竹内さんの紹介
この番組は、いろんな仕事における失敗エピソードを紹介し、笑いや学びに変えて成仏させるチャンネルです。お届けするのは、デビタ!
一周ドリブン竹内。
二人でお届けいたします。よろしくお願いします。
お願いします。
なんですか?一周ドリブン竹内って。
憧れてる人の名前をつい言ってしまいました。
一周目の竹内さん、今日のゲストも竹内さんなんですけど、のあだ名というか。
もうつけたってことですね。
はい。異名をですね。異名をね。
異名をね。一周ドリブン。
今つけたわけじゃないです。ちなみにこれ。
今じゃないんですね。
もう約1ヶ月半ぐらい前からずっとこう呼ばせていただいております。
一周ドリブン竹内って呼んでいる。
はい。師匠のことをそうやって呼ばせていただいております。
もう師匠になっちゃった。
そうなんですよ。そうなんです。
鶴の師匠ってもう僕の師匠でもありますよね。
そうなるね。確かにそうなるね。
レッドスネークとして見たときに。
そうやね。確かに。
気づいたら俺の師匠になってたんです。
すごいから。もう僕と会話してても俺がちょっと間違った一周置いてたらもうすぐ、すぐ修正してくれるから。
一周ドリブンだからね。
一周が違う。置き方が違う。
ハンドル切って、アクセルグー踏んで、ハンドル切って。
はい。そんな師匠に今週も出ていただきますから。
なるほど。じゃあ一周ドリブン竹内さん。IDTですかね。IDT。IDT竹内。竹内が2個入ったなそれ。ID竹内さん。
すいません。呼んでいただきます。ちょっと呼び慣れてない名前だったので反応できなくて。申し訳なかったです。本当に。
毎回僕と一周をひも付けないでください。鶴さん。
そもそも今のも一周ドリブンですか?もしかして。僕と一周をひも付けるなっていうのも。
これは取り扱わなくていい一周です。もしあったとしたら。
そもそも取り扱わなくていい一周だという一周を今提示されたということですかね。
エンドで永遠と言っちゃうやつなんてやめてくださいよ。
竹内さんちなみに先週はハイレイヤーの採用の失敗ということで結構聞き応えのある内容でしたけど、今週はどんな内容に。
今週は同じ前職の話でM&Aを結構積極的にやっている会社だったんですけども、そこでの失敗談とかもちょっとシェアできればなと思いまして。
M&Aの基本
聞きたいな。聞きたいですね。
珍しいですよね。まずスタートアップって立ち上げた母体事業をとにかく伸ばすっていうことをやる会社が基本的に多かったんで、
今でこそM&Aロールアップとかって言って当時のココンスタイルで事業成長させるっていうスタートアップは珍しくなってきつつあるんですけど、
当時だとめちゃくちゃ珍しいし、そういう意味ではベンチマークというか勉強する対象があんまりない、事例を研究する対象がないという中で戦闘機ってチャレンジしてるっていう中の失敗の話なんでめちゃくちゃ私は個人的に楽しみです。
そうなんですね。そうなんですね。そう思います。
確かに立ち上げたベンチャー企業って基本買ってもらうエグジットを考えるはあるかもしれないけど。
そっちはね。そっちはあるけどね。
自分たちで買って母体を大きくしていくって基本資金に苦しんでる会社さんが多いイメージがあるので、自分たちで買っていくっていうのはなかなかちょっとダイナミックな。
じゃあ本編でしっかり伺えればと思いますので本編行きましょうか。
よろしくお願いします。
成仏ラジオ。
はい、ということで本編M&Aということで。ちょっと僕全然その辺の解像度は高くないというか全く知らないので本当にいろいろ教えてほしいんですけど。
M&Aってなんでするんですかね。会社買うってことですよね。
そうですねそうですよね。M&Aをするっていろんなパターンがあるんですけども、純粋に自分たちの事業に投資するよりも外の会社に投資した方がいいって時に起きるんじゃないかな。
大きく2つあって、1つ自分たちの会社に投資します10億円投資しますけど、20億円投資したとしても10億円の投資とそんなに変わらないよってなった場合に10億円分余るんですよね。
じゃあその余った中で時間がどんどん過ぎていきますので、その10億円を別の場所に投資をして大きくしませんかっていう、そういう発想が結構多分根底にはあるんですよね。
10億じゃなくても1億でもいいんですけど、自分たちの会社、キャッシュが100億円ありましたら自分たちの会社に1億円だけ投資したらすごいリターンとして2倍になりますが、
