コーチングと気づきの関係
こんにちは、遠藤和樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいんですけれども、今日は、インナーダイビングのね、アカデミアをちょうど開催終わったところですので、そのダイジェスト編ということでやっていきたいなと思っております。
7月のアカデミアのテーマは、「気づいてほしいが組織の壁に共に育つチームの作り方」というテーマだったんですが、
これはよく皆さんから質問とか来るんですよね、私の方に。
秋山先生、部下にこれを気づいてほしいと思って、自分で気づいてほしいと思って質問投げかけるんだけども、全く気づいてくれないんです。どうしたらいいですか、みたいな。
やっぱり気づきっていうのは大切にしている方たちが、私のお客さんが多いわけです。やっぱり気づいて行動を変えていくという。
コーチング受けちゃってると、自分が気づかせてもらったりっていうことを価値に感じてるから、会社戻った時にお前らも気づけよって、なんかなりがちそうですよね。
いやいや、まさにそうだし、私自身が一時めちゃめちゃそう思ってましたもんね。
いやーこれに気づいた、だからこのことを相手に気づかせたいっていう気持ちがすごい強くて。
気づいたからこそ、その価値が分かるからこそ、相手にも是非ってなっちゃうんですね。
そうなんですよ。やっぱり自分が気づいたという、成長したっていう実感があると。
相手が苦しんでるのを見ると、いや、この苦しんでるのはこれに気づいてないからだと思って、どこにかしてあげたいっていう気持ちになったり。
それ自体は別にダメでもなさそうですけど、今回の趣旨はどんな感じになるんですかね。
その気づいてほしいという思いとか願いが気づかせたいになって、それが気づけになると、結局質問をすることによって引き出すというよりも、コントロールとか指導、または強制になってしまうパターンが多いってことですよね。
質問的には質問っぽく聞こえて、うわーなんかすげー圧力って感じるコーチングですね。
例えば部下の人が、部長がね、うちの部下、私のところの部下はどうしても死体体にならないんですって悩んだときに、そっか、ここで問いかけたとか言って、
じゃあどうして部下が動かないのか、考えたことある?って言いながら、ほらお前コントロールしてるんだよ、気づけ、気づけって自分の中で念をしながら質問しちゃうと。
そうすると、それの問いがやっぱり質問になってきちゃうので、何が聞きたいんですか?とか、社長は俺がコントロールしてるって言いたいんですか?みたいになっちゃうんですね。
今回は質問するときのマインドの違いみたいな話ですか?
自社内でのコーチングの影響
一つ今回私が焦点に当てたいのは、質問するときのマインドの違いという言い方でもいいんですけども、そもそもあなたと部下の関係の話なんですね。
どういうことですか?
コーチングというそもそもの発想は、相手が変わりたいとか成長したいということにコミットしてて、それを支援するというのがコーチングの仕組みですね。
の前提。
ということは、ここでは問いかける人と答える人の役割が明確なんです。
ビジネスとしてやってるコーチングは、気づきたいっていうクライアントさんがいて、コーチという人が指南というか、問いかけをすることで気づくっていう、お互いの関係が明確になってるって何度もこの話してくださってますよね。
なおかつこれが社内でやるときはってなると、例えばその大きい企業で、自分の個人的な目標設定にコミットしやすい会社ってあるじゃないですか。
そういう会社においては、この問いかける側とその気づく側っていう関係が非常にうまく成立すると。
そうすると、優秀な上司にコーチになってもらって質問をもらいたいじゃないですか。
中小はどうかというと、やっぱりそこまで個人主義とか目標設定がここには来てないし、または人数的に理想的にみんなでやっていこうぜみたいなところがあるし、みんなで考えていかなくちゃいけないってことがあるわけですよ。
確かに、そもそもリソース不足なんでね。あなたの仕事はここからここってやったら単純に会社回らないっていうのが中小の強みでもあり弱みでもありますよね。
そうなんですよ。実はその強みを生かしたいのに、そのコーチングというものをそのまま導入しちゃうことによって、上司は部下を育成する人、指導する人という考え方しかならない。
せっかく境界線を越えてというよりも、一緒にカバーしながらやってるものが、コーチング導入することで分断しちゃう可能性があるってことか。
そうなんです。ですからそのコーチングを社内で導入するのも全然OKですよ。ただそのコーチング、いわゆる問いかける人と気づく人の役割分担が明確なことが機能するシチュエーションというか場面は、
部下がとか相手が目標達成にすごいコミットしてるとか、問題意識で俺どうしようか引っかかってるっていうときは、そのコーチングの問いかけっていうのはすごい役に立つと思うんです。
その時は気づけでもいいわけか。ここじゃないのかっていうのを持ちながら。気づきたいんですもんね、本人。
共に考え、共に気づく重要性
心がですよ、いや俺はお前と一緒にこのプロジェクトを成功させたいとかって言うじゃないですか。にもかかわらず、今どこで詰まってる?どうしたらいいと思う?じゃあ次にどうする?みたいなコーチング的な関わりをしちゃうと、いやいや結局お前は俺を動かしたいだけじゃんっていう風になっちゃう。
そもそも、俺やりたくねーしっていうところがない状態になっちゃってるんですね。これはリアルですね。コーチングの弊害ってこうやって起きるの?
