経営合宿の重要性
会計とデザインラジオ、となりで聞こえる会社経営の話。
財務会計の視点とデザインブランディングの視点を横断しながら、
中小企業の経営に寄り添うビジネストーク番組です。
実践的な問いに向き合い、悩みを抱える経営者やビジネスパーソンを応援します。
皆さん、こんにちは。パーソナリティの株式会社TAリンクの田中亮です。
こんにちは。パーソナリティの株式会社セルワールディングの服部です。
よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
最初、オープニングで雑談じゃないですけれども、
アイスブレイクしますか?
はい、アイスブレイク。
風邪ひいちゃいましたよ。
ああ、そうですか。
ここ最近ね、寒い日続いてますからね。
すいません。
いやいやいや。
鼻声が残ってて、聞き苦しいところがあるかなと思います。
田中さん、大丈夫ですか?
僕は今のところは大丈夫ですね。
先週ね、ずっと一緒にいたじゃないですか、僕ら。
はい。経営合宿でね、ちょっとお世話になりましたけれども。
セルワールディングはちょいちょい経営合宿をやっていてね、田中さんにもそこにオブザーバーという形で参加してもらうことが多いんですよね。
いやいやいや、もう一泊二日でね、非常に濃密な会議を。
経営合宿の前々日かな、よく風邪を息子からもらいまして。
ああ、そうだったんですね。
もうね、前日が大変でしたね。
経営合宿のその日になったら、多少楽になったんですけど。
でもちょっとね、やっぱしんどそうでしたね。
はい、ぜいぜいしてましてですね、ちょっとご迷惑おかしましたね。
風邪ひいた時に、なんかこうやって治すようにしてるってなんかありますか?
ないな。
ないですか?もう薬を飲む?
あります?それ。
でも、なんとなく風邪ひきそうだなってわかる時があるんですよ。
喉から風邪ひくんです。
一緒。
で、ちょっとなんか意外がするなと思ったら翌日もだいたい風邪ひいてるんです。
一緒。
はい。なので、意外がしたなと思い始めたら、もううがい、もう徹底的にうがいをする。
徹底的にうがい薬でうがいをして、あとのど飴をなめまくる。
わかる。
はい。それでなんとか翌日、ひどくなるのを抑えようとする。
わかる。
はい。もうこれですね、対策。僕の対策は。
僕もね、一緒なんですけど、でも息切る時はもう息切っちゃうんですよね。止められない。
しょうがないですね。
あとね、なるべくね、汗かくようにはしますね。
そうね。
はい。まあいいのか悪いのかわかんないけど、お風呂に入ってちょっとこう、僕あんまり代謝が良くないので。
そうなんですか?
代謝良くないんですよ。だからまあちょっとこう汗を出すようにしたりとか、これもあんまりね、お医者さんからしたらお勧めされないのかもしれないけど、
ちょっと厚着をして、寝て汗を出すようにするとか。
そうか。
っていうのをして工夫はしてます。
なるべくね、やっぱ風邪にならないっていうのがね、一番僕はいいなと思っていますね。
そうですね。
僕に限らないでしょうけど。
いやいやいや、だからまあ本当に健康、僕らね、経営者だから、やっぱ体がしもんじゃないですか。
もちろんスタッフの方もそうですけど。
パフォーマンスも下がるし、全然良いことないよね。
そうだ、頭の回転もね、遅くなっちゃうし。
悔しい、この間の経営合宿が。
後からあれ言いたかったなーとか、あの質問に対してはこう答えたかったなーみたいなのが後から出てくるっていうのがちょっと今回多かったので、悔しい。
じゃあもうね、体調万全にして次望む。
はい。
で、まあ年2回今やってますもんね、セロアルギムさんでは。
そうですね、2回ベースかな。
そうですよね、次回の経営合宿の時には。
もう万全の状態で。
もう腕ブンブン振り回してやろうかと。
いやでもあの皆さん、経営合宿やっぱいいですよ。
いい?