10億円投資させても2.5倍にしかなりませんってなったら、実は9億円分で投資対効果が激悪くなるんだよねっていう、こういうタイミングで。でも100億円持ってますので、その使ってないお金を寝かすわけにはいかないなっていうところから使う場所を探そうっていうお金を起点として、
外に目を向けるパターンであったり。あとは自分たちに投資したとして、結局それとほぼ一緒ですけど、自分たちに投資したら10年かかりますと、その技術をその状態にするのは。
でもそれはもうすでに出来上がっているので、10年分の費用を今かけて1年間で顕在化させようっていうので、事業のアライアンスであったり協業と一緒になるっていう、こういうパターンがあるんじゃないかと思ってます。
どちらにしても、お金が使う場所がないからってパターンか、10年間を1年後に顕在化させようっていう、そういうパターンの2つがあるんじゃないかと思っています。
これが事業の大きい戦略の中の考え方としては、すごく僕は真っ当だと思っている。結構それが今までは大企業ですね、2015年ぐらいの時までは、ベンチャーキャピタルからお金を調達しているスタートアップは、
基本的には自分たちの事業へ投資をすることで成長できるだろうと思っているし、そういう期待を持ってVCもちょっと投資していたんですけども、当時僕がいたココンっていう会社は、
集めたお金を自分たちの事業じゃなくて、外の会社にM&Aをする。それでうまくいったから、もう一回お金を調達させてくださいっていう、そういうパターンで伸びていったって形ですと。
どちらかというと、先ほどのお金が余ったからというよりも、自分たちに事業を張ったら10年間かかるけども、それを1年で県債化したいよって、そういうところをスタートアップの規模でも実はできるんだよっていうのを証明した会社だと思っていました。
成功と失敗の事例
これは結構驚くさく、当時の創業社長がやっていたんですけども、なんでスタートアップが今までできなかったかというと、M&Aで会社を買うという金額ですね、額が基本的にはスタートアップが取り扱えないぐらいの額だったんですよ。
高すぎる。
イメージはそのイメージですよね。M&Aは高いっていうイメージはありますよね。
イメージがあったんですけども、なんで高くなるかというと、一定仲介する会社さんが間に入る取扱い規模って存在してるんですよね。M&Aってなると間に仲介会社さんが入る、不動産の仲介と全く一緒で。
人材紹介とかとも似てますよね。
全くそうですね。人材紹介とも一緒ですね。
手数料すごい高いですね。
そうですそうです。400万社この世に存在している中で、売りたいよって言ってくれてるところがどこなのかわからないので、売りたいよっていうのをたくさん持っている仲介会社に講演をかけて、商談をするってケースが非常に多いです。
そうなってくると、両社かんでるんでどんどん乗っかってくるんですよね。不動産売買と一緒で、売り手側と買い手側にも仲介会社が入るパターンもあれば、人材紹介の両面やってるところもあるかもしれないんですけども。
その中でココンというのはダイレクトソーシングを初めてやったんですよね。つまり、自分たちで買いたい会社を見つけてきて、それで声をかけるっていうことをやった会社なんです。
そうすると、本当に1億円とかでも会社が買えるっていうことを発見しまして。
なるほど。
やるのはめちゃくちゃシンプルで、当時はGoogleの検索で50ページぐらいずっと行って、会社をロングリスト作って、それで等規模を全部取りまして、50件なので500社ぐらいですよね。
大規模取って、その等規模の中で社長さんがどこら辺に住んでいて、基本的には小さい会社になればなるほど、その社長さんの自宅が放棄されてる。
それをGoogleビューで調べて、ここはマンションならマンションの他の部屋とかの相場感見て、どのぐらいの家賃になってたりとか。
生活水準をちょっと想定するんですね、社長の。
そうなんです。そういうのを見ながら。あとはFacebookとか会社のドメインのアットマークが存在してるので、前をアルファベット。
つるさんだったら、Seijiつるアットマークでやってるのか、S.つるでやってるのかとか、つるだけでやってるのか、何個もメールアドレス作って送って反応してきた人に直接交渉すると。
そういうのでダイレクト送信もすごいし。
インフォアットマークには送らないわけですね。
インフォアットマークには送らないですね。
個別に直でドンって送るんですね。
そうなんです。僕も途中やってましたけど、それで意外と会ってくれるんですよ。
まあ確かにそうか。
