竹内さんの自己紹介
この番組は、いろんな仕事における失敗エピソードを紹介し、笑いや学びに変えて成仏させるチャンネルです。
お届けするのは、デビト!
ソングー!
二人でお届けいたします。よろしくお願いいたします。
お願いします。
なんすか、ソングーって。
これですね、僕、ツルっていう名前なんです。
知ってます。
海外旅行するとき、booking.comで予約取るじゃないですか。
はいはい。
で、予約してたツルだって言ってホテル行くじゃないですか。
そんな奴はいないと言われるんですよ。
ソングーか?と。
そしたら、いや俺はソングーじゃないと。
お前はソングーじゃないよね。
問題をやたらとホテル行ってもすることが多くて、なんでやろうってずっと思ってたら、
booking.comって、自分のマイページの設定をアルファベットで入れなあかんところを、
俺、なぜか漢字で入れてて、漢字で入れられる仕様になってるのが悪いんだけど、
なるほど。
漢字で入れてると、その予約者、ホテル側の管理画面では勝手に変換されてるんだよ。
なんかもう謎の単語っていう。
サングーっていう。
そう、ZHONGみたいな、なんか謎のXとかも入ってる、なんかもう謎の単語に変換されてて。
チャイニーズというか中国人みたいになってるってことですか?
になってるし、予約番号ではつながれるから、俺たち。
予約番号を言って、俺はツルだって言ったら、いや違うと、お前はソングーだみたいな問答をむちゃくちゃして腹立ってるっていう。
っていう話を。
急にさっき思い出した。
思い出して、ZHONGって。
ブッキングドットコムさんとかって、ほんとにたまにダブルブッキングしてません?
なんか一時期えらい問題が起きてたよね。
起きてました、僕会って一回、まじで。
そうなんだ。
ブチギレって記憶ありますね、海外で。
すごい強いですよ、海外。
どんなんした?
そこ入りました、結論。
ブチギレて。
そう、なんかちょっと履歴見せろって言って。
俺のが早いやんけみたいな話になって。
ちゃんと全部一個一個詰めて。
これはもう俺やなって。
こっちにどっか泊まらせろって言って。
ブチギレましたね、ここ。
強いですね、強いですね。
海外行ったら強くなるんですよ、僕めちゃくちゃ。
ちょっと一回俺もデビッド行きたいな。
勉強させてほしいな。
そうね、どっか一緒に行きたいですね。
どっかのタイミングで。
スペインでしたっけ?行きましょうかね。
そうですね。
今日は?
今日はゲスト、今日も来ていただいてまして。
これもね、僕もずっとお越しいただきたかった。
なんかチラチラね、喋るとき名前出していただいてましたもんね。
もうマイメインのお一人ですから。
お、マイメイン。鶴マイメイン。
はい。
ずっと来ていただきたかったんですけど、断られ続け、断られ続け。
やっと来ると。
断られてたんだ。
断られてた。
この前デビを初めて会ってもらったときに、デビが最後差しに行って、ようやくOKになったよね。
あ、そこでOKになったんですね。
知らんかった、断られてたんや。
断られてたんや。
あ、そうなんすか。
やんわり、かわされ、かわされ、ずっと。
ということで、自己紹介お願いしてもいいでしょうか。
すいません。今、ログラスでCEOをしてます。竹内と言います。今日はよろしくお願いします。
お願いします。
竹内さん、よろしくお願いします。
お願いします。びっくりしました。やめてくださいよ。
もう全部2つ返事でいつもいいですよって言ったら、全然連絡が来なくて、1年間ぐらい。
逆に?逆にじゃあ、鶴が不義理をしてたわけですね。
鶴が次、出しますんでお願いしますって言われてから、1年。
そんぐらいですかね。
いいだろうと思って。
竹内さんは待ってくれてたのに、全然呼ばれへんなって思ったら。
そうなんすよ。忙しいのかなとか、ラジオってどのぐらいのヒントでやるのか知らなかったんで。
それで言うと、ゲストがいないどうしよう、この話しようかみたいな回も全然ありましたよ。
だから鶴が悪いですね、これ完全に。
むちゃくちゃひどい話ですよ、マジで本当に。結構ちゃんと待ってましたよ。
結構ちゃんと待っていただいたんですね。
ハイレイヤー採用の経験
いや、要言いますわ。でも激役ですから竹内さんは。
いやいや、何をおっしゃいますか、一番マイルド。
激役ですよ。
激役、激役竹内。
タイミングを図らないとね、これはちょっと。
サラリーマンが出ていいのかって本当に思って、ちょっとビクビクしてました。
いやいや、別に全然いい。
サラリーマンいっぱい出てますから。
サラリーマンっぽくもないし、そして竹内さん全然。
竹内さん今ログラスっていう会社、ベンチャー、スタートアップベンチャーのCEOということなんですけど、経歴っていうのはどんな感じなんですか?
