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BOOTUP RADIO、エンジェル投資家の橋田一秀です。 BOOTUP RADIOは、スタートアップを立ち上げる上での疑問や企業に関するトピックを取り上げ、
SEED企業家や企業家予備群に役立つ情報をお届けする番組です。 今日は、Toonの杉山さんとお送りしています。よろしくお願いします。
はい、お願いします。月一レギュラーにしていただいています。Toonの杉山です。
レギュラー杉山さんということで、今日はどちらにいらっしゃるんですか?
今日は長崎にいます。
長崎、今回何をで長崎にいますか?
何をで、今回のきっかけに関しては、週末に大学の友人の結婚式がありまして、大学が長崎さすぼ市なので、
ちょっとプラスで、長崎の行政の方々とお仕事だったりとかサポートだったりとか最近いただいているので、
その打ち合わせで長崎に寄って、今夜東京に帰りますって感じです。
なるほど、いいですね。
先週インドにいました。
なんかいろいろ点々としてるなぁと思っていたんですけど。
そうなんです。
元気そうでよかったです。
はい、元気にやってます。
ということで、早速今日のテーマなんですけど、今日のテーマ杉山さんの方から出してもらってるんで、お願いします。
はい、今日のテーマはSEEDからアーリー期に行くまでのCOの時間の使い方についての変化ですかね、についてお話ししたいなと思っています。
なるほど、これを今日テーマにしたいなって思った理由って何ですか?
実際に僕が今その辺りにいるなと、今日のテーマの位置づけにいて今後変化するなと思ってるんですけど、
実際、創業期というか、もうちょっと1年2年前ぐらいのところに関しては仲間集めとかプロダクト作るのに必死だったんですけど、
ちょっと最近、授業の展開だったりとか、次の仕込みだったりとか、使い方が少しずつ変わってきてるのを身に感じていて、
それがシリーズA行った時とかって、もっともっと変化していくのかなというふうに思うので、
ちょっとハッシーさんとご経験だったりとか、いろんなところお話できたらなと思って持ってきました。
ありがとうございます。
そうですね、時間の使い方。やっぱりだから、シード機って結構手を動かしたり作業したりっていうことがすごくどうしても多くなっちゃうんですよね。
最初、プロダクトを作らなきゃいけないとか、資金調達もしなきゃいけないとか、やることがすごく多くて、
社長もどんどん手を動かしてやっていかないと前に進まないっていう状態だったと思うんですけど、
今、杉山さんの会社は資金調達がファーストクローズ終わって、もうすぐセカンドクローズも終わりそうっていうところで、
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ある意味、授業に集中できるフェーズになってきてるっていう、改めて授業に集中できるフェーズになってきてると思うんですけど、
そうなった時に、数千万から1億調達して、そこで人を採用して、どこにお金使うかいろいろあると思うんですけど、
いろんなことを少しずつ任せていけるフェーズになってきてると思うんですよね。
そうすると、だんだん時間の使い方として、例えばマネージメントするとか、手を動かしてもらう人のマネージメントするとか、
もっと言うと、会社の最上段にあること、大上段にあること、コンセプトを作ったり、中長期のことを決めたり、考えたり決めたりっていうことに時間を割くっていうのがありますと。
これ、昔、ポッドキャストで言った気がするんですけど、カッツ理論の話、僕したような気がする。
カッツ理論。2、3回ぐらい登場してる気が勝手にしてるんですけど。
皆さん、Googleでカッツさんっていう人が提唱したからカッツ理論なんですけど、カッツ理論って検索してほしいんですけど。
これ、ざっくり言うと何かっていうと、画像検索してもらうといいんですけど、カッツモデル。
画像なしで説明するのめっちゃ難しいんですけど。
手元で開いていただいて。