いやいいですいいです、本当に集中して色々こう会社のこと考えられるじゃないですか。
そうそうそう、ほんとほんと。
だからまあちょっと一泊二日取れないよっていう方は1日でもいいから、あの多分やるといいですね。
そうですね。
田中さんね、サービスとしてやってるじゃないですか。
はい。
経営計画会議みたいな。
そうですね、1日かけて中期の計画作るとか。
あれね、すごいいいと思いますよ。
もう他の連絡をシャットアウトして、もちろん自分の業務をシャットアウトして、1日自分の会社だったりとか、
まあ場合によってはね、自分の身の回りのことに向き合うっていう、その時間って経営者にとってはすごい大事な時間になると思うので。
なかなかこうね、そういう時間って取ろうと思っても取れないじゃないですか。
自分でやろうと思ったら結構なんだろう、さっきおっしゃった通り、なんかちょっと電話に出ちゃったりとか、メール返しちゃったりとかっていうのが、
自分一人だったらそう生じてしまうので、誰か外部の人、内部の人だとやっぱりちょっとね、まあまあいいじゃんみたいな気持ちが出ちゃうから、
外部の人を入れることによって、なんかちょっとそういうのを遠慮してしまう環境を逆に作ってしまうっていうのは大事だと思いますね。
そこでちゃんと時間も区切ってファシリテーションしてくれる。
はいはいはいはい。
あっちこっち行かないで。
あっちこっち行かないで、はい。
っていうのを田中さんがやってくれるこのね、取り組みっていうのは定期的に、僕もやってもらってますけどね、コーチングっていう形で必要かなと思いますので。
まあなので、このラジオお聞きの方で、なんかそんなことやったことがないなという方は、
PRなっちゃった。急にPRなっちゃった。
まずご自身でね、やってみていただいて、それでちょっとなんかなかなかうまくいかないってなったら、ご相談をいただければよろしいのかなと。
営業チックになってしまいましたね。そんなつもりはなかったんですけど。
そんなつもりはなかったんですけど、まあちょっとオープニングこんな感じ。
Dパス押してしまいましたね。
はい、ありがとうございますというオープニングでした。
経営者の孤独とパートナーの必要性
はい。
で今日はね、誰と一緒に経営を行うかっていうタイトルで。
誰と一緒に経営を行うか。
すごいざっくりしてるタイトルですけど、でも経営者って、そんなに多く人数がいるわけじゃないじゃないですか。
もちろんそうです。
一つの会社において。
そうですね。
だから経営者であって、方向を示す人なので、これがいっぱいいて、あっち行こう、あっち行こうって、複数の人が言ったらこれ意味がないから、人数が絞られるわけですよね。
そうですね。
その中でもトップって言ったら、大抵は一人だからトップだと。
まあそうですね。
いうことになるじゃないですか。
ってことは、当たり前ですけど、孤独になりがちだと。
そうですね、はい。
この三角形の点は一つになるので。
そうですね。
角が一つになるので。
その角に立つということは、孤独を受け入れるシーンってどうしても多くなると思うんですね。
僕自身も。
程度の差はあれど、もちろんそういうシーンはあるんですけど。
じゃあ本当にそのまま孤独でいていいのかっていうと、ちょっと違うなというふうに思っていて。
はい。
自分の壁打ちができたりだとか、相談ができたりだとか、
特に手を取り合って一緒に進んでくれる人っていうのは、そばにいた方が、僕はヘルシーだし、
会社としても結果的にすごくいい影響が出るんじゃないかなっていうふうに思うと、
パートナーっていうのは必要なんだと僕は思うんですよね。
はい。
それが社内外関係なく、どういうパートナーで一緒に経営目線を持った人たちをどう作っていくか、
どう見つけていくかっていうところをちょっと議論できたらなと。
特に田中さんね、いろんな企業さんの経営の部分で、根幹に触れる部分がすごく多いと思うので、
そういう部分って多く見てこられたんじゃないかなというふうに思うと、ちょっとお話をお伺いしたいなと思って、
ありがとうございました。
これ、何かデータを取ったわけではないですけれども、
孤独をまずそもそも感じるか感じないか、経営者が、そもそもまず大前提としてあると思うんですね。
孤独を感じない経営者もいると思うんですよ。
なるほど。
そもそもね。
つよつよな人がいるんですね。
でもそういう人の中にはいるなって。