ありがとうございます。僕はログラスは約3年半くらい前に入ってるんですけど、その前に2社経験していて、
2006年に新卒でベンチャーの広告代理店に入らせていただいて、約9年間ですかね。
途中でちょっとその会社の1個を分社化させて子会社の方行ったんですけども、結構美容系の広告をやったりとか、学校系の広告をやったりとか、そんなことをやってて、
その後、7年半くらいですかね、別のスタートアップでココンって会社があったんですけども、M&Aをすごいよくやる会社で、
そこでも同じくCEOをやらせていただいて、当時同じ投資家のCEOを集めたイベントがあったときに鶴さんと一緒に登壇させていただいたのがきっかけで、
その会社おかげさまで非常に成長できたタイミングで、GMOさんに声かけていただいて、GMOさんのグループに入るタイミングがあったので、
ちょうど創業者と2人、そこで人気満了で会員して、その経緯で僕は今のログラスに入ったっていう、そんな感じですかね。ずっと授業畑でやっておりました。
いろんな失敗してそうですね。濃度の濃い失敗を。
本当にもう、どれを失敗なのかっていうのは本当にわかんないぐらい、いろいろ踏んではいますね。
いいですね。いいですね。そういう人、本当に一番喋っていただきたい方なので、いろいろ聞きたい。
ありがとうございます。ラジオでいろんな人が話してるの聞いたんで、しっかりと話せるように頑張ろうかと。
思い出します。
本当に聞きました?本当に聞きました?
本当に聞きました。いや、本当にもうすごい、すごい方たちがお話しされてるんだなっていうことだけは知ってるんで。
っていうことだけね。サムネイルしか見てへんよ。
いやいや。
ペーって見たでしょ、たぶん。ペーって。
いや、最初のオープニングで1回聞いて閉じた時はあったんですよ。
あそこ離脱率高いんですよ。
一番高いから。
さっきも聞いてて、これは離脱するなって僕今思いましたもん。
サングーはサングーの話別にいらんやろって。
びっくりしました本当に。自己PRがすごかった。
僕結構前向きなタイプなんで失敗忘れちゃうんで、いろいろまた。
思い出しながら喋って。
そうですね。思い出していきますんでお願いします。
わかりました。1週目はどんな話をされます?
そうですね。採用関係で特に僕ハイレイヤーの採用で1回しくじってました大きく。
ハイレイヤーっていうのは管理職とか幹部の採用ってことですかね。
幹部の採用ですね。やっぱそこを結構、前職の話なんですけども痛い思いしたんで。
ココン時代ですね。
そうですそうです。
それはなんか学びになりそうな気もしますね。
面白そう面白そう。
わかりました。本編で早速1回目の話をお伺いしましょう。よろしくお願いします。
成仏ラジオ。
はい。ということで本編ですよ。竹内階。
竹内階。ちょっとなんかあの面白い。導入ではすごく興味がそそられるというか。
経歴から考えたらこういうの出てきそうやなっていう感じなんで。
何人ぐらいの時ですかココンが。
ココンが150か200人ぐらいだったんじゃないかな当時。
2018年19年ぐらいですね。
ちなみにココンっていうのは何を事業で支援されているんですか。
ココンって会社最初はクラウドソーシングでゲームのイラストを受けるっていうその業種特化のクラウドソーシングのプラットフォームみたいなのをやっていて。
そこからM&Aの路線でゲーム会社がお客さんなのでUI UXの製作会社であったり3Dのポリゴン作るようなそういう会社さんを買わせていただいたら
ゲームがリリースするタイミングで結構セキュリティのチェックもあるよねっていう話からセキュリティの会社を買わせていただいて。
っていうのでどんどんとそこからセキュリティにどんどん舵を切ったってそんな会社ですね。
当時2018年19年ぐらいはそのセキュリティでどんどんと拡大していこうよっていう時に。
なるほど方向性がもうセキュリティに定まりつつある時ってことですね。
そうですねそうですね方向性セキュリティに定まりつつあるんですけど子会社が七八社になってたのでグループ会社が。
本体としてはグループ会社のPMIであったりビジネスサポートをちょっとしないといけない中で当時僕しかいなかったので。
おぞましい七八社を一人で。
七八社をずっとくるくると海遊業のように回って会議出てとかしてたんで新しいM&Aするのも止まっちゃうよねとか。
当時保険会社さんと僕アライアンスを組もうとしてたんですよね。
そっちにもちょっとニンク取られてたんで。
そろそろエグゼキューションしっかりできるようなエグゼクティブな人採用しようねってことで2,3人手にそら立てて。
それはグループ会社の経営支援だったり管理だったりマネジメントができるような人を探してたってことですかね。
そうですそうです。
当時僕は35,6だった。
34,5か4,5ぐらいですね当時は。
そっか2018とかだったらそうですね。
そのぐらいで。
まずそこでじゃあ普通に考えるとどうやらアライアンスの結構大きい会社さんとのアライアンスの話もあるよと。