皆さん、スマホかパソコンの手元でカッツ理論って検索して、それを画像検索して1件目に出てくる画像を見ながら聞いてほしいんですけど。
どういうことかっていうと、いわゆるここに書いてあるのはローアーマネジメント層って言うんですけど、
マネージャーのスキルの話で、マネージメントする人を大きく3つに分けたときに、トップマネージメントする人、ミドルマネージメントする人、ローアーマネージメントする人って3つに分かれてるんですね、層が。
例えば分かりやすく言うと、トップマネージメント層っていうのは社長とか経営人みたいな。ミドルマネージメント層っていうのは中核管理職、部長、課長みたいな人。
ローアーマネジメント層っていうのは、例えば現場の係長、リーダーみたいな人、みたいなものを想像していただくと、下から上に上がっていくにつれて、最初の頃っていうのは先手を動かす、社長も手を動かすって話をしましたけど、いわゆるテクニカルスキルっていうのがたくさん必要なんですよね。
その次に層が1個上がってくると、だんだんヒューマンスキルの割合が上がってきて、別に手を動かす能力というよりかは、マネージメントに必要なヒューマンスキル、人間力とか人の話を聞いて、人を動かす能力がどんどん必要になってくる。
トップマネージメントになればなるほど、コンセプチュアルスキルっていうのが必要になって、コンセプチュアルスキルっていうのは、社長とか経営人が会社全体を導いていくために必要なもの、コンセプトを作る。うちの会社ってこういうことをやるためにありますよねとか、こういう風な方向性で進んでいきましょうよとか、そういうのを考えたりまとめたりする能力のことなんですね。
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なので、まとめると、だんだん組織の中で上に上がれば上がるほど、テクニカルスキルからヒューマンスキル、ヒューマンスキルからコンセプチュアルスキルが重要視されてくるよ、というのがカッツリ論の概要ですと。
これはスタートアップの創業期、シード期からアーリー、ミドル、レーターに向けてやっていくときの社長の役割っていうのとほとんど同じなんですよね。役割の変遷とほとんど一緒です。
という話なんで、よくカッツリ論の話ここでするんですけど、まさに時間の変化、それに応じてセーズが上がれば上がるほど、社長が手を動かす時間減って、マネージャーとかディレクターみたいな仕事に時間をよく使うようになり、さらにもっと上がってくるとほとんど手を動かさなくなり、会社のコンセプトとかそういうところに時間を使うようになります。
もちろん手を動かすのがゼロにはならないかもしれないけどっていう感じですかね。
確かに。最近僕が起きた変化として、1年前とか特にPDMの業務を僕がもちろんやってて、進捗がどうだみたいなところだったりとか、どういう画面設計にしますみたいなところだったりとか、本当何もない白紙の状態から僕の頭から頑張って書き出すっていう状況だったんで、そこが必要だったんですけど、
なんかこうプロダクトもだんだんこういう方向性だよねとか、こういうデザイン一つにとってもデザインシステムが出来上がってきたりとかしていくと、だんだん僕の最近起きた変化としてはPDMの業務を違う方にお渡ししてしまって、僕はPOっていうプロダクトオーナーっていう役割になって、
進捗に関して進んでるかどうかはもちろん見るんだけど、進捗設計とか、何をどういうチケットを優先順位にするかとかはあまり触れないように最近しているんですよね。そうすると社内の中もだんだん1年前に僕がやっていたような、そもそも何やるんだっけとか、このプロダクトで実現したいことはみたいな話が結構よくチーム内で話されるように、
今までももちろんあったんですけど、もっともっと話されるようになってきて、これ明確な変化だなって思ったのが最近で、これは僕がミドルマネジメントに少し上がったのかどうなのかみたいな、お伺いしながら思ってました。
そうなんじゃないですか。まさにそういう変化、まさにこの変化だと思うんですけど、かっつ理論でいう、ミドルマネジメント層に上がったからだと思いますし、当然さっきのコンセプチュアルスキルが必要じゃないということでも、現場のテクニカルスキルが必要じゃないということでもなくて、比率が上がったっていうことだと思います。