資本提携したいですとか。そこから交渉ですね。ここから交渉して。ここでのコツは、基本的に仲介会社もそれなりのロットがないと動かない会社なので、僕たちが当時やろうとしていたダイレクトソーシングは仲介会社のボトムにも引っかからない会社を買うようにしてたんですよ。
小さめの会社ってことですか。
そうですね。一言で言うとめちゃくちゃ小さめの会社。
小さめの会社を一緒になったらグロースできるだろうっていう思考で買わせていただくんですけども、
じゃあ何でグロースするかというとビジネスでグロースをしようと思っていたので、技術力があるかないかで買おうと判断をして。
一番外から分かっているのは、エンジニアが社長をやっているところ。
そのエンジニアの社長が比較的大きい会社出身で、そこで直せたかどうかを見ていくと、一定技術力は多分代表に帰着されてるんじゃないかなと思っていて、
そこの方たちとご一緒させていただくと、ビジネスでまた貢献できるので、つまりビジネスマネージメントは受けれるので。
そういう形で比較的スタートアップなんですけども、当時まだ市場が盛り上がってなかったセキュリティの会社さんとかそういう形でグループに入っていただいたっていうのが、
まずやってた頃ですね。そこからスタートアップの仲良い人たちが結構どうやってココンっていうのはM&Aやってるんだって話を結構聞いて、
そこから結構広がっていったんですよね。スタートアップでもM&Aできるよねっていうのは2015年、16年間。
やっぱりココンというのはそこでうまくいっていた中で、十数社ですね、表に出てないところも含めてやらせていただいた中で、当然うまくいかないこともいっぱいあるんですけども。
M&Aのリスクと難しさ
だからその10年を1年にするっていうメリットはもちろんめちゃくちゃあると思うんですけど、一方でめちゃくちゃリスクありますよね。その会社の実態がどうなのかも分からないですし、本当にうまく融合するのかも分からないですしっていう。
そうですよね。なので10年を1年にしようとして10社買ってるんで100年分を10年間にするっていう世界観なんですけど、当然だから10分の1しか成功しないのであれば結局10年間一緒やんって、そういう難しさがどんどんと出てくるっていう。
これがありますと。結論でいくと、やっぱうまくいかない会社さんを僕たち自身もサポートできずにM&Aさせていただいて、お互いに悲しい思いをしたっていうのがあるんですけど。
これまず振り返ると、最初の頃僕が15年に入ってて14年ぐらいからM&Aやってる会社だったんですけど、こっちにもお金もなければリソースもないんでかなり厳選するんですよ。お互い、僕たちも。
今、ココンの柱になっていたセキュリティの会社さんっていうのは、最初社長1名が始まった会社なんですけども、結局短期で200人ぐらいまで一気にスケールさせたんですけど、それは結構厳選に厳選をしてくどいてきてもらったりしてましたと。
どんどんと会社が大きくなってくると、リソースがちょっと余ってくるんで、余るというかリソースが結構大きいので、大きい会社を買いたいっていう思いになってくるんですよ。
それはそうかもですね。お金もちょっと調達、成功体験ができてるんで、調達もしやすくなるし。
はい、こっちもバックオフィスも含めてそれなりに手厚くできるんで。
そうすると社長1名の会社を探さなくなってきたんですよ、僕たちが。
大きくなってきているので、大きくなった状態の10年後の世界観って、元がでかいので、結構でかい10年を描かないといけないので、比較的ちょっと大きめの会社を声かけるようにしてきましたと。
僕たちが失敗したのは大きく2つあって、ちょっと大きめの会社に手を出し始めてアプローチかけてくると、もうある程度歴史ができているので、トランスフォームするのにそれなりにお互いに時間がかかるんですよね。
助走の期間というのが2年間とかかかったりする中で、この助走の期間の中で信頼関係とクイックウィンの成果を出す玉を事前にこべとかないといけなかったんですけども。
一番シンプルなのが、M&Aでサインしてもらった日に僕たちが案件を何個か提供できてたら、多分ムード全然違うんですよ。
大きい案件っていうのを無償でも渡してあげて、専属の部隊作ってこの人たちに。っていうのを2年間やっていると、多分M&A先の企業の皆さんもやってよかったと思ってもらいやすい。
これはオリックスがよくやるパターンなんですけど、自分たちのチャンネルにすぐ載せて。そういう流通も持っていれば、僕たちもセキュリティ中心でやってたら流通もあるはずなんですけども、そこよりも次のM&A先を栄えし始めるっていうところで。
