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こんにちは、遠藤嘉杉です。 秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日もいきたいと思いますが、 今日はですね、久々な質問が来ておりますので、早速いきたいなと思います。
今日の質問ですが、質問だけいただいております。
自分で執行するよりも、決まったルールの枠の中で動いたり、 指示に従うほうが楽と考えている部下に対して、どう接すればいいのでしょうか?
上司とか、上の立場の方の人ですかね。
これはもう日常茶話の日じゃない?
えっと、私に今言いました?
いやいや、もうリスナーの皆様も皆さん、 わかるこのシーンって感じなくらい、みんなあるあるな気がしますけど。
この発言をされる、この質問者の方、どういう人かというと、やはりその方よりは、自分で執行したり、
自分の決まったルールの枠を外に出て動いているという、 自負というか感覚があるので、そういう人を見るとイラついちゃったりしますよね。
ですね、その選定の方にとってはそうですよね。
だから、まずわかっていただきたいのは、 人がイラつくと言うと困るというか、イラついてるのかもしれませんが、
なぜイラついてるかというと、ある意味その部分ができてるからイラついちゃうということも、 ちょっとは自覚していただきたいなって毎回思うんですよ。
よくあなたの強みは何ですかというときに、 相手にイラつくことっていうのは強みという部分も可能性もあるので、
たぶん私はこの方は自分で考えて、枠組みを飛び出しながら動けてる人だと思ったりするわけですよ、この質問から見ると。
その上で、これどういうシーンがあるのかなって考えてみたんですね。
例えばなんですが、ちょっと前回のポッドキャストも少し言ったんですけども。
前回難しかったですからね、共感的理解のなんとかロジャーみたいな人が出てきた回ですね。
またぜひ聞いていただきたいんですが、そのときにちょっとだけ一言言った事例として、 すぐ無理ですっていう部下もここに当てはまるのかなと思ったんですよ。
どういう意味でしょうか。
例えば、部下の方に対してこれをやってくださいとか、オーダーを出したときに、いやそれ無理ですよっていう人っていうのは、
自分で試行したり、自分の決まったルールの中でしか考えてないっていう一つの事例の一個かなと思ったんですね。
あとはオーダーを出したときに、新人の若手と一緒にこれをやってくださいってオーダーを出したのに、
彼と一緒にやると、どうせ時間かかっちゃうから無理です。なので、俺一人でやりました。
とかっていう人だと思うんですよ。
そういう人に対して、この人は自分で試行しない、決まったルールの枠組みの中で、自分のルールの中で動いてる人じゃないですか。
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このときに私たちが思うことは、
そういう人を見ると、例えば何で、すぐ無理です、すぐ無理ですっていう部下の方を見ると、
遠藤さんはその人に対してどんな感情というか、考えをいただけますか。
私個人的にでいいんですか。それともこの枠から外れてっていう思いを持っている前提でですか。
そうです。
えー、どうなんだろう。単純に何でそんなに自分の領域を守りたいんだろうとか、
何でそんなに保守的なのとか、保診的なのみたいなことが、はてなはてなって思っちゃうのかな。
はてなはてながニュートラルだったらいいですよね。そしたらそれは興味関心じゃないですか。
そのはてながびっくりマークはてなだとすると、
なるほどね。なんでなんだよみたいなこと。
いや全然なると思います。
ちなみに余談なんですが、びっくりマークはてなとはてなびっくりマークって2つあるって私知らなかったんですよ、最近まで。
でも反対かどうかってことですか。
はい。
びっくりマークはてなとはてなびっくりマークって違うんですか。
違うんですよ。
それどこの世界で違うんですか。
表現の世界で。
ほんとに?
ちょっと怒りがあって、なんでこいつ成長したくないのかよっていう場合は、びっくりマークはてななんです。
すっごいどうでもいい話されてますけど、そうなんですか。
そうなんですって。
ほんとに?LINEとかでそういうスタンプありますっけ?逆版?
私今まではクエスチョンびっくりマークをずっと使ってたんです。
それしか知らないんですけど。
両方あるんですって。
ほんと?これちょっと話引っ張るのもあるんですか。ほんとですか。
ここではですよ、びっくりマーククエスチョンだとお前は間違ってるってことなんです。
エンドされたように、この人はどうして自分の枠組みで考えるのかなクエスチョンっていうのは相手に対するニュートラルな興味関心なんですよ。
それはてなびっくりマークですか。
それははてな。
それははてなだけ。
今の事例でいうはてなびっくりマークは?
こいつもしかして自分の枠組みでしか考えてなかったのかな。どういうこと?どういうこと?というふうに、
まず疑問に感じたことに対して自分が驚いてる。が、はてなびっくりマーク。
これってそういうことだったの?