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そうです。完全に上がりましたね。
そうですよね。だってコンセプチュアルスキルって、ユーザーに説明した、会社のビジョンとかプロダクトのコンセプトとか決めたりするじゃないですか。
それって投資家にもユーザーにもあとメンバーにも説明するために必要なんで、説明する前に言葉を考えたりとか、考え直したりとかするじゃないですか。前に作ったものアップデートしたりとかしてるじゃないですか。
それって社長の仕事だと思うし、そこは相次いだってもちろん変わらないところではあって、全く今手動かしてないかっていうとそういうわけでもないじゃないですか。多少はやるじゃないですか。
もちろん。はい、ちゃんとやります。
むしろPDMのところも完全に切り分けたっていうよりは、橋渡しをだんだんしていくみたいな、PO寄りになりましたみたいな感じだったりとかするので、
実際はPDM業務も一緒にやってるイメージですね。毎日ちゃんと手入れをして、そのPDMの方に現場の情報を全部吸い取ってもらって、それを一緒に毎日1時間とか話して、じゃあ明日どうやりましょう、今困ってるところはこうやりましょうってなってるんで。
ちょっと楽しいですね。1人でやってたのが2人っていう風にレイヤーが抽象的なところ一緒にやれる人が増えて、最近すごい楽しいなと思ってプロダクト作ってます。
おだしょー そうなんですよ。だんだんそういう風になっていくっていう話で、僕の経験少しお伝えすると、まさにシードカラーリにかけてはそんな感じでしたね。例えば、よくある質問で、橋渡さんってエンジニア出身だと思うんですけど、いつまでコード書いてましたかっていう質問があるんですけど、
これは1回目の資金調達までですっていう話で回答なんですけど、それってだいたい最初から1年半、最初の1年半。企業準備中から含めると2年ぐらいっていう感じなんですけど、コード書き始めたのが創業してからなんで、最初の1年半は自分もコードを書いていました。
で、もう1回目の資金調達終わってからはほぼ書いてないです、みたいな感じなんですよね。ここはテクニカルスキルをめちゃくちゃ使ってたところなんだけど、それ僕はやらなくて良くなった。エンジニアもめっちゃ採用して、僕はやらなくて良くなったんで、元から決めてたんですけどね、あんまりもう別に自分が手を動かすことにこだわりなくやるって決めてたんで。
ただやっぱりPDM業務とかは多少やってたし、いわゆるPOとしては結構長い間、プロダクトを出してから1年、3年ぐらいは、3、4年はPOをやってましたね。
POの上がり方とかもやっぱり人によるんですかね。例えば、うるしばらさんとかってまだ全然コード書いてるじゃないですか。
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でもあれは仕事ではコード書いてないっていう話なんで、うるしばらさんってリスナーに解説すると、ウルシステムズの社長でエンジェル投資家で、ペライティにも杉山さんのトゥーンにも投資をしているエンジェル投資家なんですけど、
うるしばらさんと飲んだ時に、あの人なんか生涯エンジニアみたいなギークなおじさんなんですけど、うるしばらさんはただ業務のコードは書いてないんですよ。
そういうことなんだ。
そうそう。お客さんに納品するコードは書いてなくて、ただ、コードを書くっていうことはずっとやってて、例えば、新しい技術のものとか、趣味でプログラミングするとかはずっとやってるって言ってた。
なるほど。
そうなんですよ。
技術的なキャッチアップも含めて、好きっていうところも含めて。
普通に好きなんですよ。
なので、そういうことだったりとか、僕もなんか、例えば資金調達してからは、資金調達終わったら採用するじゃないですか。
なので、採用の専任者がアーリーフェーズではいないので、僕が全部やってました。実務も含めて。
面接とかもしてたんですか?