仕事の中にですね。
仕事の中に。
であとどうやら足元7社ぐらいの業績を伸ばさないといけないよっていうところと。
新しくM&AもちょっとしないといけないんでビジネスサイドでDDできたりとかセッションできるような人が必要だよって。
それと3人ぐらいはちょっと強めの人をちょっと採用しないといけないっていう。
人に全部をやらなきゃいけないわけじゃなくて。
そうですね。
それぞれになるほど。
それぞれの大きめのプロジェクトに対してアサインをしようっていうのでやっていて。
でまあ普通に考えるとみんなそうだよねってなるんで採用をかけるときに。
なんかちょっとコンサルチックな人たちを採用しようっていう風になったんですよね。
0,1でやっていて1,10終わって10,100のフェーズで思いっきり拡大しようとしていたので。
そのことを整理するっていうような。
そういう人が。
コンサルの人的そうなイメージありますもんね今の。
そうですよねコンサルとかがプロジェクトを整理して。
大手の保険会社さんとの協業なんてのはもうまさに一歩一歩こっちもドキュメントしっかり作って。
向こうのステークホルダーにも根回しをしてとかそういうようなムーブが必要だと思ったので。
コンサルでしかも来てくれるとなると比較的シニアコンサルとかマネジメントレイヤーだと思って。
求人立てて年収も結構張ったんですよね。
2000万円ぐらいの求人の募集で。
めちゃくちゃ人来ますねめちゃくちゃ当時は。
採用の難しさと学び
2000万高いっすよね。
スタートアップでシリーズCぐらい終わったタイミングで2000万円ぐらいでまだSOとかもありそうですよみたいなのをエージェントが言っていて。
エグゼクティブの人にしかSO出してないときがあったんで。
めちゃくちゃまず来るんですよね。募集団はまずそのタイミングではすごい出だし良かったですね。
それはほんまに2000万出す余地があったってことですか?
ありましたありました。
もうちょっと後で言いますけど2000万以上出した人もいますね中には。
すご。
そうですそうです。
それで採用頑張りまして。
当時はPersonaは失敗だしたけど、エグゼキューションがちゃんとできて、コンサルチックにドキュメンテーションワークができてまとめる人ができるっていう。
プロジェクトマネージメントで物事推進できるかどうかっていう。
そういう人でやったので。
経歴からそういうのができる人ってまずスクリーニング抱きまして、面接させていただくと。上手なんで面接ももちろん。
自信があって成功したプロジェクト言うんで。
はいはいはい。
あれすごいなすごいなって何人やったんですかね。50人ぐらいあったんじゃないですかなんだかんだで。
おー。
50人中2人から3人ぐらい最後採用をして。
はい。
それぞれ違うコンサルとか出身の方で、間に事業会社挟む人もいたんですけども。
うまく採用もミッションクリアでできまして、それぞれのプロジェクトにアサインさせていただいたっていうところですね。
マネジメントの反省点
ここら辺までは普通にKPIが期日までにっていうので。
うまくいってる感じしますね。
そうですよね。うまくいってる感じで僕たちもうまくいったなと思ったんですけども。
その中で1人が損害保険とかのプロジェクトにアサインさせていただいて、1人PMIっていう形でアサインして。
で、もう1人がM&Aって感じなんですよね。
損害保険に関しては比較的最初提携するまではうまくいって、チームを持ってスタートさせたっていうところなんですけども。
徐々に僕自身、まずそこで僕の失敗は、その3人入った中でマネージメントのラインがファジーになりまして。
3人の中で1人は僕がマネージとする、2人は社長がマネージとするとか、そういう感じでちょっと役割がファジーだったんですよね。
そしてまず損害保険のやつは一応形にはなって、資本業務提携結べてスタートさせたんですけど。
そこら辺から僕も離れちゃいまして、違うM&AのPMI入んないといけないので。
そこでそこのプロジェクトがどんどんシュリンクしていったんですよね。
業務提携、保険会社とのアライアンスがシュリンクしていった。
保険会社アライアンスをして資本も入れていただいて、向こうとしては会社を立ち上げるってところまでいって。
はいはい、すごいすごい。
ただ、そうしたときに向こうとしてはうちの協業のプロダクト以外にも他の商材もどんどんと仕入れて。
セキュリティ関係の商品を仕入れて、そういうのをいっぱい売るっていう作戦の会社だったんですね。
そうですそうです。
なるほど。
その中のドアノックとしてうちの会社との協業のやつをっていう話なんですけども。
なるほど。
まずですね、反省でいくと一つが、ドアノックの商材だっていう合意が僕たちで取り切れなくて。
こっちとしてはメインにしてほしかったので。
そりゃそうですよね。
なので向こうのポートフォリオとこっちの狙いというところの擦り合わせをするところが相当ずれたね。
そこに僕も最後もう絡みがなくなってきてたので。
