速いとかを気にするじゃないですか。
そうなんですよ。
で、今心からどうでもいいなと思うんじゃないですか。足が速い遅いって。
そうですね。どうでもいいって言ったんですけど。
まあどうでもいいって言うとちょっとお断りするんですけど、人生における重要度がだいぶ減ってる感じがするから。
そうですね。
だからそうでしょうね。確かにそのフェーズごとに自分が何を気にしているのかっていうのを自分に問うっていうのは大事ですね。
大事だと思います。シーンとかによって違いますよね。優しさとかも僕は昔、組織においてすごい自尊心を避ける要因だったなと思ったりしますし、厳しかった時代があったりしてたので、そういった発見があるかなと思います。
では今日のテーマ聞いてもいいですか。
はい。チームリーダーとして何をすれば組織のパフォーマンスを上げられるのかというテーマです。
なるほど。
今回ですね、参考にしたいと思っているのが日本心理学会で優秀論文章っていうのを出されたものがありまして、これがですね、組織におけるチームワークの影響過程に関する統合モデルっていう。
ほう。
題名だけ聞くとすごい難しそうに聞こえると思うんですけれども。
福岡大学の直田さんらが研究しているものなんですけれども、組織のパフォーマンスを上げるリーダーの立ち振る舞いとしてどういったものがあるかっていうお話をされていたりとか、チームをですね、動かしていくときに、そのどういった行動体どういった内容がそのチームのパフォーマンスに影響するのかっていうことを研究されているものなんですよね。
なるほど。
なんかすごい抽象的な問いなんですけど、野村さんはチームリーダーとして組織のパフォーマンスを上げるためにはどうしたらいいかっていう問いに対して何て答えますか。
これはね、あの問いがど真ん中すぎるなと思っていて。
そうですよね。
どうとでも答えられる質問だなっていう感じがするんですよね。
はい。
シチュエーション限定した方がいいんだろうなっていう感じはするんですけど、例えばチームリーダーとしてなんで、まずはよくタレントオークでもやっている心理的安全性みたいなやつ。
メンバーの方々がちゃんと自分の意見が言えるとかですね。
もちろん甘やかされるわけじゃないんだけど、少なくともその目標に向かって一緒にやっていこうみたいな思いを持てるみたいなところは結構大事だったりすると思いますし。
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あとは適切な目標設定ですよね。
このチームっていうのはこういうところに向かっていて、あなたにはこういうことを期待しているみたいなことっていうのは大事だと思うんですよ。
はい。
で、私の興味は論文が何を言ってるのかっていうのは結構興味があって、このテーマっていろんなビジネスショーでいろんな人がいろんなことを言ってるテーマだと思うんで、逆に言うとちゃんと科学的にやると何が見えるのかっていうのは結構気になりますね。
野村さんの今の回答を聞いていてですね、僕は事前にこの論文を読んで整理しておいてるんですけど、毎回読むのが毎回模範回答が来るっていう。
これ聞き手としてはあんまり良くないやつですね。
いやいや、素晴らしいなと思っていて、もう今野村さんが言ったことがまさしく今日の論文でも似たようなことが書かれています。
すいません、ネタバレしました?