全部やってます。
具体的に言うと、ほとんど僕一人で、例えば常に募集ポジションがあるわけじゃなかったんで、基本全部採用が発生したら僕が動かしてて、でも途中からはインターンの人を一人下に入れて、面談する人とのやり取りとかは全部やってもらったりとかはしてましたね。
なるほど。
日程調整とか、そういうのは全部やってもらってました。ただ、ほとんど最初の頃は僕が一人で全部やってた感じですね。
例えば、具体的に言うと、どうぞ。
こういうプロセスで面接やりますっていうところとか、採用はやりますっていうところは、もちろん最初、Hashiさんとかファウンダーがやっていって、だんだんとアウトソースというか、仕組み化できそうだなっていうところをだんだん任せていく。
それがインターン生だったら、インターン生とかにもお願いしていくみたいな、そういうプロセスですよね。
その通りですね。別にインターン生に限る必要なくて、他に副業の人でもいいし、業務委託でパートタイムの人でもいいんですけど、必要な人をアサインして、どんどん任せられる業務をお願いしていくっていうのが王道というか。
社長の仕事をどんどん剥がしながら、業務量が多くなってきたら、どんどん剥がしてお願いするみたいな感じですかね。
なるほど。
僕は自分のことをプレイヤーとしては結構ワイルドカードっぽく使っていて、何でも一定のレベルでやれる人っていう能力なので、
採用ポジションを作るっていうところ。採用ポジションが発生したら、採用の要件定義して、現場のメンバーにも聞いて、募集書いて、オンテッドに契約して投稿するとかっていうのを全部自分でやってたし、一番最初はね。
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ただこれが定常業務になってきたら誰かにお願いしたい、人入れるかみたいな、っていう感じになるし。結構やっぱりこぼれ玉がひたすら出るんで、初期って。業務が全て定常業務になってないことが多いし。
とりあえず発生したら、僕がやってみて、これどうしようかなみたいな。たくさん発生しそうだったら誰かにお願いしようとかっていう風になっていくっていう感じで回してたかな。
僕結構そういう役回りでしたね。プレイヤーとしては。
そういう意味だと、これから資金調達シリーズAとか、うまくいけばどんどん組織の拡大とかも来てくると思うんですけど、
バンバン採用をいきなりするっていうよりも、少なくとも小さく1回自分で触ってみるみたいなところが、どういう人を採用すればいいのかが分かる肌感をつかみに行くところに生きてくるのかなってちょっと思って、思いながらちょっと聞いてみました。
採用っていうのは、結構会社の命なので、割とプレイヤーとしても社長が本当に最後の最後まで一定の時間を使い続ける。どこまで行っても自分の時間をゼロにするっていうのは多分無理なので。
かけるべきなので。そのやり方をお勧めしますね。採用に関しては自分で手を動かしてみるは本当にお勧めです。
シードキーお勧めは、経験者の人に副業でもパートタイムでも業務委託でも入ってもらって、ちょっと助けを借りながら採用実務を回してみるが結構お勧めで。
僕も最初、ある会社の人事の人に副業で入ってもらったりとかしてたし、それ結構でもどんな時期でも割とそういう人がいたって感じですね。何人か交代してますけど、割とこう、いわゆる採用コンサルっていう感じじゃないけど、なんかお手伝い。経験値のある採用お手伝いの人とかはやっぱ常に割といた感じですね。
そこって何かどういうことを具体的に助けてもらったりするんですか?なんかプロセスなのか、ジョブディスクリプションの魅力的な書き方とか、例えばあとワンテッドリ運用の人とかもいる気がするんですよね。
おだしょー 結論全部ですなんですけど、最初って経験値ないから、フローのとこもそうだし、さっき言ってたジョブディスクリプション作るとこもそうだし、面談というものそのものもそうだし、だから全部って言ったんですよね。
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だんだんこなれてくると、面談、面接みたいなところはスポーツと一緒って僕よく言ってるんですけど、スタートアップの活動においてピッチと面談とか、あと営業とかって言ってて、スポーツと一緒って言ってて、要は本番があるものなんですよね。