なるほど。
やっぱりそこを任せるのは確かに年収高い人だったらいけるだろうと思ってたんですけども。
ちょっと弱かったのが一つと、もう一個がお気づきの通りコンサルの人なんでセキュリティのこと絶対分かんないじゃないですか。
確かにね。
その専門家じゃないですもんね。
そうなんですよ。そこに対してプロダクトを作るとか。
しかもコンサルなんでプロダクト作ったことないセキュリティ分かんない状態でチーム持たせたのでチームが死んだっていうところですね。
なるほど。
そういうことか。尊敬を集めにくかったのかな。
お前なんも知らんやんみたいな。
であったり、どこが肝なんだっけこのビジネスで抑えないといけないの。
何を強めて何捨てないといけないのかっていうのが意思決定できなかった。
なるほど。
それをマネージドしてなかったので僕自身も。
なるほど。
それはサポートが必要よねっていうところですね。
その人にとってみても与えられた役割なんで持ってるスキルセットで一応プロマネーとしてやりますけど。
じゃあ本当に整理というか整えるってことしかしてなかったってことですね。
そうですね。整える。
要はこれが肝でとかっていう壁打ちもなく、じゃあこれをこういうふうに進めていきましょうみたいなプロマネー。
そうですね。プロマネーで。で、向こうとの接触とかは上手にやってくれて。
で、向こうもセキュリティーのプロなんで保険のプロなんで、セキュリティーの肝とか抑えどころとかビジネスの勝負どころっていうところの概念はあんまないんで。
こっちがサゼッションする必要があったんですけども。
であったら本当は僕自身もどっぷり入ってビジネスデザインをちょっと作らないといけなかったなっていう。
僕自身がめちゃくちゃ反省が、まずハイレイヤーとかエグゼクティブ採用した時のこのほったらかしっていうところのプロジェクトとかですね。
モチベーションじゃなくてプロジェクトのほったらかしって、どんなにいい人が入ったとしても、やっぱりどこまでやっていいのか多分不透明にどんどんなるんで。
それは良くないよねってのが一個僕の反省ですね。
意外とM&Aの時もそうなんですけども、数十億とかでお金張る割には張った後意外と弱くなるっていう。
数十億張るって、既存事業に数十億張るのであれば最大戦力集めるはずなんですけども。
M&Aになると急にサインをするだけがゴールになりまして、着金させると急に油断するのと結構一緒で、
エグゼクティブの採用に関しても、例えば2000万円をその人に年収払って、エージェントに40%だと約3000万円ぐらいが解ける中で、
3000万円を奉仕してリターン返すまで誰が責任持つんでしたっけが、僕自身認識すごい甘かったってところですね。
本来でいくとやっぱりセキュリティのオンボーディングやったりとか、グループ会社にちょっとだけ行ってもらってセキュリティのビジネス学んでもらって、
PDMなのかPMでもいいんですけど、プロダクトマネージャーしっかり強い人を張っていただいた上で、じゃあちょっと折衝と
ビジネスで勝つ座組ちょっと考えてくださいとかっていう仕立てが必要だったんですけど、あんまりその人にいい戦力渡せなかったなっていうところで。
今後の採用戦略
当時の僕は2000万円ある人は自分でそういうの定めてきるだろうって思いますよね。
なんでその時はそういうふうに思っちゃうんですよね。今振り返るとそれはそうだよなってできないよなっていう振り返りあると思うんですけど。
純粋に僕よりもすごい人を採用したっていうジップがあったんで。
僕が見えているものは、もう見た上でこういうことやってるんだろうなって本当に思ってました。
なるほど。事業責任者と中途で入ってきた方の違いは、確かに事業に対しての解像度とか見え方は全然違いますよね。
そうですね。年収が当時の僕よりも全然高いんですよ。年収。
2000万って結構張ってますもんね。
そうなんですよ。張ってて、そういうことは僕よりもすごい人なんだなっていうところで、その人に対して僕が何か言っても言いづらいもあるわけですね。
ありますね。言いづらさもあり、逆にちょっと資産を低めてしまうんじゃないかとか、その人が気にしないのであれば、その人が気にしないってことは何か意図があるんだろうなって。
なるほどね。
思い出されてましたね。
なるほど。
その後その件についてはどうしたんですか。
結局、それを事業の解消するっていうのが数年後に起きたんですよね。
定型解消。
定型解消がありまして、その方は別の子会社のPMIとかやっていただいて、チームは一旦バラしたんですけども、その時点でその人としてもあんま面白くないと思いますし。
そうですね。
チームはやっぱりやめちゃいましたね、ほとんどの人が当然ながら。
なのでお金を張って蘇生したプロジェクトで大きな玉になるはずだったんですけども、ありどころとリソースの観点ミスりまして、僕自身が。
これは本当にハイレイヤーとかエグゼクティブの採用する時にめちゃくちゃちょっと痛い失敗。
未だにチクってきますね。