大きくなってきていることに気づかずに、今までと同じやり方をしていて、大きくなっている会社ほどギブはでかくしないといけないんですけども、そこにコストを張れなかったんで、お互いに搬送機関がうまくいかなくなり始めた会社がいくつか出てきたっていうのが1つ。
ミミズコーソの買収検討
もう1つが、意外と当時の代表はM&Aは大好きな人だったんで、セキュリティのM&Aを中心にやってた会社なんですけども、2018年ぐらいにはオリンピックが明確に近づいてきたので、セキュリティが結構盛り上がってたんですよね。
セキュリティが盛り上がると何かといったら、買おうとする時の価格が高くなるんですよね。実体よりも高くなってしまって、減損のリスクがでかくなるんで、買えなくなってきたっていうところで。
M&Aだけのハウだけが残りまして、セキュリティ以外の業界にチャレンジをして始める。
なるほどね。
究極は、ミミズコーソの会社を買おうとしたんですけども。
全然違う事業ですね。
そうですね、分かんないですよね。まず、ミミズコーソってミミズは分かるしコーソも分かるけど、それが合体したのは初めて聞いた。
確かに。
これはすごいぞと。これは60歳以上が飲むっていう通販のサプリメントだと。通販の雑誌も持っていて、そこに載せてコーソ売るっていう、そういうのがありまして。
BtoBでやってる会社だったんですけど、急にある日突然BtoCが来まして。
これはなかなかパンチがあって、最初冗談かと思ったので。面白いですね、ミミズコーソって。面白いですねって言った瞬間に、ですよね、いいですよね、この会社って来たんで。
おやっと。
まだちょっと分かんないんですけども、どんな会社なんですかって東京のとある所にあって、すごい会員を囲ってます。シニアな会員を。
で、そこの一定数には必ずミミズコーソが毎月売れているっていう話はあったんで。
ちょっと、それとセキュリティは何が関係するんですか?広い意味では、未来のセキュリティですよねって言われて。
いやいやいや。
未来のセキュリティ。
僕も未来に行ったことないんで、セキュリティがそうなってるかどうか分からないんだが、多分ニュアンスはやっぱ体のこともメンテナンスが重要よねっていうメッセージだなって汲み取って。
強引やな、めちゃくちゃ強引やな。
やりたいんですと。当然セキュリティ会社とか他の皆さんは同じ反応で反対だったんですけども。
うちの代表の強いとか当時はやっぱり思ったところは信じる力が強いので、めちゃくちゃやりますと。
で、当時先週お話しさせていただいたPMIやっているピカピカのコンサルの方が、じゃあちょっと僕DDもできるんでって言って、DDに参画してくれたんですね。
BDDビジネスの方はできますよって。
強そう。
当然やってたんで。そしたらミミズコースの会社に300ページのパワーポイントのDD出してきて。
いやいやいや、まず読まんだろ、まとめてくれと。300ページって本じゃねえかよって僕は思って。
本当っすね。
ミミズコースもいいのかもしれないんですけど、つまり何の成分が入ってどんだけっていう話とかもいろいろ入ってて。
こことビジネスアライアンス組んだらいいとかって話もあるんですけど、僕たちの持ってる資産にはないんですよ、そのアライアンス先は。
論理的に考えてちょっとリスクでかいなっていう話で。
そういうところからいったら最終的には、じゃあ向こうは自社ビルがあると。
自社ビルがあるんだ、そうなんですねと。今買うと負ののれんでプラスの営業利益になりますっていうこと言って。
いや、欲しいのそこじゃねえかと思ったのに。
結局その話から厄介でちょっと止めたんですよ。何が伝えたいかというと、めちゃくちゃここにコースかかってまして、2ヶ月間くらいこの話してたんですよ。
ミミズコースの2ヶ月。
ピカピカのコンサルの人が300ページの資料作るってそれなりに時間かかるんですよ。今だったらAIあるから楽かもしれないですけど。
当時は2018年で厄介でそれで否決したらロボットの外骨格のロボットの会社は買わせてもらいますねっていう、そういうカードが出ました。
確かにロボットの会社もあったんですよ、裏で何個も走ってたんで。
これはイベント会場で見かけた外骨格のやつで、紅白歌合戦とかにも出てたんで。
紅白に出てたロボット。
出てたロボットの外骨格。それは外骨格、巨大なロボットみたいに乗れる西洋竹馬と呼んでもおかしくないんじゃないかっていうぐらい。
わかりました。イメージはあきます。どういうのかは。
エースの小林幸子さんが乗ってたロボットみたいな感じですか?