おだしょー スポーツと一緒って、試合があるんですよ。ピッチはピッチコンテストがあるし、投資家向けピッチもそう、営業に近いけど、営業って毎回その営業1回1回が本番じゃないですか。ロールプレイするじゃないですか。
おだしょー そうですね、はい、ロールプレイします。
おだしょー 本当にいくらそういうアドバイザーとか入ってもらっても、やっぱり経験値なので、いっぱいやるしかないんですよ、結論。人間が人間を判断するってすげえ難しいんで。
おだしょー 確かに、本当に難しいですよね。
おだしょー 言ってそういうのを活用しつつ、やっぱ最後人間が人間を判断する、あとは究極相性とかあるじゃないですか。これ超むずくて、言語の部分がめちゃくちゃ多いので、人間としての経験値を貯めるしかないっていう結論になっちゃうんですよ。
おだしょー だからいっぱい面接面談してくださいって僕は言ってて、それでしか能力、経験値を上げることができないんですよね。だから杉山さんが例えばその調達したお金のうち1億のうち、仮に1億だとして1億のうち、1000万円ぶっ込めば杉山さんの面談能力が1ヶ月でめっちゃ上がりますっていうことにはならないんですよ、これ。
おだしょー 時間かけて、時間なんですよ。かけなきゃいけない時間なんで。でもそれをサポートする意味で、そういうアドバイザー的な人を入れてもいいのかなって思います。
おだしょー 見つからない方法とか教えてくれる。
杉山 ああ、そっか。怪我しちゃうんでですね。
おだしょー そうそうそう。トレーナーとかコーチみたいな意味で入れておくとめちゃくちゃいい。僕初期の頃からやってるのは、どうぞどうぞ。
杉山 実際橋さんが。
おだしょー そうそうそう。すいません。
おだしょー すいません。僕やったことは初期でいうと、まさにそういう人に入ってもらって、ジョブディスクリプションの作成のところから一緒にやってもらって、面接同席してもらって、一部質問してもらったりもしてて、給食者の方に。
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おだしょー 同席してもらったっていうのをやりましたね、何件か。それでどういうところを見るべきかとか、同席した、例えば採用アドバイザーの人も質問してもらって、後で僕その人のプレイを見て、なんでそこで質問したんすかとか、結構そういう質問をしましたね。
おだしょー 面接はスポーツなんで、他の人と、アドバイザーに限らず2人とかで面接するのめちゃくちゃいいですね。社内の2人とか同席して面接するとか、それぞれ質問するみたいな。
おだしょー 後で終わった後に感想戦ができるんで、なんでこの時、そう、あの時なんでこの質問したんすかとか、この給食者、この候補者に対してどう思いましたかとかっていうのを感想戦ができるので、割と2人以上で面接するのは結構初期においてはおすすめ。
おだしょー 確かに。
おだしょー オンラインで同時に入って、僕が進行しつつ安井さんにも質問してもらって、で終わった後、今の人どうでしたって話をして、なんかここが良かった良くなかったとか、なんか意見が分かれた時とか結構チャンスで、なんでそう思ったみたいな話とかを共有する。
おだしょー そうすると、そもそもこのジョブディスクリプションが良くなかったんじゃないとか、そもそもなんか僕らが思ってた、無意識的に思ってた基準がずれてたよねとか、そういうのを擦り合わせできるんで、とか意見が分かれた時に、なんか僕はいいと思ったけど安井さんがダメと思った理由とか、なんかそういうのを話せたんで、めちゃくちゃなんかいいですよ。
おだしょー じゃあ面接前の打ち合わせも同じようにするんですか、総選の前に事前打ち合わせとか。
おだしょー なんだろう、判断する。なんだろうな、ポジションによっては例えばさっきのCFOのポジションとかだったら、僕と安井さんが両方OKしたら面談するみたいな、フローをちゃんと決めてたと思います。
おだしょー じゃあフローに従ってやっていく。
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おだしょー ちょっと年齢高いですけど、経験値的に大丈夫なんですかね、とかそういうコメントがつくんですよね。とか本当に面接するとか、なんかそういうスラック上のコミュニケーションで基本的には面接面談までは進む。書類選考はそれでって感じですね。