田中データによれば、創業経営者はやっぱり孤独を感じずに、自分がやりたいと思って会社を立ち上げたので、
だから孤独を感じずに、自分がやりたいから会社立ち上げたから、やりたい方向に突っ走っていくっていうタイプが多いような気はしますね。
周りからしたら望んで孤独になっているぐらいに思うかもしれないですね。
でもこの方に、あなた孤独ですよ、孤独だからちゃんとパートナー見つけた方がいいですよって言っても、たぶん僕は響かないと思うんです。
とにかく先進みたいんですもんね。
そうですね。
その方が本人にとっては健康的である。
そうですね。たぶん欲望があるはずなんですよ。野望とか。
そうそう、その通り。
その欲望とか野望を叶えるために突っ走っている。
その時にそれに必要な人材なり経営リソースって集めて突っ走っていく。
その野望とか欲望、欲望って言うとちょっとあれかな。
それに私は共感しますっていう方がついていくっていう会社も全然アリだと思うので。
実際それで結果出してる経営者いっぱい知ってるもん。
いらっしゃいます。
別にそれは悪いわけじゃない。
すごいなって思う。
でも僕はそれはできないかなと。僕自身は。
僕自身は創業経営者ですけど、やりたいと思ってもちろん会社は立ち上げたわけですけど、そこまでのバイタリティーは僕にはない。
バイタリティーなんだね、これはね。
なのかなと個人的には思ってます。
ある意味盲目的にならないとそういうことはできないなと思いますよね。
突き抜けるためにはもしかしたらそういうのも必要なのかもしれない。
必要なんだろうなと。
良くも悪くもどっちもあるなと思います。
かたや2代目の経営者さんとか創業の経営者さんでも30代40代ぐらいの今現在経営者の方っていうのは時代背景ももしかしたらあるかもしれないです。
創業経営者の視点
どちらかというと社員と一緒に経営を前に生かせましょうとか、そのためには経営幹部が必要ですよねとか、
外部パートナーと一緒になってそれで会社を成長させていきましょうっていうことを思考する経営者が多いような気はしますね。
以前の収録で田中さんクライアントが8割ぐらいは事業処刑した人たちというふうにお伝えしていたかなと思いますけど。
そうですね、今私がお付き合いさせていただいているお客さんのですね。
そう考えるとその8割の方は今おっしゃったような周りと手を取り合って進んでいくっていうタイプの経営者さんが多い。
割かし多いです。
その中でも前者の突っ走っていく経営の方もいらっしゃるんですか。
いらっしゃいます。
これは経営者の性格っていうんですかね、タイプにもよるのかなとは思いますね。
特に要求を置くかとかなのかな。
そうかもしれない。
やっぱりある程度成長しきっている会社さん。
例えば年収規模といえば10億超えてるとか、利益も潤沢に出てる、お金もたくさんあるっていう状況であれば、
いろんなことにチャレンジができる環境なわけじゃないですか。
そんな中でもし経営者になったんであれば、自分のやりたいことからを叶えられる、そういうツールが揃ってるわけ、リソースが揃ってるわけですよね。
中でもしその社長が、例えば自分はこういう夢を叶えたいからこの会社を使ってその夢を叶えていくんだっていうことであれば、
もちろんそういうタイプであればそのリソースを使ってどんどんやりたい事業に踏み入れていったりとか。
もちろんそれをやろうと思ったら協力者が必要だからそこに協力者を入れていくけど、社長がガッとトップダウンでその事業を進めていくっていう会社さんはありますね。
ありますありますあります。
でも割合は少ないと思います。個人的には。
これも僕のお付き合いしている会社さんの中ではそういうタイプの会社さんはちょっと割合が少ないかなという感じ。
じゃあ大多数はパートナーをつけてなり見つけてなりしているわけですね。
外部パートナーとの関係
おっしゃる通りですね。
なので僕もセルワールディーグさんもそうですけど、他のお付き合いさせていただいている会社さんでも本当にそのCFOっていう形で私を見てくださっている会社さん何社もありますし、財務のことだったらパートナーかもしれないけども田中さんにちょっと聞けば色々解決できるというふうに認識してくださっているお客様もいらっしゃいますので、そこはいいパートナー関係を結ばさせてもらっているなと思いますね。
じゃあその方々はどんなパートナーを選んでいるんですか?