いえいえいえ。まず大前提として考えるポイントとしては、今回IPOモデルというハックマンモデルの大元とも呼ばれているモデルなんですけれども、ここが1964年に定式化したチームの効果というものをフレームにしたものなんですね。
面白いですね。
何かというと、この研究ではそのフレームを使ってチームのリーダーシップというインプット情報、こういうリーダーシップを発揮すると、どういうチームプロセスを経てどういうチームパフォーマンスを発揮するのかってこの簡単な3ステップで表してるんですね。
なるほど。インプット、プロセス、アウトプットのIPOとですね。
そうです。インプット、プロセス、アウトプットです。インプットがチームリーダーシップを取るとどうなるのか。プロセスはチームプロセスはどんなことをするといいのか。チームパフォーマンスはどう定義してて、その結果はどういうふうに結果が出るのかっていうことを全部数字で表していて、どのぐらい影響してるよっていうのを実験したものなんですよね。
じゃあリーダーシップってどう定義するのかっていうと、以前のポッドキャストでPM理論っていうのを出したんですけれども、これまだ聞いてない方はぜひ聞いてほしいんですが、このPM理論っていうのはPはパフォーマンスですね。パフォーマンスに焦点を当てて、リーダーがこのパフォーマンスはこの結果出てるのかとか、これ結果に対する課題はどうなんだみたいな形で課題志向型リーダーシップとも言われていたりするんですけれども、
もう一つのMがメンテナンスですね。人間関係構築をすごい優先されて関係志向型リーダーシップと言われているものですね。
これがリーダーシップの定義です。これらをどちらかをするとどういうことが起きるのかっていうことをまず見ているっていうのがインプット。
プロセスはチームプロセス要因と言われるもので、目標共有とフィードバックっていうプロセスが一つあるよねっていうことですね。
チームでメンバーと話すときにこういう目標達成しようみたいなのって心がけたりとかすると思うんですけど、とか、あとこれはなんか全然できてないね、よくできてるねみたいなフィードバックですね。
あとは相互協力がちゃんとなされているかっていうことと、最後は三つ目は適切なコミュニケーションができているかどうか。
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出力要因としてアウトプットですね。これがチームパフォーマンスっていうものなんですけれども、目標達成ができているかどうかっていう観点と新規課題への取り組みですね。
これなんか僕目標達成ってパッとそうだよねって思うんですけど、新規課題への取り組みっていうのが面白いなと思ったのが、確かに新しいことに取り組んだりとか、新規課題と言われていれば改善策を続けている状態みたいなことがその成果として今回定義されたんだなって思っていて、
これをですね、2012年から2019年に実施されたチームワークを診断する企業向けサービスにおいてちゃんと得たデータっていうふうに言われていて、21の組織で812チーム、そして5728名という壮大な実験になります。
えー、そんだけやってたら確かに何らかの法則性が出てきそうな感じがしますよね。
そうなんですよね。結構確率的にはかなり角度が高い影響度がわかるんじゃないかなっていうところで、結果的にですね、関係思考型リーダーシップ、人間関係を重視する方ですね。
これはプロセスでいうコミュニケーションにやっぱりすごい影響度が高いんです。で、課題思考型リーダーシップっていうのはチームメンバーが相互協力をしたりとか、目標共有やフィードバックをすることにやっぱり数字がすごい影響しているってのがわかったんですけど、要はどっちも大事ってことなんですよね。
野村さんさっきどっちも言ってたじゃないですか、全般で話してたのが。
えー、まあそうですね。
だから偏るよりもやっぱり両方を重視することがすごいこれでも重要だってことがわかって、さらに面白いのはですね、コミュニケーションから次に相互協力が生まれて、相互協力が生まれるから目標共有とフィードバックが生まれるっていうこのステップが存在する。
そしてこのステップが影響度がすごい高いので、ってことは起点となるコミュニケーション能力を養ってないと、プロセスはうまくいかないってことがわかってきました。
で、結果的に目標達成と新規課題の取り組みも影響度が高いことがもちろんわかったので、もうじゃあどうすればいいのかって言ったらPM理論どっちかに偏らずに、そしてかつコミュニケーションというものを軽視せずにやっていきましょうってすごいシンプルな答えなんですけど。
まあでもね改めてそれがね、検証されたってことですね。
そうなんですよね。これポジショントークじゃないんですけど、僕らもずっとタレントコミュニケーションっていうものにすごく向き合って考えてきたんですけど、コミュニケーションがやっぱり重要なんですよね。