おだしょー ちなみに橋井さんが面接も何百、千、四桁とか言ってると思うんですけど、どのくらい…
橋井 四桁は言ってないけど、三、四百はやってるじゃないですか。五百いないぐらいじゃないですか、多分。
おだしょー どのくらい、何人ぐらい面接して、ちょっと慣れてきたなって思うようになりましたか。
おだしょー 10人、20人面接したら割と慣れると思うんですけど、慣れるっていう意味で言うと最低限のラインで慣れるって意味で、例えばポジションによってやっぱ見るポイントも違うし、あとは採用基準が、例えばラクセルの出資後は爆上がりしてるんで、やっぱり今までの採用基準が当然低かったなって、
なんか思わざるを得ないというか、フェーズが上がったら当然採用基準のバーが引き上がっていくので、一気にそのタイミングで引き上がったなっていうふうには振り返ると思ってます。
おだしょー 確かになんか採用基準の設定の仕方はむずいなって思って、やっぱ当然最初からスーパーマンみたいな人が来るわけでもないし、逆になんかいろんな人がスーパーマンに見えちゃうしみたいなところがあって、
今僕らに対して最適な人ってどういう人なんだっけみたいなところをちょっと通っていかないとなかなかうまくいかないだろうなっていうのはすごい最近感じてます。
そこを例えばそういうなんかスタートアップの採用やったことある人とかアドバイザーみたいな人に入ってもらってやるのが一番いいっすね。
そのポイントを擦り合わせする。しかもやりながら変わるんでやっぱり。もともとこういう設定でCFOを募集してたけど、なんか違うと10人面談した結果、なんか違うと思うと。
で、やっぱりこう修正したいみたいのでレジュメにフィードバックしたりするんですよ。レジュメっていうか採用の募集にフィードバックしたりするんで。
訂正的な話と定量的な話も両方出てくるんで、そういう人に入ってもらうのがいいですね。
分かりやすく言うと、具体的にバイネームで挙げると、例えばReboostのKawaiさんとかに普通に入ってもらったりしてたんで、それはラクする。
ラクするからずっとKawaiさんやってるんで、ラクする経緯でKawaiさんに入ってもらったりして、なんか1年ぐらいは面倒見てもらったりしてましたね。
僕ら投資先としてそういうことに困ったらまずはHashiさんに相談すればいいですかね。やっぱり。
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それでいいと思いますし、別にKawaiさんだけじゃなくてそういうことできる人結構いると思うんで、いろんな人にそこはお願いしに行くっていうのはできると思いますっていうのと、
あとはキーマン採用の時とかは全然僕とか使ってもいいですよ。同席するし。
すごい。それはありがたい。
全然やります、それ。僕、面接同席します。
それはお願いしたいかもしれない。内側の取締役使ってもらえれば。
お願いしたい。取締役まだ1人しかねえんで。
取締役の採用とかの面接とかは僕同席できます。
ちょっとお願いしますね。この場で言うあれかわかんないけど。
いやでもね、結構それはやれると思います。
確かに。そうですよね。
でも普通に株主とかVCの人とか同席してもらってる。本当だからCXOクラス、幹部候補クラスとかを採用するときの面接に株主VCとかの人を同席させるっていうのは有効な方法だと思うんで。
僕、これ本当にラジオでも伝えたいんですけど。
お願いしてみたら、普通あんまりそういう発想にならないケースも多いんですけど。
普通にお願いしてみたらいいんじゃないですかって僕思ってます。
投資家からしても、特にリードVCとかだったら、投資先のコアメンバー。
役員クラス以上のコアメンバー候補の人を採用するみたいなのって、会社にとってむちゃくちゃ重要な意思決定なんで。
なんか普通に面接面談に同席するとか、全然そこまでいかなくてもカジュアルに面談するとか、株主使ったらいいんじゃないですか。
さっきのフェラーイチのCA法採用のときって、やっぱり長見さん、今ラクセルの社長の長見さんに出てもらってたんで。
これは別にスケジュールが合わなくても、例えばフェラーイチだったら3回面接するんですけど、3回目が最終面接で、2回目と3回目の間とかに長見さんの面談挟むとかやってました。
いきなりラクセルのCA法出てくるってことですね。
そうそうそうそう。大株主なんで。