そうなんですよ。でも社長としては、上司としては、こいつがここ詰まってるからなんとか助けてあげたいとか、ここに気づけばいいんじゃないかみたいな。やっぱり自分が気づいたことが正しいって言うと強く思いすぎちゃうんですね。
なるほど。前提条件はだいぶ分かりましたね。
じゃあここで何が重要になってくるかというとですね。チームで戦うとか中小の強みを生かしていくためには、共に考えていくとか共に気づいていくというスタンスがすごい重要だってお話をしました。
共に気づいていく?
一緒に考える。
共に考えるイメージがきますが、共に気づいていく。
例えばですよ。ある会社で新しいサービスをリリースしたと。だけど思ったほど広がってないと。何が原因だろうかなーってことを社長が悩んだわけですよ。
その時に自分一人で解決しようという人は、社員を集めて何をするかというと、一人ずつヒアリングしていくんですね。
このサービスをリリースしたんだけどうまく広がってないんだよね。みんな原因はどこだと思う?
はい、じゃあまず営業はどう?
営業としては現場に伝えてあります。動いてるんですけど。
そうか。
じゃあ広報はどう?
広報はちゃんとやってるし、LPも変えました。他にできることはありません。みたいな。
リアルだな。なるほどなるほど。イメージ湧きますね。はいはいはい。
そういうことをやるってことは、そもそも自分が考えて一人でみたいことになっちゃう。
そうじゃなくて、やっぱり問いを場に置くっていう方言をするんですけども。
例えば4名だったら4名で、なんでこのリリースしたのが広がらないんだろうかなーっていう時に、みんな何だと思う?っていう問いを場にボンと置くんですね。
そうすると一人の社員が、いやーこれうちの強みが伝わってないんじゃないですか?とか、他の方が、いやそれもあると思うんだけども、スタッフが自信を持って売れてない、営業できてないんじゃないですか?とか、そういう話をみんなでラリーをしていくと。
このシチュエーションっていうのは、誰かが問いかける人、誰かが気づく人っていう役割分担がなくて、
逆にスタッフの方から、社長はどう思ってます?とかっていうことを、そこでいろんな対話のラリー、言葉のラリーが生まれてくる。
そういうことをバタバタやっているうちに、例えばある社員の人が、え、というかこのサービスってなんで始めたんでしたっけ?