これがはてなびっくりマーク。
で、びっくりマークはてなは、何でお前わかんねえんだよ。が、びっくりマークはてな。
上司にありがちなのがびっくりはてなマークですね。
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はい。つまりそれは何かというと、何でこいつは自分の枠組みの中でしか考えられねえんだ。違うでしょ。
お前が部下の関係だと、部下の方が上司に対して、ちょっと待って、あれ?ってやつは逆ですね。
そうです。
はてなびっくりマーク。
あとは私も一緒に勉強してるとこ行くと、え?俺の考えって違ってたの?どういうこと?っていうのがびっくりマーク。
はてなびっくりマーク。
よう、びっくりマークはてなしか言ってないですね。
いや、でも大切なんですよ、今日の話の中で。
なるほど。
つまり、あなたが、とかこの方がね、何でこの人は自分の枠組みの中でしか考えられないんだろうっていうときに、
ニュートラルなはてなのか、びっくりマークはてなのかちゃんと自覚してほしいんですよ。
なるほど。
もし、クエスチョンだとすると、それはニュートラルな相手に対する関心なので、ぜひ聞いていただきたいんですよ。聞けると思いますよ。
僕から見ると、何か自分のルールの中で動いてたりするように感じるんだけども、それってどうしたのかなっていうふうに聞けると思うんですよ。
ところが、びっくりマークはてな。つまり、お前は間違ってる、俺は正しい。
お前は自分の枠組みの中でしか動いてねえだろう。それはよくねえんだ。成長したくないってことだろう。
今の現状のままの意地がいいだろうっていうふうに思ってるとするならば、
どこに問題意識を持ってるのかと。
こいつの言ってることがわかりませんっていうときに、わからないことを言う相手が問題だと思ってるのか。
相手のことがわからない。なんでわからないんだろうって自分が問題なのかというところによって、アプローチの仕方が全然変わってきてしまうんですよ。
この人の言ってることがわからないけど、なんでわからないんだろうなあだとすると、ここからは共感的理解ができていないってことなので、
共感的理解をしていこうということで、相手の無理だとか、自分の枠組みでしか動けていないという背景をどうやって引き出していくかという共感的理解の方に行けるんですけども、
成長したくない。自分を変えたくない。現状意地のままでいいと思ってんだろう。お前は。このままでやっていけと思ってんだろう。
それじゃダメだ。俺が直してやる。というと、共感的理解は難しくなっていく。
前回の共感的理解で言うと、秋山先生の師匠である先生からすると、ペイアテンションである。ペイアテンションをし続けろって話だと、
お前は共感的じゃない。なんでそんな枠の中に留まってるんだ。お前間違ってるんだろう。っていう時点で、全く相手のペイアテンションがないってことですね。
分かった。俺には分かってるぞ。お前がそういうことを言うってことは、成長したくないってことだろ。俺にはお見通しだぜっていう前提が入ってしまう。
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なるほど。ペイアテンションないわ。共感的理解ないんですね。
もし問題意識を相手が問題だと思った場合は、指導とか強制ということになってしまう。
それが悪いって話じゃないですよね。そうしなきゃいけないときは、お前間違ってるからって話は必要だ。
だとすると、あなたは間違っていますよ。なぜかということを、相手の立場に立ってお話をしていけばいい。
ただそうじゃなく、これ自分がと思った場合はどうなるかというと、相手は成長したくないっていうことじゃないですか。
自分を変えたくないっていうことは、これ私がそうだったんですけども、自分もこのやり方を変えてないってことなんですね。
俺ってずっと同じやり方してるかもみたいな。
相手の悪いところを見つけて直そう、直そうとしてるというやり方じゃないやり方もあるかもしれないなってことを探しに行きたいのかという。
この質問者の方も、どっちをやりたいのかっていうことを事故に問うていただくといいと思うんですね。
改めてどっちっていうと一つ目が。
相手を変えたいと思ってるのか。
それとも自分が共感的理解ができてないから、自分のアプローチの仕方を変えたいと思ってるのか。
なるほど。
自分はどっちをやろうとしててうまくすることができてないのかっていうのを一度まず確認してからっていうのが重要という話ですね。
なるほどね。そういうことが前回の共感的理解とつながってるんですね。
その中でこれ私の憶測なんですが、私のこのポッドキャストを聞いて質問していただけるということは、この人が部下の方に対してとか部下と一緒にこういうふうにやっていきたいなって何か思いがあるように感じるんですよね。
いわゆるアウトカムというか、そこを思い出してもらいたいんですよね。
結局仕事を通して部下とどういうふうに働いていきたいんだろうとか、顧客に対して部下と一緒にどういう活用提供していきたいんだろうかっていうその思いがあるので、今この人について困ってるはずなんですよ。
そこも思い出してもらいたいですね。
アウトカムを見直す。そして自分が共感的理解のビッグリマークアテナなのかなのか。
それともニュートラルなクエスチョンなのか。
どっちでいきたいのか。アウトカムを思い出した上でちょっと確認していただくと。
なんだか非常に難しい話でしたけれども、とても大事な話を教えていただいたような感じがしますので、これに関してはもう一度聞き直して再確認したいなという感じですかね。
私の反省も込めて本当に私はずっとビッグリマークアテナで相手を見てきたので、自分のアウトカムに立ち替えるとアプローチ方法が見えてくると思います。
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他人は変えることができませんからね。
自分にどうやって変わるのかというアプローチでいくと、今の秋山先生の話が大きなヒントになるんだろうなと。
そこは本当にコーチングの課題です。コーチングはこうすると相手が変わるというふうに思っちゃう。
変わる部分も実際あるので。
結果として変わることはありますけどね。
難しいところですけれども、今日の話に行かせていただきたいと思います。ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
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