CA法っていうポジションの採用なんで、長見さんに出てもらうのが一番、例えばCA法としてのケイパビリティがあるかとかを見極めるのに一番いいんですよね。
確かに間違いないです。
なんでシンプルに一番いい方法を、そういう意味では取ったっていうだけの話なんですけど、意外とみんなやってないんで、これ株主にお願いしてみるは僕ありな方法だと思ってます。
結構やってくれると思いますよ、普通に。
株主にお願いしてみるっていうところで、ちょっとバイネーム出す感じでもないかなと思うんですけど、
例えばVCの方が、例えば僕とかが株主VCに対してエンジニア不足していて、エンジニア採用したいんですよねとか、とりあえず言ってみると、
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例えば投資先の会社が、別の会社がちょっと生産するとか、チーム解散するとかで、知り合いの人が仕事探してるとかで、紹介して、一回面接してとか会ってみたらとかで、それでなんか今ちょっと僕の会社ではないんですけど、先輩の会社場所近くいるまでエンジニアやってるとか、全然あるっぽいですね。
それさ、最近うちの投資先コミュニティでもあったじゃないですか。
ありましたね。
具体あったじゃないですか。
出てありましたね。
いやそうなんで、まさにそれなんすよね。僕も投資件数が異様に増えちゃったんで、そういう意味で言うと、なんか実際投資先の中でも、残念ながら生産することになった会社も出てきてたり、あとはピボットのためにもう一旦全員解雇しますみたいな会社もあるんですよ。
取締役だけ残って、あと全メンバー残念ながら解雇。でも別にそれってメンバーのせいじゃないし、他のスタートアップで活躍できる可能性が結構高いので、僕それ相談されたんですよね、そこの社長から。
その会社のメンバーの再雇用とかも動いてますって言ってたんで、それ投資先のコミュニティに書き込んでみたら結構手上がるんじゃないってアドバイスをしたら、実際結構上がったんですよね。あれすごかった。
あれすごかったですね。
4,5社ぐらい手上がって、このメンバーとこのメンバーがちょっと残念ながら、うちの会社を出なきゃいけないことになってしまって、ただなんか社長のオススメコメントとかもついてて、なんかフィットするポジションがある会社とかが手を挙げてくれてて、あれめっちゃ良かったよね。
まだ最後まで決まったかどうかはまだわかんない。最近の話なんで、2週間くらい前の話だよね。なんで決まってないかもしれないですけど、実際面談ぐらいまでは進んでる気がするんで。そういう感じで、なんかやっぱ、捨てる神あれば拾う神ありみたいな。やっていけたら、もちろん僕としてはいいよねって思ってるし。
出てくるんですよ。横のつながりとかで。
株主に広告するのが大事ですね。何事も。
大事なのよ。マジでそうなのよ。
毎回これな気がする。
株主頼ってほしいのよ、マジで。毎回この話してるけど、株主をみんな頼れ。まだ調達受けてない人とかは、頼りがいのある株主を見つけろっていう話なんですよ。
そうですね。
なので、本当にそういう、僕最近ここ数日もそういう話ばっかりですよ。投資先が今、共通して出てくる株主でいうと坂本達夫さんですね。
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達夫さんの動きすごいって最近超思ってるんですけど。
すごいですね。
杉山さんの会社も達夫さんから投資受けてるじゃないですか。
はい。
別の会社、僕と達夫さんが投資してる別の会社の話なんですけど、まさに今そういう話で、追加調達やるんで、今回エンジェルから集めたいんですけどって話が出て、達夫さんがものすごい勢いでエンジェル紹介リストとかを作ってて、10人ぐらいリストに入ってて。
僕も昨日8人ぐらいそこに追加して、じゃあちょっとこの辺当たりましょうかみたいな。
最高。
しかも調達したい金額が、とりあえずのVCから調達が決まり、アクセルから調達決まりそうみたいなところで、ただちょっとランウェイが足りないんで、3ヶ月伸ばしたいみたいな感じだったんで、エンジェルから500万から1000万みたいな感じなんですよ。
多分500万すぐ決まると思うんですよね。これだけ候補がいたら。
でもそうやって動いてくれる株主がいて、達夫さんマジですごいっていうふうに思ってて。
すごい。
なんか決まりそうだな。この動き見てるとなんか決まりそうだなって思ってて。
はい。