そうなんですね。
戻れたら、戻れるポイントいくつかあると思ってて、採用、まずハイレイヤーを取るということを決断する。
取ると決めた後にそのコンサルの人を取る、2000万で取る。
取った後にオンボーディングちゃんとするって3つぐらい振り返りポイントあったとして、戻れるんだったらどこに戻って何するとか。
一番最初に戻るのも一個あります。
一つ先ほど言った大きなプロジェクト、既存のPMI、新規のM&A、この3つの中で、
うちの会社が5年後のためにどこに一番張らないといけないのかっていうのを経営で合意するべきだったんですけど、僕は3つを倒しに行ったんですよね、同時に。
全部やると。
いや、それって倒せなくて2つだけなのかもしれないし、新規のM&A諦めないといけないとかいっぱいあったなと思っている。
そこを整理した上で、じゃあ仮に新規のM&Aを1年間諦めて、全集中でこの大きなプロジェクトに行くので行くと、
どういう組織であればいいんだっけっていう問いで、採用じゃなくて、組織を作るにはどうしたらいいのか、何が足んないのかっていうので、もう一回やり直すんじゃないですかね。
なるほど、なるほど。
そうしたら、明確に最初僕がドアノックでそこの提携持ってきてるんで、オーナーがずっといないといけないよねとか、
オーナーいる中で業務の整理とかしないといけないっていうので行くと、果たしてハイレイヤーのコンサルでいいんだっけ、もうちょっとレイヤー低くてもいいんじゃないかとか。
竹内さんを手足を動かしてサポートするっていう感じの人でもいいってことですよね。
そうですね、そうですね。どちらかというと、プロダクトの強い人をアサインさせて、セキュリティのプロダクトの。
ドアノック以外の領域まで染み出せるようなところまで、うちの会社強くイニシアティブとか存在感出せるっていう絵を描くかもしれないなと思ったら、
ただしもハイレイヤーのコンサルじゃなくてもよかったなっていうところですね。
なるほど、なるほど。
ここまで抑えると足元、直販で01にやる営業マンとか2人くらいは買い入れて、
いやこれドアノックだったらこういうドアノックのやり方がいいですよって言ってプレイブック作って、
向こうの本体の人たちがそれを真似するとかっていうのでやると、ビジネスの一番最初の点を抑えるっていうところに対してのイニシアティブ取れると思うので、
そっからどんなプロダクトを繋いだ方がいいですよっていう戦略の話がしやすかったな。
じゃあそれは仕入れた方がいいですねとか、プロダクトで拡張した方がいいですよねって話がしやすかったんですけど、
その一番最初のところを僕が体開くために採用しようから始まっての思想が全然違いすぎていて。
なるほど。
プロジェクトをうまくいかせるためにはどういう組織で当たらなければいけないかを先に描くべきだったってことですね。
そうですね。ただただ僕がその3つを同時に倒したくて体開けたかったっていうところからの失敗ではやっぱあったんじゃないかなと思いますね。
うーん、なるほど。
ただただ未熟。未熟ですね、めちゃくちゃ。いけてなかったですね。
いやでもこの何かを事に向かう時に何を目的として何が一番クリティカルパスっていうんですか?一番重要なことなんだっけみたいなのを描くって、
言葉ではみんなわかってるけど、やっぱこう仕事で毎日わーってやってるとすぐ抜け落ちる観点かもしれないですね。
そうですよね。そうだなと思った時にやっぱ問いが先延ばしの5年後どんな状態になってると良くて、
それの中で、何のイシューから順番に行くんだっけっていうのが、常時できるように余白を持たせるべきでしたね。
なのでもし行くんだったら秘書一人つけて細い作業全部任せ、余白作ったかもしれないですね。僕自身が。
もう一つはM&AのPMIやってもらう別のコンサルですね。これは先ほど言った2千万を超えてる人が。
それはPMI経験あり?
幹部採用の現状
PMI経験はあったと思いますね。結構大企業の子会社とかのM&Aとかにも関わったりしてて。
すごい。
すごいんですよね。もうみんなが知っているような会社さんとかでもやってるような人だったんで。僕からするともうピカピカで。
はいはいはい。
海外のMBA取っちゃったりして。
はい。
すごいな。
竹内さんの雑草感からすると。
そうですよ。もう。
超エリートだと。
下町の葛飾から来た僕からすると。え?海外で何か勉強するんだと思って。
何か勉強するんだ。
すごいな。でも出社からスーツなんですよ。パリッとした素見で。
なるほど。
44、45ですね。当時。
10個上ぐらいですね。
僕の10個上ぐらい。うわーかっこいいな。色も黒くて。
うんうんうん。
どういうことだろうと思って。すごいグレーのスーツで。この人は、こういう人がうちの会社でも次にって思ったんですよ。
はいはいはい。
M&AのPMIで。
うん。
死後者ですかね。
はい。
その時の2ヶ月目ぐらいですよね。M&A先の会社さんから、もうこの人来なくていいですって言われてて、急に僕に電話が来ちゃってきて。
え?