誰の困りごとを解決したくてこれ作ったんですか?ってポロッと言ったとするじゃないですか。
そうすると場が一瞬止まって、それだ!みたいな、その場でみんなで一緒に考えて、一緒に気づいていくっていうことが生まれやすくなる。
あれですよね、逆に言えば当たり前のことだけど、その当たり前ができなくなっちゃってるっていう話?とも言えるんですかね。
そもそもなんで私たちは会社に集まってきたのっていうと、目的とか目標に対してみんなで考えていこうぜって集まったはずなのに、
なんか上司の人は指導する人で、部下は言われたことをやる人みたいに、つまりか役割分担ができてしまってるんでしょうね。
試行考える人と問いかける人で別れちゃって、いやいや、あんたも一緒に考えてくれよって。
そうですね。
上司にも思いますもんね。
組織マネジメントの重要性
あとは、指示する人と実行する人みたいなところに役割が別れすぎちゃってる。
あー、なるほど。これ井上先生、組織マネジメントのね、あの方がよくおっしゃられる、今度セミナーされるみたいで。
はいはい。
そのテーマが場作りっていうテーマなんですが、これまさに場作りの話ですよね。
先生は場が飛ぶって言い方しますけど、みんながこう、要は対話的に話してるときに、あるタイミングでさっきおっしゃられてた、それだってやつのことを場が飛ぶって表現。
へー、面白いですね。
その場が飛ぶってコーチングじゃ無理だよねって話ですね。
ですからコーチングというのは問いを相手に投げるんですよ。
ところが、一緒に考えたり一緒に気づいていくっていう場合は、場に問いを投げるというか、置くってことですね。
置くっておっしゃったよね。
で、これをやっぱりやっていくと、やっぱりこう、それだーとか、そうだったかもみたいなときの一体感とかエネルギーが生まれてくるんですよね。
中小だったら中小とかチームだったらチームの力って何だろう、チーム力って何だろうっていうときに、もちろん役割分担を明確にして、そして役割に対してしっかりとコミットするっていうことをやるのも当然重要。
その一方で、その共に考えていくという、その場に問いを投げるとか、そういうものがすごい重要になってきますね。
これどういう話なんですかね。もともとおっしゃられてたのが、気づいてほしいを求めることで、逆にその質問になるというか。
コントロールされているというか、脅迫されているような感覚になってしまうっていうことの怖さって話ありましたけど。
今回のこの場に問いを置くのテーマって、これコーチングじゃないですよね、もはやね。
共に考えることの価値
そうですね。
言い方変えたら会議の回し方っていう、そこに落ちたくないですけど。
会議の回し方というよりも、そうですね。場の設定ということですよね。
ですからそのコーチングというのは、役割が明確だから機能してるっていう側面があるんですよ。質問する人と問いかける人。
ただここで一緒に考えるということですね。
これどういうシーン、どういう目的のときに、こちらのやり方をちゃんとしないとコーチングじゃ無理ですよっていう話なんですか。
やはりこの、例えば何かプロジェクトをみんなでスタートさせて、そのプロジェクトがうまくいってない、なんかこう違和感を感じる。
そこに対してみんなでともに、どこで引っかかってるかってことを考えたいっていうときですね。
あとあれですよね。新しいものを考えていくとか、いわゆるちょっとチープですけど、想像的なものをするみたいなときにはむしろこっちなんでしょうね。
新しいアイデアが生まれるときもそうですね。
あとなんかぼやっとしてるけど、なんかおかしいなっていう答えのないものを考えないといけない。
問題を特定していくとかね。
私ごとではありますけども、私自身も今だんだんお客さんとの関係においては、一緒に考えるということも取り入れてるんですね。
今までは私が質問して、お客さんに気づいてもらうっていう一つのパターンしかなかったんですけども、やっぱり私は今まで以上にその顧客の方に入り込んでいってるので、やっぱり一緒に考えましょうということで、
これ何だろうね、この会社の問題、今の抱えてる経営課題の本社どこだろうね、みたいなことを一緒に考えてるっていうこともやり始めております。
確かに新しい企画を考えるときにね、コーチの人が新しい企画で何がいいと思いますかって言って回ったら、いや一緒に考えてよって。
考えてくれないのもういいやって、確かになりますね。
ちょっと何お前、あなたは遠いところから鳥だけ投げてんの?みたいな。
それが絶対ある。本当に目的次第ですね。何のためにその場を設定してるか。
次第では当然一方向のコーチと、コーチを受ける人との関係的な質問を築いてほしいも大事だけども、そうじゃないしそれやってませんかということの投げかけなわけですかね。
もちろん問いかけて相手から引き出すっていうことも必要な場面っていっぱいあるとさっきみたいに相手が悩んでる、スタックしちゃってる、そこを支えてあげたいし本人も一緒に支えてほしいってときには問いかけたほうがいい場合ももちろんあります。
ということですね。というわけでコーチングはどこでも万能じゃないですよというふうな話でもあると思いますので、ちゃんと自分たちが何をしようとしているのかということに照らし合わせていただきながら、ぜひ振り返っていただければというところです。
自分たちの今のスタンスをもう一度見直していただけたらと思います。
ということで終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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