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こんにちは、遠藤担彦です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますが。
はい。
最近は?
最近、あの、久々に家で映画見たんですよ。
なんだ?
ゴジラマイナス1?
あ、まだマイナス1。はいはい、山崎監督。
見ました。
もう、私映画館で行きましたけど。
ああ、そうなんですね。
え、あれもう出てるんですか?
うん、Amazonプライムの方で見れたので。
マジ?もう見れるんですね。
2つあって、カラー版とモノクロ版があって、あれは歴史が対戦後だったので、モノクロ版で見たらですね、ちょっと情緒あふれるというか、内容もすごかったし。
そうですね。
なんかそれを見ながらで、割と新しい内容は言っちゃいけないなと思いつつ、なんと衝撃というか感動というかショックというか、でも感動みたいな。
もうちょっと喋っていいです。
ネタバレしない程度に。
ゴジラっていろんなことでメタファーじゃないですか。
よくね、放射線という話はあります。
あるし、戦争というメタファーだし。
あとは今はタタリ神みたいなメタファーも出ているというのは皆さんご存知だと思うんですけども、今回そのタタリ神というのはなぜ層が大きかったのかとか、
あとは上木さんという俳優さんが主人公なんですけども、彼がどうしてゴジラにずっと立ち向かわなくちゃいけなかったのか。
背景として。
そうそうそうそう。
自分の中で一旦ゴジラから逃げたっていう。
そうそう、という背景と。
でもそれでもなぜ戦わなきゃいけなかったか、あるんですか。
それもあるだろう。私の中で、彼の中で戦わなくちゃいけない、どうしても戦わなくちゃいけない理由を、自分の中で気づいたというかね。
なるほどね。
だからなんていうのかな、経営者の支援とかしてくると、私たちっていうのは経営をしなくちゃいけないとかしたいってありますよ、もちろん。
自分が事業をしたいとか。でもそれとは別に、この事業を続けなくちゃいけないんだとか、この事業を潰しちゃいけないんだっていうなんかね。
やむにやまれるやつですね。
今ね、それを言いたかったの。
ちょっと言ってもいい?
この間、ポッドキャストとか、青木先生とか。
原田のゲストですか。
先にやむにやまれるっていう単語を聞いて、ネットで調べたんですよ。やむにやまれるという意味を。
あれって自分が全然違うように覚えたっていうか。仕方なくてという意味もあるけども、自分がそれをやりたい、どうしてもやりたくない。
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やらざるを得ないみたいなニュアンスですよね。
そうですそうです。
そういう感じもあって、ゴジラの映画を見るときに、やむにやまれるってこういうことだったんだ、みたいな感じだから。
ちょっと見たので、皆さんもぜひぜひ視聴あれということですね。
上木さんの背景となるものは何なのか。
アカデミアぐらいではちょろっと話してもいいんじゃないですか。
さあさあというところでね。
熱量を持って終わりそうなので、質問いきます。
質問いきたいと思いますが。
今日は介護の経営者40代の方からのご質問です。
いきたいと思います。
リーダーと部下間での意思疎通がうまくいっておりません。
2社間のコミュニケーションミスで予約がダブルブッキングになってしまったという事例が起きました。
両方にヒアリングをするとよくありがちな話かもしれませんが、
私は伝えた、私は聞いていない、あの人が悪いんだとそれぞれが多席になってしまっております。
しかしこの問題の本質は会社として決めた段取りを部下が実行していないことが原因だと私は捉えております。
その点においてそもそもリーダーのマネジメントがうまくいっていないと思っています。
解決策としては私から部下に直接注意したいところですが、
リーダーを飛び越えて注意をするとそもそもリーダーの必要がなく、
組織構造を私自らが否定することになってしまいます。
どうすれば効率よく全体が回るものでしょうか。
何かヒントありましたらお願いいたします。
はい、素晴らしいですね。
どこがですか?