精査番別だと思いますけど、あえて傾向をいくつか分析するとしたらどんなパートナー?
多分自分には足りない部分が分かっている経営者が多いかなというふうに思いますね。
創業経営者、自分でガリガリやっていくタイプの社長は自分がやらなきゃいけないということだから、多分何でもかんでも手を出すと違うか。自分でやらなきゃいけない環境だから財務も見なきゃいけない、営業もしなきゃいけない、法務もやらなきゃいけない、何もやらなきゃいけないというふうな
ある意味リソースがないから、限られているから
自分がやらなきゃいけない
ある意味スーパーマンにならざるを得ない
二代目経営者になって、もちろん同じ状況であれば二代目経営者も自分でやらなきゃいけないのかもしれないけど、ある程度基盤ができていると
自分は営業は得意だけれども、財務はちょっと苦手だなとか、自分は財務得意だけど、こっちのものづくりの方はちょっとわからんなとか
っていうのが出てくれば、そうするとそこは外部のパートナーに入ってもらってそこはちょっと見てもらおうと
自分でやる、もちろん多少のやらなきゃいけないことはあるんでしょうけれども、それ以外のちょっと深いところ、財務の分析をしてもらうとかっていうのは外に頼むっていう社長さんが多いような気がしますね
そうかそうか、それは外部のパートナーさんですね
社内パートナーと経営の実態
そうですね、外部のパートナー
社内のパートナーっていう言い方もおかしいのか、逆に右腕左腕はどういう方をセレクトしていく?
それもやっぱり自分が足りない領域をしっかりと穴埋めしてくれて、自分の右腕左腕になって一緒になってその会社が実現させたい事柄を推進していくっていう
そのために必要な人を選んでいるっていうのはありますね
じゃああまりこう自分の分身を社内外関係なくですけど、自分の側近に置くっていうことはあんまりないんですね
そうですね、僕の付き合いさせてもらっている会社さんの中ではそういう会社さんは少ない
例えばまあ僕新潟によく出入りさせてもらってますけれども、新潟の会社さん卸の会社さんは社長は営業は得意なんだけれども
その財務っていう部分が苦手だからそこはじゃあ私に頼んでもらってますし
その営業という部分でも自分得意な領域の営業はあるけれども
A事業B事業C事業とあった時にA事業の営業は得意だけどB事業C事業の営業は得意じゃないから
B事業に関してはちゃんと見てくれる右手となる方を役員でおいてその方にしっかり見てもらうとかですね
一緒になって会社を成長させていくの同じ方向に向かってやっていきましょうと
自分のポジションもわからなきゃいけないし
パートナーとして立ってくれる方のポジションもよくわかってないとうまく立ち回ることができない
そうですね、今ちょっとお話をしながらお話を聞きながら
結構自分の強みと弱みがわかってるのかもしれないそういう経営者さんが
今いろんな書店でも本が売られてるしYouTubeの動画とかでも
自分を分析するためのツールって読み物もそうだし見るものもそうだし分析ツールもそうだしたくさんあるじゃないですか
たぶん触れられる状況にはなってると思うんですよね
だからちょっとやってみて自分はここ足りないな
でもこの山に登ろうと思ったらこういう武器が必要だから
でも自分はその武器を一からこしらえるっていうのはちょっと時間もかかるし無理だから
だったらその武器を調達してこようという考え方の社長が多いかもしれない
およそううまくいってるクライアントさんが多いんですか?