どうしたんですか?どうしたんですか?バーッと話すと。全然話が通じないんだよって話になりまして。
あー。
で、他の会社さんからもそういう話をちょっといただくような時に、べき論で会話をするんですよね。
その方が。
その方が。すごい分かりやすいのでいくと、今期来期このぐらいの利益を出してください。以上しか言わなかったり。
なるほど。
つまり仕事を、あなたの仕事はそれですけど、私の仕事は違いますっていうのが、そういうちょっと噛み合わせが激悪くてですね。
なるほど。
で、結局そこ全部巻き取りまして、関係を修復しまして。
うんうんうん。
で、グループ全体のマーケティングだけやってもらうとか、そういうことをやってたんですけど。
ここでも学んだのが、PMIって結局感情のマネジメントが結構最初肝になってくるんですよね。
うんうん。
いやいやもう、ここまで成長させた会社っていう風に自分たちまず思っていて、それを。
変われたが方ですね。やっぱりそれだけ思いを持って立ち上げてきて、ここまでやってきたんだっていう自負もプライドもあるよってことですよね。
そうですそうです。で、それをあなたたちが来てほしいと言うから来たんですけども。
来てやったんだと。
もうそりゃそうですよね。来てやったと、私たちはと。その中で私たち単体では描けなかった世界を、あなたたちが手伝ってくれるから描けると思ってきているのに、来年利益こんだけ出してね、来年こんだけ出してねっていう会話だけってどういうことなんですかっていうのが基本的な向こうのスタンスで。
そりゃそうですよね。向こうの立場に立ったら。
いやおっしゃる通りなんですよ。人にも会社にも歴史が存在しているので。
そうか、そうですよね。
その歴史にリスペクトを持ちながら、何かかゆいところからちょっとこっちがギブしていかないといけないんで。
なのでよく僕が一番PMIであるのが、行かせていただく会社は、今一番最初に出社してみて。そこと掃除したりとかしてながら、テレワープをやったりとか、商談同席したら議事録取るとかそういう。
一緒に仕事するんですね。
一緒に仕事しますと。で、その中でこの利益を出すのとか、この売上を出すのがどんだけ大変なのかっていうのをまずはまず感じた上で、皆さんが議論できてなかった利益出すポイントここであればここだけやっていいかなとか、そういう形でちょっと思考を広げるって行為をちょっとするんですけども。
やっぱすごいエリートなんで、多分僕が見えてる世界だと、議論しようぜっていうスタンスだったのかもしれないですね。そのコンサルの人は。
意見があるなら言ってきてよっていう。そういう感じですよ。何も言わなかったじゃんと。で、議論して新しいものにちょっと昇華させた方がいいんじゃないのっていう考え方かもしれませんし、そもそもコンサルが抜けなかったので、こっちが考えたものはやってねって思いがあったのかもしれないですけど。
その方は早かったですね。半年ぐらいでもう辞めましたね。
もう自分から?
自分から。
マーケティングとかに移されてますもんね。
そうなんですよ。だってすごかったよ。それは壮大に早めにこけましたね。
そっか。エージェントフィーだけが重くのしかかったってやつですね。
本当っすね。
コミュニケーションの課題
で、なんかホールディングスだったんで当時。ホールディングスはよくわからない。うちらの金ですげえ高い人雇って。俺で何やってんだって。まあまあなりますよ。
確かに。俺たちが頑張って稼いだ利益使ってって。
そうです。俺たちの利益であいつらよくわかんない奴採用してこっちの授業の邪魔して。ですよね。すみません。マジで申し訳ない。これ私が意思決定したところもありますんで。
そこは先ほどと言ったマネージメントラインが僕じゃなかったんですよね。代表になってて。で、代表は当時の代表はマネージメントが別に得意でもなければ好きでもないんで。
そう。倉富さんそういうタイプかもしれないですね。
そういうタイプなんですよ。で、その代表としては僕と結構近いですよね。年収そんだけ張ってるんで。
はいはいはいはい。
しかもキラキラだし。やってくれるだろうと思ったんですけど。リソースマネージメントはできるかもしれないですけど、モチベーションマネージメントがまずちょっと難しかったですね。
PMIという形で。で、そうすると最初に入り口ミスるんで、バンされますんで。どんな会議行ったとしてもちょっと上滑りしちゃう状態が多分続いてまして。
最終的には飛び越えて僕に連絡が来るみたいな。ここも本来でいくとベタ付きで半年間は一緒にオンボーディングさせるべきだったなってだけですね。
だからすぐ手放したいと思いすぎちゃったのかもしれない。
それが一番でかかったですね。スタートアップなんで、自分で考えて実装するのが結構染み付いてるんですよね。で、オンボーディングってのは基本的にされないものであり。
そうですね。確かにそうだよな。