そのぐらいコミュニケーションって当たり前にできるから、もういいんじゃないってなるんですけど、実は奥が深くて、
傾聴とか対話とかっていうポッドキャストも収録させていただきましたし、お互いに議論してディスカッションするってかもそうですし、相手を理解しようとする姿勢がないと相手の才能が発揮されないとかも話してきたと思うんですけど、
そのぐらい対話とかコミュニケーションって奥が深い。なんかそんなようなことをですね、ちゃんと一つ一つこう勉強していったりとか学んでいかないとチームのパフォーマンス上がらないよってことが改めて示唆されたなと思いましたね。
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ということで、プロセスもやっぱすごい重要で、そのプロセスの中にコミュニケーションと総合協力と目標協力とフィードバックってあると思うんですけど、野村さんはなんかチームでみんなと関わる上ですごい大事にされていること、この3つの項目の中で何があったりしますでしょうか。
何でしょうね。目標設定は結構大事かなと思っていて、どれくらいフリーハンドにするかっていうのはその人の力量によるんですけど、もうその支持ベースでお願いする方もいれば、課題ベースでこういうことをやってほしいっていうので、それをじゃあ達成していきましょうっていう話をする人もいるんですけど、
やっぱどこに向かってるかわかんないとやりようがないかなっていう感じがするので、どこに向かってるのかと、何が起きたら成功だねっていうことが言えるっていうのは結構大事ですかね。あと一方で道筋、こっちがどうも正解っぽいですよ、正解ってわけじゃないですけど、これがやりたいですよっていうのを、この山に登りたいですよっていうのを示した上で、
まあでも定期的に喋るってことなんじゃないですかね。あの最近どうですかみたいな感じで。で、あとはあれかな。まあ良い点も悪い点も割と素早くフィードバックするっていうことですかね。
やっぱ素早くフィードバックするの結構重要視されてるんですね。
なんか何でしょうね。3ヶ月に1回の場であのこともあのこともあのことも実は問題だと思ってましたとか言われるとちょっとなんか気持ち悪いじゃないですか。早くそこで言ってよみたいなふうに思うじゃないですか。
そうですね。
だからなんかちょっとこれはまずいなと思ったことがあると、割とすぐに言うようにはしてますね。
それってなんかその野村さんが思ったときはいいと思うんですけど、相手が言いづらくて言えなくてそのままになってしまって、お互いに総合のフィードバックが結構遅れてしまうみたいな現象ってあったりしないんですか。
そうですね。悪いですよっていうふうにはあんま私は言わなくて、こんなこと起きてますけどなんかありましたかねっていうような聞き方をするんですよね。
そうすると大体状況は教えてくれるかなって感じがしますね。
そういうことですね。
現象で見ると悪いことが起きてるんですけど、それが相手が悪いかっていうジャッジをその瞬間的にしないというか、こんなふうになってますけどなんかありましたっていう、それって要は経緯を聞いてるだけじゃないですか。
そうですね。
大体やむを得ないことが起きてることは少なくて、単に配慮が欠けていたみたいなことが多いんですけど、一応それは聞くようにしてますからね。
そうすることでやっぱり話しやすさは生まれてきますよね。ジャッジされると自分を守ろうとか怒りとか何かしらの暗発されるじゃないですか。
そうですね。
しっかりそういうのはコミュニケーションの一つでもあるんでしょうね。フィードバックっていうのに限らず。
そうですね。なんか雑談の量を増やそうみたいなその手のことを自分がやりたいかっていうとそんなことはないんですけど、なんか少なくとも業務に必要な会話はするわけじゃないですか。
はい。
その過程で今みたいに決めつけずに、できるだけその相手からするとどんな視点を持ってるのかなみたいな。
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はい。
この人は何の景色を見てこういうことをやってるのかなっていうのを理解するようにはしてますかね。
人に言うと結構認識違いますからね。
そうそうそう。でまあ自分が多分これはまずいなっていうふうに思っていても、向こうからするとそれまずいんですかっていうふうに思うこともあると思うんですよ。
確かにそうですね。
はい。でナチュラルにそう思ってるんだなと思ったら別にそれは注意っていうよりも、これっていうのはこういう理由であんまり良くないからこういうふうに直していきましょうかみたいな。
はい。
単に認識が違ったからそれを修正しましょうっていうような言い方をするし、
この人はわかってるはずなんだけど丁寧いたなと思ったときには結構ちゃんと言うっていう感じですね。
大事ですよね。そこはやっぱそのゆるゆるってなっていって、まあいいかこの人怒んないしってなっていっちゃったりしますからね。