うまくいってるクライアントさんが多いですね私のお客様の中では
うまく噛み合ってるんですね
噛み合ってる
逆のパターンは?
逆のパターンは今お付き合いしてる会社さんの中ではないかな
うまく噛み合わなくてっていうのはないな
これ突っ込んでいいのかわかんないからもしダメだったら後でカットしてもらっていいんですけど
ご前職の話僕ちょっと知ってて
前職の話ですね
スムーズな経営だけではなかった
もちろんこれはご前職だけではなくていろんな世の中の会社はスムーズなことではないと思うんですけども
結構波乱があったというふうに僕は認識していて
その中に田中さんも少なからず関わっていらっしゃったのかな
それはスタッフの立場として社員の立場としてその劇場をご覧になっていたのかな
僕経営幹部でもなかったですかね
その時に見えていた経営人のやり取りだったりとかパートナーとして
役員の中にパートナーという立場の人がきっといたのかなというふうに思っていると
なぜその関係性がうまくいっていなかったのかどうかちょっと僕には想像できないですけど
噛み合っていなかったのかなと思うと
どういうふうにそれは出来事としてあったのかな
僕もスタッフという立場だと全てが見えているわけではないですが
この経営者という立場になってみて分かったのは
少なからず社員に伝えていい情報と伝えてはまずい情報
まずい情報というのは不安にさせてしまうからこの情報は伝えない方がいいなという
別に悪いことをしてて伝えないとかそういうわけじゃないですけど
これを言っても分からないだろうなとか
これを言ったらむしろ不安になってしまうだろうな
不安になる必要は全くないんだけど
これを言ったら不安になってしまうだろうなという情報である
例えば一番分かりやすい例で言うと借入金とか
借金ってやっぱりまだまだ日本人の中だと
悪だ悪いものだという認識ってまだまだあると思うんですよ
借入金が膨れに膨れちゃうとそんなに借入して大丈夫?
財務の専門家からすればそのぐらいの借入は全然他の会社でもやってることだし適正値だって言うけれども
でも一社員からしたらそんなに借金してるのうちの会社大丈夫って思う方も中にはいると思うんです
というふうな形で不安にさせちゃまずい
余計なじゃないですけれども
それで不安にさせて本当に発揮してもらいたいパフォーマンスを
その不安が故に発揮してもらえないってなったらそれはダメなわけじゃないですか
だからブラックボックスに入れとかなきゃいけないという情報も経営情報の中にはあると思うんです
ただその枠組みを超えてしまって
本当はちゃんとオープンにしなきゃいけない情報とか
社員にも共有しなきゃいけない情報っていうところまでブラックボックスに隠してしまうと
社員としたら不安に思ったりとか
なんでこうなってるのっていうふうなことが起こる
それが前職にはあったなっていうのはスタッフのサイドから見て感じますね
ちょっと題目の話に戻りますけど
誰と一緒に経営を行うかということは
経営を一緒に行うということは
そこのブラックボックスをほぼ全部知っている状態が
誰と経営を行うかにイコールになるなというふうに思うんですよね
僕もそう思います
このブラックボックス全部見て苦労するけど前進しようね
っていう人こそ僕はパートナーになれるなと
そうだと思います
ご前職はいいのかなこれこんなに突っ込んで
わかんないけどダメだったらもうNG出してください
その時にはそのブラックボックスを共に進む人っていうのは
いたんですよね代表
それはうまく仲介する人ができなかった
現場と経営目線が仲介になる人って絶対僕必要だと思っていて
その人こそ大事なパートナーというか
大事な一緒に経営する人達だなというふうに思うんですけど
それは存在しなかったんですか
僕が肝心に存在しなかった
別の目線から光を当ててみた時にいるじゃんっていう
見え方もあるかもしれないが
僕が一事業員からしたらそれはいなかった
ここ本当に大事だと最近僕は痛感していて
さっきの話ですけど
どうしても経営者は一人で考えて
ナンバー2の重要性