まさにね、頼れる株主。達夫さんなんて別に正直達夫さん1人出してくれる金額ってそんなに大きくないんで、100万円とかぐらいが多いんじゃないですかね。
なんですけど、困った時の頼れる度は異様に高い。
本当に。
本当に。
それは間違いないです。
本当すごいんですよ。
投資先数も、どんぐらいだろうね。7,80社あるんじゃないですか。もう10年ぐらいエンジェルやってるんで。
はい。
7,80社多分あって。だからすごいなと思ってて。
本当にすごい。だからいつも思うのが、金額も大事だけど、それ以上に頼れる株主かっていうところはすごい大事ですね。
他の達夫さんに、社長から最初に僕に相談来て、1回ちょっと15分ぐらい話そうってZoomで話した後に、
株主一覧見て、達夫さんいるじゃん。達夫さん頼ろうよって3人のチャット作って、達夫さんが一気にババババーっと進めてくれたんで、僕2日ぐらい何もしてなかったんですけど、
一気にめっちゃ進んでるみたいになってて。
昨日の深夜にそれ見て、めっちゃ達夫さんすげーなーと思って、ちょっと感動してたんですけど。
皆さんそういう株主見つけてください。困った。みんなだから達夫さんに行こう。達夫さんに行ったらいいと思う。
達夫さんとファッシーさん。
僕も話はもちろん聞きますけど。
ぜひぜひ。おすすめです。
動きがやっぱストアークが軽いんですよね。いいんですよね。
なんかそのスキン調達の面だけじゃなくて、採用だったりとか、達夫さんとかデジタル広告とか、もうプロ中のプロだから、そういう部分とかも含めて、
デジタル広告とデジタルについての達夫さんですね。
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そうですね。
ちょっと、やっぱ頼ろうですね。
頼ろうってことは分かりました。
頼った方がいいよ。
ということで、いい関係値を株主と作れるように、コミュニケーションを欠かさずにちゃんと報告しようっていう話です。
結局そこに着地するんだよね。
そうですね。多分フェーズの変化ってテーマだったと思うんですけど。
でもそのフェーズの変化に対応するために、株主にちゃんと報告しようっていう、一応問いと答えみたいになったかなと思いました。
引き続きそこは、これからいろんな壁にまたぶつかっていくと思うんで、そこら辺は杉山さんも株主多いと思うんで、色々頼ってもらって、
よろしくお願いします。
これ聞いてるリスナーの皆さんも是非。
フェーズが変わると、時間の使い方も変わるし、ただそこで結構フラストレーションを抱えちゃう企業家の人もいるんで、
動き方が分からなかったりとか、あとよくあるのが社長が手を動かし続けてて、人に仕事触れないとか、そういうのが起こりがちなんで、
そこら辺はアドバイザー、株主、メンターみたいな人たちに頼っていく、経験したことある人に頼っていくっていうのがまず大事かなって思いますね。
はい、そんな感じですかね。
はい。
はい、ということで、Boot Up Radio、こんな感じの会話が気に入っていただいた方は、是非Spotifyでフォローしていただいてですね、フォローボタンを今すぐポチッと押してください。
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なんかね、またオフ会も今年もやりたいなと思ってるんで、ちょっと年一ぐらいはオフ会企画したいなと思ってるんで、是非ともヘビーリスナーになっていただいてですね、
いろんなそういう、次のオフ会はあれだね、やっぱレギュラーメンバー勢ぞろいしていただきたいなと思ってるんで。
頑張ろう。
全員来てもらって、レギュラーメンバーとパネルトークするみたいなコンテンツはやりたいなと思います。
Oasisでやるんですよね、きっと。
Oasisでやります。Oasisももうすぐオープンするんで、是非とも情報キャッチアップしていただきたいと思います。
Oasisも事前登録やってますので、僕のTwitterの固定ツイートのところに貼ってありますんで、是非ともそれ見ていただいて事前登録していただければ、
Slackのグループに招待をしますので、そこで情報共有します。よろしくお願いします。
はい、ということで、そんな感じでした。
今日は杉山さんと一緒にお話ししました。ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