そうそうそう緊張感の問題だなと思っていて。
確かに。
まあそこも難しいんですけどね。その人の力量がどこにあるかっていうのを結構正確に理解しなきゃいけないんで、結構難しいんですけど、
でもまあできるでしょっていうかまあできることだなということをやっぱりそこでエラーが発生したりすると、
まあそれってなんでですかねって話はしますかね。
以前に話した心理的安全性においては高いか低いかも重要ですけど、
責任がちゃんと伴っているか伴ってないかもすごい重要だって話をした記憶があって、
その時の話と今の野村さんの話すごい通ずるなと思っていて、
たぶん話しやすさとか報告のしやすさとかはすごい十分に高いと思うんですけれども、
その中でちゃんと責任感を感じられているかどうかっていうところに結構フィードバックもされてるんだなと思ってて、
かなり心理的安全性の高い組織なんだなってちょっと言って感じました。
どうなんでしょうね。まあ実際そのかかってくださっている方々がどう思ってるかわかんないですけど。
これをまさしく聞いてるかもしれないですけどね。
そうですね。これをまあ聞いてる可能性ありますね。
はい。
でもまあ私のスタンスとしてはそういうふうにしてますかね。
へえ。
たぶんまとめるとできるだけ相手がどんな視野を持ってるか、
相手の目には今のこの状況がどう見えてるかっていうのを割と気にするようにはしてますね。
で、私が見えているものと違っていたらこっちが正解っていうふうに最初からジャッジするつもりはないんですけど、
でもまあ違っていたとしたら、私はこうこうこういう理由でこの目的を果たすためにはこうした方がいいと思うんですけど、どうですかねっていう話をして、
で、まあ大体たぶん対話すれば何らかのその一致点が見出せると思うんですよ。
で、あまりにもやっぱずれてると、まあちょっとそれはひょっとしたらチームというか仕事自体が合ってないかもしれないっていうような、
まあそういう判断をすることもありますかね。
なるほど。実は野村さんネタバレになっちゃうんですけど、次のエピソードは実はそういう話をしようかなと思ってて。
やばいっすね、先回りしちゃった。
いやでもなんかこうやっぱすごいなと思って、狙ってないのにこの発言が出てるのがすごい面白いなと思っていて、
でも興味深くて、さらになぜ意見が異なるのかっていうことを前提から説明する話を次回しようかなと思ってたんですよ。
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なのでちょっと今回は他相手のコメントにさせていただくんですが、
次回聞いていただけると、なぜ人は意見が異なってしまうのか、印象が変わってしまうのかという話も含めてできたらなと思っています。
これはあれですね、私聞き手の役なんですけど、あんまり聞き手としたらよくないですよ。
いいんじゃないですか。逆に続きは次回でみたいな感じに。
分かりました。
なんてちょっと面白かったなと思って。
これね私ね、ちょっと雑談なんですけど、他の番組でも何回かやったことがあって。
そうなんですね。
要は聞き手として期待されている役割あるじゃないですか。
会った時にこうこうこうこういうふうに思っていてこうなんですよね、こうだと思うんですけどどうですかっていうのが、
大体その後のアウトラインに沿ってるっていうことが何回かあったんですよ。
もしかしたらプロとしてずっとやってきてるから、その先読みがなんとなく無意識レベルでしちゃってるかもしれないですね。
そんなことはないと思うんですけどね。
全然だって今日今台本というか、冒頭の決まりきった文言だけ見ながら喋ってるんで。
そうですよね。
全くその別に先読みしてるつもりはないんですよね。
これはねちょっとどうしようかね個人的な課題ですね。
いやでもこういう僕は生身のこういう会話も含めてホットキャストの面白さだなと思っていて、
野村さんと逆にこういうふうにニーズに応えようとしない会話が結構僕は面白さを生んでると思っていて、
このままちょっと放送してもらえたら嬉しいんですけど、
以前の野村さんの体験談ももう僕の方から興味の本位のままバンバン聞かせもらったじゃないですか。
結果的にすごい面白い会だったなと言って、野村さんが意識せずに喋っている状態みたいなことも結構野村さんの才能回駆に一個つながってそうな気がして。
逆に僕がインタビュアーで野村さんの話を聞く会とかももうちょっと他にもやってみたいなって今感じてたりします。
分かりました。いやフォローいただいたらありがとうございます。
いやいやいやフォローじゃなく、率直に思いました。
分かりました。じゃあ今日はこの辺りにして続きは次回いきましょうか。
そうですね。
タレントーク。才能が見つかれば仕事も人生もうまくいく。ここまでお聞きいただきましてありがとうございました。
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