近い。それじゃなくて、木川清さんか何かの後ろで踊ってたロボットみたいな感じ。
これはあるお笑い番組の特番で、そのお笑い番組の人たちが笑ったら罰を受けるっていう、そういうスペシャルの中で、
俳優さんがそのロボット乗って笑かそうとしたら、そのロボット重すぎて腰の骨が折ったらしくて、そのシーン丸々カットしたっていうぐらいインパクトのあるロボットで。
そのロボットは数千万で買えますみたいな話になって、すごい僕たちとしても長い議論した上で、数千万だからっていうので、しかも100%じゃないのでっていうのでちょっと張らせていただいて、
結局そこに僕、PMI若干酵素かけまして、1年半ぐらいか2年ぐらいに売ったんですけど、その会社。
そこもやっぱり時段が踏んだなと僕は思っていて、セキュリティで来ているのであればセキュリティでやったほうがいいんですよね。
セキュリティでやろうとしていて、セキュリティ外のハウだけ残していくのであれば、同じだけ向き合わないといけないんでしょうけども、
当時はやっぱりセキュリティにリソースを割いていたので、同じだけっていうのは代表にちょっとお任せしすぎてしまった。
代表も思いを持ってやったのかもしれないんですけど、ディスカッションする人はいなかったので。
出したものに対して僕たちがああだこうだ言うんですが、代表も気分は良くなかったんだろうな。それはもう当然わかる。
反省と今後の展望
とはいえ止めないといけないとか反対しないといけないまで反対した上で、最後にこれマルチ処方とかでも多分こういうのあるんだろうなと。
めちゃくちゃ何億っていう2桁億の案件だったんですよ。
ミミズコーソがね。
それに対してたぶん2000万円ぐらいとかの案件見せてたらこれでいいなと思って。
議論してきた過程はあるから2ヶ月の。
心の弱さ出たなと当時思って。
結局M&Aした後に僕も結構工数割いて人も採用して任せてとか、そういうのもあったんで。
そこはちょっと2つの意味で失敗しましたねと。
本当の事業に対して投資すべきリソースも含めて。
いつの間にかM&Aを万能の武器だと思っていたので。
違う領域にチャレンジしても同じように。
もともとA核会社から始まっているのをセキュリティでかなりピポッとしているので。
その中で枠を広げるっていうのは1個考えとしては常に持っていたんですけども。
その枠が2Cでしかもシニア向けっていうのは何の知見もないんで。
難しかった中で。
ピポットの成功体験もあるし、M&Aの成功体験もあると。
確かに容易にセキュリティの枠を超えるっていう決断はされちゃいそうですよね。
そうなんですよ。
枠超えすぎですけどね。
A核ところからセキュリティとまだ繋がってるけど。
ミミズ構想はちょっともう。
ミミズ構想はすごかったんですよね。
面白いな。
めちゃくちゃ顧客基盤っていうのが60以上のシニアな方っていう。
そういう新たな顧客基盤を手に入れられますと。
何にとって新たな。
イメージ。
持っててたらいいんですけどね。
難しいですね。
最終的にはビルの話が出てくるとちょっと話が複雑になってたんで。
確かに。
その上で、そこは結構会話をして結局みんなでやめようっていうのはできたんですけども。
M&Aしたいって思いも強かったので。
外骨格ロボットの事例
まさか二の矢がそれで来たとは。
確かにチラチラその会話したんですけども。
あんまり取り扱ってなかった中でいきなりフギが来まして。
外骨格ロボット。
外骨格のロボット。
結局買ったんですよね。
買いました。買って。
その作業もされて事業を進めて。
対応もして。やっぱり僕たちでは伸ばしきれなかったですね。
そのまま持っててまた売ったんですか?