あのですね、これホットキャットで全然買えないぐらいの問題の捉え方みたいな話をしたと思うんですよ。
思考力とは問題を掘り上げろってやつですね。
そうですね、掘り上げろです。
ですからこの方はいくつかのチャンクアップとか言うんですけど、チャンクアップができてて、
目の前で起きていることというのはメンバー間のダブルブッキングという事象があって、
それはどうやって起きてるんですかということを見た場合にリーダーのマネジメントがうまくいってないってことじゃないですか。
でもそこから彼はリーダーのマネジメントがうまくいってないからチャンクアップしてるんですね。
チャンクアップっていうのはその問題が起きることによってどんな問題が起きてますかっていうことなんですけども、
それは何かというと彼の言葉で言うと会社として決めた段取りを部下が実行していないってことじゃないですか。
なるほど、はいはい確かに。
そうすると構造上上にある大きな問題は会社で決めた段取りが実行されていない。
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はい。
その原因としてリーダーのマネジメントがうまくいってないというふうに見てる。
一旦チャンクアップして抽象的なテーマを見つけてそこからチャンクダウンしてリーダーのマネジメントがうまくいってないからじゃないかと。
そこまではできてると。
なのでリーダーのマネジメント力をうまく活かせなくちゃいけないと思う反面、でも実行してないってことが大きな問題だとすると自分が直接言っちゃった方がいいんじゃないかと。
なるほど。
そうするとリーダーのマネジメント力がうまくいってないというところがおざなりになっちゃう。
本当ですね。そのテーマは問題だが問題だから私が解決しようと。
そうそうそう。そうすると要するにどっちにもいけなくなっちゃいますよね。
リーダーのマネジメント力を上げていくってことを考えたら自分が部下に言っちゃいけない。
でも自分が部下に言わないと取り決めが実行されないってことが大きな問題。
でもこの方自身もそれをやっちゃうと組織構造を自ら否定するんで、それではないんだろうなというのは分かる。
じゃあどうするんだというところからの質問ですね。
まずここでこれってよくある部下って起きちゃうじゃないですか。
いや起きますよね。
この時に私たち経営者とかリーダーは皆さんこの方になったつもりで考えてほしいんですけども、何がしたかったのかってことを言語化できるかどうか。
今回のパターンだとこの経営者の方が?
はい。したかったこと。
したかったことは、一つは取り決めを部下に実行してほしい。
そうです。どうやって?
は分からない。
リーダーを介して。
そういう意味ですね。条件としてって意味ですか。
やっぱり彼が言いたかったことは、取り決めをリーダーを通して法律よく指示を通したいってあるじゃないですか。
そうですね。そのためのリーダーですからね。
そうそうそうそう。ですからやりたいことはもう一回確認すると、リーダーを介して法律よく指示を徹底したい。
これってめちゃめちゃ分かりますよね。
でもよくある話になってきましたね。
この時にそれがなかなかできないんです。世の中は。
それはなぜかってことですか。
まずそれはなぜかの一個前に、そういうことっていっぱいありませんかと。つまりリーダーを使って法律よく指示を徹底しよう。だけどうまくいきませんって話っていっぱいあるじゃないですか。
ある。だからあいつらうまくいってねえんだ。リーダーがダメなんだってなっちゃう。
そうすると対処方法はリーダーの教育家派。
そうですね。なんか人事ふんちゃらシステムなのか知らないですけど。でここでタクシーでやられると。
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タクシーでやられるって。
タクシー広告でやられると。
そうそう。あれを見るとついうっかりこれを導入すると。
なんじゃないかなという錯覚になるというところですけど。
ここで人権のメカニズムとかを考えた場合に。
人はどうやったら実行するかってことですよね。
この取決め。
人間自体。そうそうそう。
人はどうやったらやるか。納得したらじゃないですか。腹落ちしたら。
一つは腹落ちしたらです。確かにと思ったら。
あと恐怖でもうミスったらやられる。
恐怖政治ね。
恐怖政治。まず逆の方だったらやっぱ。
ご褒美。
ということは取決めを実行するための方法としては腹落ちするか恐怖か褒美かとなってくると。
だいたい揃ってんじゃないですかね。
そうですよね。その時に恐怖である場合の大変なことは何かというと
コストが高いですね恐怖は。
すると恐怖を与え続けなきゃいけないから。
あと時代背景考えるとだいたいハラスメント問題になりそうですね。
それもありますよ。プレッシャーとかね。
山先生知ってました?ちょっとだけずれるんですけど。
どうぞどうぞ。
ハラスメントでセクハラとパワハラ両方合わせて両方やっちゃう人のことを
セパ両リーグ制覇って言われてるんですよ。
この間向井先生の番組で知ってそんなスラングがあるんだと。
セパですよ。悲しくないですか。
ほんとね。言葉が出ないぐらいしょうがない。
笑えないですよね。同じリアクションでした。話戻しまして。
その3つ。腹落ちと恐怖かご褒美かという。