時に考えだけが突っ走ってしまうときがある
これは会社のことを考えてクライアントのことを考えて
世の中のことを考えたゆえに突っ走ってしまう瞬間って
どうしても出てしまうなと思った時に
これをちゃんと下から引っ張ってくれるっていうのかな
あっち行くなっていうふうに
意図をコントロールしてくれる人ってすごい大事だな
というのを痛感していて
それが一緒に経営する人だったりとか
中間で活躍してくれる人
つないでくれる人
この人がいるからこそ真に足をつけて
現場のみんなと一緒に
明日を語れる
明日に迎えるっていうふうに思うんですよね
その通りだと思うんです
だから会社の中で
一般的な言葉で言えば
中間管理職みたいな役割だと思うんですけど
中間管理職だったり
もうちょい上なのかなと思ったりしてるんですけどね
社長が思い描く事柄と
どうしてもやっぱり資座が違うので
スタッフとでは
その資座をちゃんと
別に社長が降りる必要はない
社員に高めてくれって言っても
それができる社員もいるかもしれないが
できない社員が恐らく多い
ってなると
ちゃんとその資座を合わせるための調整役みたいな
社長の目線を合わせなくてもいいんだけれども
ちゃんとそれが合うように
うまく翻訳してくれるとか
ちゃんと準括優になってくれる
多分この役割がすごく重要で
だからナンバー2の役割っていうのが
やっぱりどの企業でもそうだと思うんですけど
すごく大事なんです
この人と一緒に経営できるかどうかって
すごい大事なんだなと実感しておりますけどね
本当そうだと思います
だからナンバー2選びっていうのが
すごくやっぱり会社を成長させていく上では
大事だなというふうに思いますし
このナンバー2がしっかりしてる会社さんっていうのが
やっぱ成長してるなって
このナンバー2って
僕が思うになかなか表に出てこないんですよ
表に出てこないっていうのは
要は裏でちゃんと会社を屋台骨として支えてるから
表に出るのが代表だったりするので
ちゃんと支えになってる人がいるからこそ
ちゃんと会社なり組織が成り立ってるっていう会社さんが多い
っていうふうに感じるので
ナンバー2の見つけ方
これはどうやったら見つけられるんですかね
育てられるっていうのかな
どっちなんでしょうね
育てる、見つける、連れてくる?
僕は見つけるなのかなと
育てるのは
もちろんすでに会社の中に
そういう素養を持ってらっしゃる方がいて
このスタッフを引き上げたいなって
社長が思うんであれば育てるっていうのは
そりゃそうだと思うんですけど
でもなかなかいないと思うんです
でなると外部から引っ張ってくるっていうところも含めて
誰と一緒にこのブラックボックス含めた情報を密に共有して
一緒に会社を前に進めていけるか
そのビジョンを共有できる人っていうのを
見つけるしかないかなと
見つけるんですね
どうやって見つけようかね
なのでやっぱり折に触れて
自分はこういうことをやりたい
こういうことを成し遂げたいっていうのは
やっぱり常に発信はしている必要があるのかなというふうには思いますね
そこに共感してくれる方に
いきなり全部開けっぴログインすることはできないでしょうから
少しずつ会社のことを知ってもらって
実はねっていうのをちょっとずつやりながら
見極めをしていくっていうのが必要なのかなと思いますね
これは偉い作業ですよ
簡単には見つからないと思います
これは難しい
ここを乗り越えないと会社は次のステージまたその次のステージにはいけない
組織的には分賃型の組織だったり
一人組織別にそれも以前のラジオで
悪いことではないって話はしたと思うんですけど
でも会社を大きくしていきたいってなったら
どうしても組織を作らなければ大きくなれないので
ってなるとちゃんとそういう人を見つけに行かないと
そうはなれないですね
誰と一緒に経営を行うか大事だよこれね
大事なタイトルですね
だからやっぱり少なくとも理念とかビジョンというのは
共有しなきゃいけないし
スタッフときちんと準括優なような役割で話す
経営者に寄りすぎてもダメだし
社員に寄りすぎてもダメだし