そうですね。売却させていただいて、次の株主の方に応援をお願いしましたが。
結構僕の見ている世界ですと、外骨格の中を骨格なんでそれに上に何かバリエーションの
ゲームのキャラクターのやつつけたりとか。
イメージファイナルファンタジーとかの近未来のロボットみたいな感じなんですよね。
外側つけると。
だからゲーム祭視聴とかだとすげー映えるんですよ。
展示会とか置いてありますよね。そういうイメージある。
そうなんですそうなんです。そういうイメージなんですけど。
これって初見には激強いんですけど。
2回目3回目ってどんどん感動が薄れるパターンなんで。
ビジネスとしてやりづらいんですよね。
経営会議の重要性
何用途で使う何なのかがよくわからない。
よくわからない。そうなんです。
うちの会社のエントランスの入り口に常に置いてあったんですけど。
これ地震で倒れたらまず脱出できないなと思った。
怖かったんですよ。
それは反省でしたね。僕自身とっても。
でもあれですね。取締役会に不義される内容って
社内の役員会議でまず吟味した上で出してるわけじゃないんですか。
もちろんもちろん。吟味して出るんですよ。
基本的には経営会議出して経営会議で決議された者が行くっていう。
経営会議で急にその不義があったってことですね。
当時はそこの経営会議すっ飛ばして。
いきなり。
いきなりカオスになった時があったんですよ。
カオスをうまく使われたんですね。きっとね。代表が。
そうなんです。代表が。
カオスの時は1回あったので経営会議通さなくても
何か特定の事案であれば取締役会で議論できるっていうやつが1個あって
そこ通されてきて。
これですね。そこはちょっと。
情熱的なパッションベッドもすごいですよね。
簡単にはできないことじゃないですか。
できない。めちゃくちゃできないですよ。
すごいエネルギッシュでその熱が事業と噛み合うとすごいグロースしますと。
それで大きくなった会社なんですけども
エネルギーがすごすぎて
日本にも他道だと言ってるぐらい
いろんなジャンルにあるので。
これ一例ですね。これ以外にも他にもちょっとあったんです。
なぜここにっていうところがあったりするんですけど
それはくらとみさんに今もしインタビューする機会があって
あの時のあの決断って今思うとどうなんですかとかって聞くと
どういう感想をおっしゃるんですかね。
いつもそういうのを振り返りで言って
失敗でしたね。
それはそう自覚されてるんですね。
くらとみさんは自覚します。あの時は失敗ですよね。
くらとみさんいいところやっぱそういう振り返って
失敗は失敗っていう風に受け止める人なんで
ただその失敗とは別のチャレンジしてまた
難しい時もある。
その経験を活かしてその後なんかやっぱり買う買わないとか
やっぱりセキュリティにしようみたいな話になっていくんですか。
そうですね。さらに経営会議の一個手前で
党有志委員会を明確に外部と
結構ガバナンスはそこから急に強く見えまして
党有志委員会は外部と当時はグループ会社のメンバーで
そこの知見がある人がちょっと参加します。
知見がなければ外部の人を呼びましょう。
それは経営会議で取締役会で取締役会は社外取りが
結構金融周りの人が結構百戦錬磨の方もいて
その中でなんでやるんでしたっけっていうところを結構議論して
だいぶM&Aもシャープになったっていう経験がありますね。
M&Aの難しさ
なので最初の希望感の時のM&Aって
ダイレクトソーシングっていうのは発明だと思ってまして
スタートアップでもダイレクトソーシングちゃんとできるよと