実はこれってやっぱり効率、私たちはすぐ効率とかを考えていってしまうので
何かご褒美とかプレッシャーがいいんじゃないかと。
腹落ちって大変だよねって思っちゃうんですけど。
やっぱ腹落ちしないとなかなか難しいというか
それをやり続けなくちゃいけないじゃないですか。
防止を与え続けるか恐怖を与え続けるかということですか。
だから私はまずこの質問者の方に確認されたらいいなと思うのは
そもそもリーダーのマネジメント力が云々というのはあるのかもしれませんが
その会社が決めた取り決めについてリーダーもですよ
この部下の方もどういうふうに受け止めているのか
というのを確認していく必要があると思うんですよね。
大前提の話ですか。そもそもこの取り決めについての認識を
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リーダー部下がどのように捉えているか。
例えばなるほどねと思っているのか
面倒くせえと思っているのか
それとも何にも考えないで言われたことをやればいいと思っているのか。
なるほど。
これ見るの怖いんですけどもどれがいいとか悪いじゃなくて
まず相手がこれをどう受け止めたのか。
よくコミュニケーションでキャッチボールって言うんじゃないですか。
あなたが投げたボールを相手はどんな感じで
そもそも取ろうとしているのか
本当は取りたくないけど嫌々取っているのか
なるほどね。この段取りですね。取り決めですからね。
だいたい取り決めなんていうものは
社員さんの立場で言うと面倒くせえなとかね
なんでこんなもんあんだろう。いろいろ思ったりするものが正直にあって
その気持ちの話ってことですね。
その気持ちを上からはボールばっかり飛んでいくんですよ。
下の立場からすると。
ところがこっちのボールはあまり投げられないんですよね。
取ってくれないですしね。
投げると怒られそうだし。
確かに。
下の立場からするとボールいっぱい来るのに
社長はなんでこっちの気持ちがわからないんだって言うわけですよ。
ボールいっぱいありすぎてどうしていいかわからないってことが起きてるかもしれん。
受け取れませんと。
なのに社長側は、上司側は
なんで俺の言ってることを受け取ってくれないんだってなってしまう。
お互いがお互いの立場を分かってない感じですね。今の話。
そうなってしまってる場合が可能性があると。
なのでこの方が
ポイントは確かにこのままでは
会社の取り組みが実行できないというのが問題ならば
やっぱり会社の取り組みを実行できるようにしないといけませんよね。
組織として。
実行できるためには何がしたらいいかっていうのは
相手の認識をまず知っていくということがすごい重要になってくる。
なるほど。
それを知った上でどうすればいいかってことを
次のことは考えられるけども。
問題の程度も一つあるという感じですね。
これはいいから
もうルールなんですっていう次元の話なんであれば
徹底っていうのも一つあるんでしょうけど
ちょっとルールで言っても機能してないって時に
実際にちょっと踏み込んでいって
それについてどう考えてるかっていう話をしなきゃいけないこともあるかもしれない。
それも含めて仕分けなくちゃいけない。
例えば上司のことはこれはもう何しのほうずであるとやってくださいって
当たり前でしょって思ってることも
相手からするとめちゃめちゃ負荷がかかってるかもしれない。
でも確かにダブルブッキングが大きさという現実があるわけですよね。
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だから確かに本当に
実行する大きさとか
これはとりあえずやるっていうのもいっぱいあると思います。
ただここでの問題はそこの意識のずれを認識できてないまま
物事を進めようとすることの難しさ。
例えばどう思ってるのこれは
いや僕はこれは全然腹落ちしてませんって
言ってもらわないといけない。
それをもう一回これは本当に納得させるために
説明しなくちゃいけないものもあれば
ここに関してはもう有無もやさずやってくれと。
なぜならばこれが走らないからだってことを
ご了承しなくちゃいけないものもあるでしょ。
ただどちらにしても相手のボールを受けてみたい。
次何のボールを投げるかってことを決めていかないと
やっぱりなかなかコミュニケーションというのは進まないですよね。
なるほどですね。
なのでまとめるとどういう感じですかね。
どうすれば効率よく全体が回るのかという観点でいくと
相手がどう受け止めたということを知らない限り
次の一手は打てないので。
確認しましょうと。
確認することからぜひ始めてください。
したくないですね。
したくないですよ。
でもそれでも効率よく進めていくためには
あなたが望む効率よく支持を通るように進めていくためには
重要なことであるんです。
効率よくやるために非効率を取らなきゃいけないという
この矛盾に踏み込めますかというところですかね。
私たちは取られてるんでしょうね。
ということですね。
というわけで一旦実行していただいて
また何かありましたら質問いただけたらと思います。
終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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