ちゃんとバランスを取りながら
もちろん自分の仕事もやりつつ
だからえらい大変だと思いますよ
絶妙なバランス感覚ですねこれはね
本当大変だと思う
皆さん一緒に頑張りましょう
そうですね
頑張ればどうにかなるのかわかんないけど
でもその役割
ごめんなさいこれも自分の
イメージの中の話になっちゃうかもしれないけど
そのナンバー2の役割が似合うと言いますか
適する人がいると思う
ナンバー2はもしかしたらナンバー2の役割で
トップに行ったら
もちろん役割は違うわけじゃないですか
もしかしたらナンバー2で頑張ってた人が
社長が知りぞっから
昇進だって言って
社長になって同じパフォーマンス発揮できるか
多分できないと思うんですよ
あるいはその人のやり方に
チューニングしていかなきゃいけない
っていう瞬間はありますよね
なのでやっぱりナンバー2はナンバー2で
それが役割なのね
そこでいかんなく自分の得意分野を
発揮してもらえればいいかなと思うし
今のあれですね
やっぱりナンバー2をどう探すかっていうのは
ちょっと僕のいろいろ経営をしていく中で
ちょっと研究したいですね
ナンバー2探してどうやったらできるか
探しているうちにちょっと研究大目になった
そうですね
どうやったらナンバー2が見つけられるか
どうやったらナンバー2を育てられるか
どうやってナンバー2を引っ張ってこれるか
これはちょっといろんな会社さんを
見させてもらってるので
こういうふうな発信の仕方をすれば
ナンバー2が見つけられるなとか
こういう立ち回り方をすれば
ナンバー2を引っ張ってこれるなっていうのは
ちょっと研究したいですね
大事ですからね
体感ですけどね
10名超えたあたりから
1人じゃ難しくなりますね
ここで間に入ってくる人がいないと
理想のナンバー2とは
崩壊するナンバー2っていうのが
必要になるオーダーだなっていう
体感ですけどね
自分も含めいろんなクライアント見ていてもね
社長のタイプにもよると思うんですけど
5人超えたらダメだって方もいると思うんですよ
まあねもちろん
逆に100人でも1人でやってるっていう人も
中身はいるから
だからやっぱり自分を知るって
大事なんだと思います
5人超えたらもう無理だなってなったら
ちゃんとそういう
ナンバー2だったりパートナーを
しかも早いうちに手つけないと
ダメですからね
じゃあ明日ナンバー2追ってくるねみたいな
持ってくるねみたいなのは無理ですからね
今日の結論は
まずはトップが
自分の強みや
弱みを含め
自分を知る
それかな
その中で
どういう人にジョインしてもらえば
会社として成し遂げたい事柄が
自分として成し遂げたい事柄ってなると
自分のエゴになっちゃうので
会社として成し遂げたい事柄に
より近づけられるかっていうのを
探していく
第一ステップは自分を知るなんでしょうね
そうか
かなと思いました
勉強になりました
という感じで
ハトリさんの最初のご質問は
答えられていましたでしょうか
すっきりはしないけど
すっきりはしない
すっきりはしないですけど
でもいいお話聞けましたね
本当ですか
すっきりできるようにもうちょっと精進します
じゃあ編集後期
いってみましょうか
いつものコーナー
ノアさんの編集後期
これもまた質問にはなるんですけれども
お二人にも聞きたいなと思うんですけど
No.2って
社内に入れなきゃいけないもの
っていう理解で
まずハトリさんは考えている
僕は
社内にいてほしいと思っている
かな
結構自分の深い思想まで
一緒に
共感してほしい
もあるかもしれないけど
共有はしたい
ノアさんは究極言うと
どこまで行っても難しいな
と思うんですけど
近いところで
共有ができたほうがいいな
というのは思うので
実際今
セルワールディングの場合は
社内でNo.2、No.3っていうのを
言ってもらってますし
そこに自分なりに
面白さは
見出していますね
田中さんに
言ってもらってますけど
どちらかというと客観性だったり
とか
公正性ですね
公正性というところで
助言をもらったりとか
言い方はあれですけど