特に技術者が社長のところでビジネスサイドさえ拡充してれば
営業のハンドルにちゃんと乗せやすいので
営業をシェアリングとして捉えて一定のコストをかけないで
スケールさせることができるなっていうのは結構
発明だと思っているんですよね。
その上で大きくなってくるとスノーボール雪だるまと一緒で
もっと大きい投資しないといけないよねってなった時からが
ちょっと難しくて今まで持っていたシェアリングだけでも
レバレッジじゃなかなかかかんない時があるので
がっつりリソースを張って伸ばさないといけないんですけども
僕たちは当時それが理解できなくて
同じパターンでやったんで
3社に対してギブするのと十数社ってギブするのって
本体でかさ一緒だとしても1社あたりのギブって薄まるじゃないですか
リソースのギブであったりマーケティングのギブであったり
それの理解が浅かったっていうので
あとはもう一個はセキュリティで来たんですけども
いい案件っていうのがなかなかディスクラックになった時の
ピポット先がいけてなかった
ピポット先がいけてない中で議論して
ヘトヘトになった時にポロッと出てきたものは
めちゃくちゃお互いに妥協しやすいので
危ない
その後のコースの方がもっとかかるのに
脳みそがヘトヘトになったんで
これはそうですね
買うことが目的になってるっていうね
目的になってるし僕たちも議論を終わらせることが
目的になってるし僕たちも議論を終わらせることが
疲れてるからね
それは良くない
そんだけシーラシャが集まって結論そうなるっていうこともあるんですね
そうです
ありますね
300ページは衝撃でしたからね
ミミズコース300ページは長いですね
ミミズコースに300ページは長いだろうと思って
どんだけシナリオあるんだろうと
そこは読むだけでもヘトヘトになってましたんで
当時は甘かったですね
ミミズに合わせて332で締めてきたんじゃないですかもしかしたら
ミミズっていうことで
違う
そんな別にシャリは聞いてない
僕たち真面目にやったんですよ
そうですか
なので当時
適切なフローがあれば
もうちょっと僕自身も脳みそ
余白持つかもしれないですね
僕自身もその事案に対してしか議論できてなくて
フローとかに対しても
BPRで着手してもよかったですね
当時
じゃないといろんな人のリソース巻き込んで
結局やらないとか
ちっちゃくやるとかってようわからんことで
みんな本業もあったりするんで
この辺はちょっと反省失敗ですね失敗
なんかでもそのM&Aの勉強
僕も最近竹内さんご存知だと思うんですけど
結構してるんですけど
教科書に載ってないところってやっぱり
いっぱいあるなって改めて今日も思いました
いっぱい
ここ赤いところでやっぱり
すごい気をつけなきゃいけないこと
いっぱいあるなって思って
またいろいろ相談させてほしいなって思いながら
M&Aは会社の規模感によって
全然やり方と
意識しないといけないことが違ってくるんですけど
相手の方の思いとか
絶対汲み取りながらやらなきゃいけないし
先ほど言った
本業に投資しても
リターンが少なくなってくるからとか
時間を劇的に買おうよって
言って意思決定M&Aするんですけども
本業でさえ
1億出して1億以上リターンさせるのが
減ってきたからっていうので
他の会社だったら1億やったら1億以上
返ってくるだろって論理じゃないですか
自分たちの会社だったら
10年間かかるところを1年間で終わらせようって
つまり
10年間分のアクションを1年間でやるって
思考には絶対ならないんですよね
M&A先に対して僕たちが
伝わります?
