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こんにちは、遠藤嘉月です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今週も行きたいと思いますが、月に1回開催されているアカデミア、7月ももう終わったかと思うんですけれども、大変なんかこう、
なんていうんですか、レベルの高い気づきとかがいっぱい上がったというふうに聞いておりまして、
秋山先生もね、せっかくなので、振り返りいかがでしょう。
そうですね、ちょっと本当に重要なテーマだということと、みんな本当に真摯に向き合ってくれたので、そこの振り返り、シェアをしながら、
ちょっと皆さんにもね、ポッドキャストを聞いて、皆さんにも共有したいなと思っています。
そんな中ではあるんですけど、冒頭に投げかけた秋山先生のクエスチョンに対して、皆さんがね、なんかこう、どういう質問だったんですかね。
期待を。
今回のテーマは期待に応えてくれてない部下というテーマだったので、皆さんの中でもこんなに評価した対応を変えたのに、
なんで期待に応えてくれてないんだってことありますよね。どんなことがありましたかっていうふうに投げかけたんです。
その質問に答えたやつ、いくつかね、ちょっとご紹介できればと思うんですが、これもこれもわからないっていう感じのやつでして、一つ目例えば。
パートだった人を正社員にしました。正社員になって業務の仕組みを考えてほしかったけれども、パートの時と同じ仕事を繰り返すだけでした。
ただ、その人なりに仕組みは考えてくれていたのかもしれませんかということとか。
いやー、はいはい。
いや、いやーですよね。
本当そうですよ。
よく見るし。
もう一つってことがですね、部下のポジションを上げてもルーティーンのタスクやメンバーとのコミュニケーションがルーズなところは何も変わらなかった。
もうね、上げたら変わるかなと思いきや。
はい。
まさに期待をしたらってことですね。
ポジションが人を育てるって聞いたから変えましたとか。
いやー、そうね。確かに。もう一つぐらい行きましょうか。
彼女ならお店を任せて新人指導もうまくやってくれると店長にしました。
実際はお客様からの店長に対する評価もあまり良くなく、新人教育もうまくできずに新人が辞めてしまった。
いやー。
抜擢してね。
いやいやいや。
だから皆さん、怒りというか悲しみというのは、その方をちゃんと見てるんですよ。
頑張ってるなーとか実績も作ったなー、評価させてあげてもいいなーって。
見てあげたから評価した。
でも単にポジションだけじゃなく、賞金も考えたかもしれませんよね。
多分ね、こういうことを期待してるよって言ってるはずなんですよ。
相手もはい頑張りますって言ってるはずなんですよ。
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でも蓋を開けたら、全然ね。
なんで期待の答えをしてくれないんだってことになってしまう。
こういうようなことは皆さんいっぱいありませんかと投げかけたら、今みたいなのがうじゃうじゃ出てきて。
そんな中で、これについてどうしていくかというのが前回の話だったということですね。
常にここのポッドキャストもアカデミアも、
こういう問題に対して自分を見つめ直していくっていうことが重要ですので、
その視点でお話を聞いていただきたいと思うんですけども、
まず最初私がお伝えしたのはアカデミアでも、
期待するという期待と目標設定というのは別なものですよと。
ここなんか私たちは一緒にしちゃうんですよね、どうしても。
もっと踏み込むとどういうんですか。
期待というのは言葉の通り望んで待つということ。
字が待つという字じゃないですか。
目標設定っていうのは、その部下の方が達成するために挑んでいくことってことですよね。
例えば部下の方にこれしてほしい、あれしてほしいって書き出したときに、
それは単なる期待なのか、
部下の方に対する目標設定なのかってことを明確にしないといけない。
漠然としちゃってるんですよ、私たちはどうしても。
だから私が皆さんにお伝えしたのは、
期待よりもまずは目標設定のほうが大切ですよっていうふうにお伝えしました。
なるほど、めちゃくちゃ大事ですと分かりやすくて復習的にですね。
目標設定って何なのかってのは意外に難しくて、
目標設定っていうのは何かというと、
あなたの代わりにやってもらうことではないんですよ。
意外に上司の方って、私もさっきも、
俺の肩代わりにしてもらうことをやってやってって気持ちになるんですよ。
ポジションも落としたし、置き入れも落としたからお前やっとけみたいな。
そうじゃなく目標っていうのはそもそも組織の問題があって、
その問題に対して課題があって、
その課題に解決してねっていうことを託していくことなんですね。
だからもう一度皆さんが部下の方に渡している目標を見てほしいんですよ。
そのときに必ず組織の問題と課題があって、
その課題と向き合ってくれという意味のはずなんです。
ところが問題だけ放り投げといって、