監視してもらったりとか
ということを狙ってやってますね
なるほど
田中さんの立ち位置が
気になったというか
社外CFOっていうのは
No.2ではないとか
それはセルワとしても
そういうわけではないとしたら
逆に言うと
田中さん的な入り方でNo.2
っていうのは存在するのか
他の事例も含めて聞きたいなと
思ったというところなんですよ
そのNo.2に何を
求めたいかによると思うんですよ
多分そのNo.2に
求めたい定義
っていうのが多分経営者の中には
あると思うので
その定義にはまる人が
社外でいたってことであれば
社外のNo.2でも
良いのかもしれないですけど
そこにNo.2に
何を求めるか次第じゃないですかね
なるほど
僕別に
右腕の見つけ方
No.2になったことはないけど
ある種事務局長的な
ポジションだったり
あとは本当に結構大事な
事業の統括責任者
だったり
少なくともその今会社が
しっかり進めていかなきゃいけない時に
そういうポジションには
なったことあるんですね
ただそれはNo.2っていう理解をしてた
わけではその経営者側も
僕も思ってなかったと
でプラス
僕自身はその経営ってもの
の側の人間っていうつもりというのは
どっちかっていうと最近
カルチャーとかフィロソフィー
とかそういったところで
入ることは結構あるんですよ
でそういうポジションって
これはもう自分の話なんですけど
No.2的になれるのかなって
ちょっと思ったんですね
財務とか経営じゃなくて
なんか
っていうのは財務経営みたいな
ところに入らなくても
経営における共有と期待
そういうポジションがあるのかみたいなことも
大なった
なので
その組織をたまれている方が
どういう
人たちにジョイン
してもらいたいか
あるはずなので
名文化はされてなくても絶対あるはずなので
その方がNo.2も
もちろん一人じゃなくてもいいと思うので
求めてる人が
こういう人です
じゃあそのAさんが当てはまるんだったら
その方を引き入れて
そのNo.2として形成する
でいいんじゃないかなと思いますけどね
なのでだから多分
社外取締役みたいの何人かいるとかも
たまにあるじゃないですか
その人がNo.2としているかどうか置いといても
そういう
あり方っていうのも
いろいろやっぱその経営者の考え方で
No.2とか
そういうパートナーっぽい
共有できる人って
知事としてありなんだな
ありなのかなって
僕もそこ目指せるなってちょっと
思いましたどういうジョインの仕方かは
会社の考え方ですけど
そんな風に思いました
ちょっと僕の
研究結果が
いろいろねまたちょっと
成果として
田中総研が
発表ができるようになったら
ちょっとまたこのラジオでね
ちょっと一枠いただいて
もちろんもちろん
ちょっとその成果報告をさせていただき
途中経過でも
はい
こんなNo.2に出会った
そうですねこんなNo.2に出会った
こんなNo.2は嫌だ
大喜利になりそう
ちょっとそんなこともね
今後お伝え
できたらいいなという風に
思いますのでその中で
少しずつハットリさんの
まだモヤモヤしている部分を
解消させていただければなという風に
思いますので
皆さんもご期待をいただければ
モヤモヤしているわけじゃない
わかりました
いただいている皆さんにちょっとまたね
機会いただいてご報告させて
いただければと思いますので今後も
引き続きこのラジオを聞いていただければ
という風に思います
風邪気をつけてください
僕も気をつけますけど
皆さんも温かくして
お過ごしください
ということで今日は
この辺で締めたいと思いますありがとうございました
ありがとうございました
会計とデザインラジオ
隣で聞こえる会社経営の話
本日もお聞きいただき
ありがとうございました
ぜひ番組登録を
よろしくお願いします
ハッシュタグは会計とデザイン
番組への感想や
私たちへ相談したい経営者の方
一緒に働いてみたい
方がおられましたら
概要欄のGoogleフォームから
お気軽にご連絡ください
それではまた次回
お会いしましょう