されないから、自分なりにまず受け入れてもらわないといけないよねとか、そういう思考が僕あって。でもこれスタートアップで生きてた人だけだと思ってまして、その時の学びが。
大企業をずっと歴任の方でいくと、全然なり方も空気も違うんで。
ですよね。
だからヘルプも上がらなかったんですよ。その方から。
ってことですね。だから気づけないわけですよね。
僕もヘルプ上がってないし、うまくいってるのかなと思うんですけど、向こうとしてもヘルプの上げ方もわからなければ、こんなのでヘルプ上げたらどうなってしまうんだろうと思ったのかもしれないんで。
なかなかちょっと未熟さがめちゃ出ましたね、当時は。
スタートアップで雑草だましでやってきてる人たちって、当時の我々、今もですけど、あれって大企業で勤めてるエリートを上位互換って勘違いしちゃう節ありますよね。
めちゃくちゃ思います。なぜなら、大企業に行けない部類だと僕は自分で思っています。
それ思っちゃう。なんか変な幻想を抱いてしまうところありますもんね。特にコンサルとかファーム系とかは特にですね。
開きだとしてるイメージと、面接だけだとちょっと難しかったんで、すごいですよね。
これはでもめちゃくちゃいろんなスタートアップ経営者が今共感しながら聞いてるんじゃないですか。この採用のミスは。
そうですよね。振り返ると本当にどこの時間軸に対して打ち手を打とうとしてるのかっていうのがまず、支点だと思っていて。
その上で、その時間軸に対してのイシューが何なのかと。そのイシューが何で、そのイシューを何の原因でそのイシューになってるのかっていうところをちゃんと認識すると、
どんなプロジェクトが必要なのかとか、どんな組織がとか、それに対してどんな人がいるとっていう、そこまで
半階層ぐらい落とさないと本当はペルソナ決まんないんだなっていうのが僕の学びで。
しかもそんな人をどう迎え入れてどうオンボーディングするかまでをデザインしておくってことですよね。
そうです。それが重要だなと。なので結構今もハイレイヤー採用させていただいて、ログラスでも。
うんうん。
めちゃくちゃそこの反省と学び活かして。
活かされてる。
ベタバリして。
なるほど。じゃあ最初オンボーディングとかもめっちゃ丁寧に。
1ヶ月は毎日1on1は絶対チェックインとしてやらせていただいて、その人が座る隣の席をちょっといただいて、私も隣の席でやって。
それはいわゆるマネジメント層の採用デモってことですか。
そうです。その方は本当にエグゼクティブな方で。
じゃあそこも結構ちゃんと初めに握るというか、こういうことしますよっていうところまで伝えて入ってもらうって感じですか。
そうですね。ロードマップ作りまして、半年間ぐらいの、100日プランじゃちょっと短いんで200日プランにしようと思って、200日でどうなって欲しいし、何をインプットして欲しいからっていうので。
それをお互いに合意した上で、毎日、まずは1ヶ月目は向こうとしてはくどいだろうと思うぐらい30分1on1で雑談も入れたり、いろんな人を。
で、そこから次翌週ぐらいから毎週ミーティングする人、各週ミーティングすると月1、1on1する人とかって全部セッティングして。
会議帯っていうのは当然ご一緒に参加させていただいて。今3ヶ月ぐらい入ってるんで、もう毎日の1on1とか全然しないで。
ミーティングもお任せしてとか、なんかそういう感じで徐々に徐々に。
徐々に抜けていくんですね。
今のところすごい前回の全職の時の失敗の目は今のところなく、すごい素敵に輝いてる。その人がすごい人なんで、そもそも。
エグゼ系の入ってくる方も意外とそれやってほしいと思ってるかもしれないですよね。
そうですよね。
あんまり自分から俺できますせいで入ってきてるから、自分からやっぱりこう弱み出せないじゃないですか、特にコンサルの人とかだと。
そうですね。
意外とやってほしいって思ってるかもしれないですよね。
本当そうですよね。なんかお互いに認識がずれた状態ってやっぱあるなと、特にエグゼティブの。
しかもその違和感を内政的に言うと違和感をほったらかした瞬間に結果が思ったのと離れていくみたいな。
違和感をずっと持ち続けると結局思った結果になれへんみたいなケースって結構ある気がしてて。
ある。
そこをやっぱり突っ込んでいかないといけないですよね。自分より優秀だと思っててもね。
ありますよね。じゃないと、先ほど言ったようにそれなりのお金を奉仕する採用だったりするので。
そうですよね。
本当は半年間ぐらいはそこのお金払った後の方が重要で、リソース張り続けないといけないなっていうふうに思いましたね。
成功のための戦略
そうだよな。取る側はけど、金払ってねえからやってこれよっていう。
はい、ありますよね。
しかも上位互換に見える人。
上位互換に見える人。けどそこって伝わってないですよね、たぶんね。
伝わってないですね。
伝わってないですよね。で、その人らはその人らでパフォーマンスが俺は合ってるはずだって思ってるから。