1億円かけて1億円以上リターン
かけられない本業があるってことは
難しさがそこにあるんで
他の会社だったら返ってくるって
物資の良い話すぎるんで
解像度が低いから逆にそうやって
都合の良い解釈しちゃうでしょうね
そうですね
だから10年間を1年間でするだけの覚悟で
TMYとかも貼らないと
本当はM&Aって難しいんですが
僕たちの母体のデカさの変化で
貼らないといけない量を見余ってたんですよね
当時僕は
それは今振り返ると
修正できそうだなと思うんですけど
当時は分かってなかったですね
なるほど
あんまり簡単ではないぞと
いやそう思う
そりゃそうでしょうね
会社を買うって
そうそうそんな簡単にいくもんではないですよね
今でも本当に流行ってきてますよね
流行る流行らんとかじゃないかもしれないけど
手法論としてはすごい
ソリューションの一つとしては
すごく定着してますよね
そうですよね
日本だと乱すグループががっつり
これ肩貸してやってますもんね
そうですよね
個人的には流通チャンネルさえ抑えていれば
M&Aの難易度急に下がるんですよね
チャンネルを買うのか
PMI語のグロースのところってことですね
そうですね
結局PMI語のグロースがちゃんとできるかどうかで
それうまくいったかどうかの判断になると思ったときに
個人的にシンプルにいくと
流通チャンネルを持ってる会社に
流通させる商品を仕入れてくるっていう
M&Aか
自分たちの商品を新たに強い流通チャンネルに
載せるためのチャンネルを買うかっていう
この2つが一番シンプルで
前者のホーダーが流通チャンネルを抑えてるんで
コントローラブルがこっちなんで本当はやりやすいんで
やるんだったらそっちで
載せられる商材をM&Aするのがいいんじゃないかと
いつも思いますが
自分たちの商流に載せられる商品を持って会社を買う
そうですね
そこが強みってことですか
そこが強みじゃない
こねて
だいたいこねるんですよねM&Aやるときは
こねるとは
M&Aにおける仮説思考
こねるというのはこの会社はこういう技術があって
この技術とうちの技術を掛け合わせるとこういうことができて
こういうことができたら
こういうお客さんに対してポジショニングって
こういうことやったらこういうことやったら
こういうことやったらってもう言ってるし
仮説を仮説でぶつけて
仮説で最後混ぜるみたいなことをしちゃうってことですね
そうです
M&Aとかそういうものに関しては
一つの仮説しか取り扱わないほうが本当はいい
なるほど
ただでさえ10年を1年にしようって言ってるから
その1年で取り扱える変数なんてもう1個ぐらいよってことですね
そうですそうですそうです
なるほど
というのがちょっと僕の学びでしたね
勉強になるな
これずっと聞きたいな
またちょっとでもやめなあかんわ
時間がまたすごい経ってるから
いや面白いけどめちゃくちゃこんな話あんま聞けないっすもんね
ねえ
そうですか
体験してる人しかあんまりいないと思うんで
発明者に聞いてますからね
ねえダイレクトソーシングM&Aダイレクトソーシング発明者に
懐かしいですね
とりあえずエンディング行きましょうかね
そうですねエンディング行きましょう
ということで
一周ドリブン竹内って僕が言いたくなる気持ち分かってきたでしょ
IDTですねもう完全にIDTでしたね
なんか振り返り方も全部IDTでしたね
でしょ
なんか飲み会の時に見せるUIと全く違うでしょ
全然違いました
UXも違いますね
UX全然違うでしょ
両方違いますね一周ドリブン竹内でしたね
そうなんですよ
しかも着物掴み方が振り返りの着物掴み方がすごいこう
本質的というかまさに一周を捉えているっていう
あれ一周から始めを書いた人ですか
違います違います
違います
違います
やめてくださいはいもう学ばせていただいてるだけですやめてください
並列で並べないでください
一周ドリブンっていう本とか書いて欲しいですけどね
そう言っていただいてもう今日で最後ですその呼び方は本当に
他にもいっぱいいろんな2つ名があるんでね竹内さんは
なるほど2つ名を持ってらっしゃる
僕たちのグループラインでもう散々いじられてる
体験談の共有
大変面白かったですね
面白かったですねM&Aの話ってそんな聞けへんから
個人的にはすごく面白かったですね
僕はもうもっかい今当事者でもあったりするんでですね
お客様のご支援でですね
そういうことかお客様のご支援で色々調べてるってことですね
そうそうそうなんで勉強になりましたし
何かあれば相談またさせていただきたいなと思ってます
僕もちょっと3000円ぐらいで買える会社があったら
一回ちょっとM&Aチャレンジしてみようかなって思いました
絶対立ち上げとか早い
ほんまやさすが一周ドリブン竹内
そうやろそういうとこやんこういうとこがすごい
3000円で考えた立ち上げとか早いほんまやその通りや
じゃあちょっと長くなってるんで終わりましょうかね
そうですねありがとうございました
ということで今週も成仏成仏
お届けしたのはレッドスネークのデビーと
鶴でしたありがとうございました