いや、そうですね。
ずれていくんですよね。
ずれていきますよね。どこの会社でもよくある話が自分の会社でも確実に起こる話だと思っているんで。
うちのうちぐらいの4人の会社でもありましたもん、それ。
あ、本当ですか。
ありましたありました。やっぱりズレる。期待値と向こうの思ってることがずれて結局どんどん離れていってみたいなのは全然ありましたね。
結構ね、そういう人たちが抜けると下というか周りの人が結構ざわつくんで。
はいはい、そうですよね。そこの影響もでかいですよね。
うーん。
ちょっと風土も悪くなりましてね、なんかギスギスしたりとかしますしね。
そうですよね。なんか自己が成功失敗の失敗する時って大体外部環境よりも内部がゴタゴタしてPDCが回らなくなって出力出なくなってとか。
うーん。
そういう時で大体そういう人系の話から起きるなと思うんで。
うん。
幹部採用の難しさ
反省でしたね。久々に思い出したの、このハイレイヤー採用のやつで。
いやー、しかも同時期ですもんね、その2人がですね。
うーん、そうなんです。
なかなか大変ですね。
めっちゃ大変。
結構なコスト使って。
いや、めちゃくちゃ使ってますよね。何千万使ってますよね。
いや、もう1億はいかないにしても、でも1年間から2年間ぐらいは事業成長ちょっと足踏みした感覚ありましたね。
そうですよね。
だからそういわゆるコストロス、機械ロスを考えたらもう多く超えてますよね、多分ね。
うん、超えてますね。
いや、めちゃくちゃそこは足踏みしましたね。
うわー。
株主からも下からも言われますしね。
そうですね。
何やってんじゃって。
で、それやると次のあれが取れないんですよね。
うーん。
あー、そうね。確かに1回やっても打てるから、同じような人の採用でも難しくなってきますよね。
っていうのがちょっとあって。
なるほど。
あれはちょっと大きめの痛手でしたね。
いやー、ありがとうございます。
でも対処法までね、すでに振り返りもされて、今対処して、PDC回して、ログラスでやってはるんで、
なんかもうワンセットのエンタメとして僕はただただ勉強になりました。
本当ですか?ありがとうございます。
ちょっと長くなってきたんでエンディングいきましょうか。
はい。
エンディングです。
エンディング。
竹内さん第1週目。
いや、なんかめちゃくちゃダイナミックな失敗で、
俺は絶対したくないけど聞いてる分にはすごく面白かったですね。
すごいね。
エンタメとしては。絶対したくないですけどね。
もうなんか胃がちぎれるぐらい痛くなるよなって思いますけど。
スタートアップで自分たちの年賞を聞こえる2000万みたいな提示とかっていうことを決議するのも普通難儀するんだけど。
そうね、確かに。あんまり聞かないから。
それはなんかホールディングスとか作ってたから、
うまくそのいろんな会社がグループ会社として分けてたから作りやすかったとかあるのかもなとか思いながら聞いてたんですけど。
それにしてもだよね、決断としてはデカい。
確かに自分たち2000万出すって、
1サラリーマンでしょ?それで2000万ってあんまりないもんね。
そこをチャレンジングで取ったら失敗したって。
えぐい体験だよね。
でも再現性はマジでありそうな話だったし。
ありそう。
だから今こうやってログラスでこうやってますって話はもう私はそのまますぐやろうと思いました。
けどこれって結局はやってるDOOとしては毎日のワンオンワンって話なんですけど、
多分竹内さん自身がやっぱりより事業の当事者に自分が立ってるみたいな、
そういう向き合い方がやっぱり変わってきたみたいな話なのかなって僕はちょっと思ったんですけど。
そうかもね。だから最初にどういうイシューを立てるかが重要っておっしゃってたのはそういうことよね。
そういうことだよね。覚悟感というか別にそのなんか。
あくまで事業目線で見たときに何年後にどうなりたいんだっけ、
そのためにどうすんだっけっていう事業ドリブンなイシューの置き方が重要なわけであって、
自分の仕事のこれを剥がすみたいなことがイシューの先に来るっていうのがおかしくなるっていう話を聞いてくださってたかな。
勉強になりました本当に。
来週も楽しみですね。
M&Aの失敗の教訓
そうですね。来週は、竹内さん、来週はどんなお話をいただけるんでしたっけ。
来週はM&Aの失敗が、M&A十数件やってたんですけども、
やっぱ上手くいく会社と上手くいかないっていう相性もあったりするなと思って。
なるほど。
失敗をちょっと会話しようかなと思います。
いやーこれも聞きたい人めっちゃおるんちゃうかなと思います。
人のマッチングで失敗したのと、次は企業とのマッチングで失敗したってことですね。
より聞きたいな、面白そうっすね。
今週はこんなところで終われればと思います。
ということで今週も、成仏お届けしたのはレッドスネークのデビッド、
鶴でした。
ありがとうございました。
成仏ラジオ。