課題もお前考えろ、やり方も考えろってことを私たちはついついやっちゃうんですよね。
逆というか別もありそうじゃないですか。
それをせずにやることだけ投げとく。
そうですそうです。目標だけをね。
目標という言葉にもはまらないような、
作業パスクみたいなものだけをこれをやっといてだけを投げちゃってる。
そのときってやったらできるですと思ってるんですよ、みんな。
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必ずそれあるときに難しい側面であるんですよ。
いわゆる課題の共有化って言うんですけども。
例えば一つ事例が挙げると、ある社長さんが部長を採用したと。
部長にしたと。
新しい営業体制をつくんなくちゃいけないから変えてくれというふうに目標を設定したんですね。
やってくれだろうと思ったら全然変わらないっていらついてるんですよ。
何を置くかというと、今コロナも含めて、
今まで営業スタッフは訪問営業は得意だったのに、
Zoomで営業しましょうとなった瞬間に、
Zoomだと話すことが何もないっていうのが浮かび上がってきたんですって。
営業マンの方たちが、営業スタッフのベテランの方が多いんですけども、
その人たちが訪問営業は得意だけども、Zoomだと難しいっていうのは、
これは誰の課題ですかって言ったら、本人たちの課題だって見ちゃうんですよ。
そうじゃなくて、組織の課題じゃないですか。
つまり、私の組織は訪問営業は対応できるけども、
Zoom営業が苦手な人が揃ってる、これは組織の課題なんだと見るのか、
あいつらの課題なんだと見るから違いが生まれちゃうんですね。
いろんなアカデミアの講義中の中で、いろんな気づきが飛び交ってましたけど、
その中にまさにそれっぽいのがありましたよね。
期待も目標も自分の手から離れた時点で相手のものになっていた。
いやー、ありました。ドキッとする気づきですよね。
あともう一つ面白かったのが、部下の不安を言い訳できない理由ばかり言っているとネガティブに受け止めて、
組織の課題じゃなく、個人お前の課題でしょと思ってしまうことがあります。
上の方から見たらお前の課題でしょって思っちゃうし、
部下から見たらいやいや、これ俺の課題じゃないと。組織の課題だろと。
つまりここで課題が共有されてないんですよ。
課題の押し付け合いになってるわけです。
そうそう。
多席志向って本出したほうがいいんじゃないですか。
多席志向ね。
それお前の問題だろって。
そうなっちゃうんですね。
なぜかというと、例えば私も含めてそうなんですが経営者の方って、
それがお前の課題だ。お前が解決することだ。
俺にはもっと重要なことがある。資金繰りだとか経営計画とか。
それは俺はそっちの課題なんだ。お前はそっちだ。やれみたいになっちゃうんですよね。
だけどもそうではなくて、そもそも組織に課題があって、
その課題に対して部長だったら部長がリーダーとなって、
その課題に挑んでもらってるわけですよ。
リーダーが一人で解決することじゃなくて、
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その人がリーダーとなってその課題に向き合っていくので、
組織としては彼を支えなくちゃいけないんですね。
あくその現場の社員っていうことですね。
もっというと、社長ではクリアできなかった課題に、
先人気で突っ込んでいこうとしてるわけですよ。
それお前言ってこい。死んだら骨は拾ってやるじゃなくて。
確かにそういう表現になっちゃう。
なるほど。
そうですね。そんな上司の下で働きたくないですね。
よくあったじゃないですか。
死んだら骨を拾ってやる。なかなか秀逸な表現されますね。
よくありません。みんなのために頑張って、
後ろを振り返ったらハシゴが外されていたとか、
ついてこなかったって。
やってきてますよね。
ですから、やっぱりここでまずは目標を設定して、
目標っていうのは、組織の課題をその人が挑んでいくっていうことですよ、
というふうに私たちがどれだけ認識できるか。
それを上司と部下の方が、社長と部長が、
これ組織の課題だよねっていう課題が共有できたら、
じゃあ社長、俺は先頭を切っていきますよと。
じゃあ俺はお前を支えていくっていうときに、
その支え方としてコーチングっていうのがそこではまったりするわけですよ。
ですので、実は問題設定っていうのは、
組織の問題を特定することと、
そのクリアする目標を明確化することと、
3つ目、課題を上司と部下が共有できるかどうかなんです。
先ほど気づきの中であった、
機体も目標設定も自分の手から離れた時点で、
相手、部下、隊員の問題になって、
ものになっていたって、もろにそれですね。
さっきのハシゴにもつながりますよね。
そういうのが結構、
そこで私、
ちょっと、
仕事が、
頑張っていったら、後ろを見たら、
上司は外してやがってみたいな。
ニコニコ振りながら手をつけるとかね。
肩振ってるくらいの、がんばれって。
そうじゃなくて、
課題を共有しろと。
これ組織の課題だったねと。
その組織の課題だったってことを、
俺は支援するから、
きちんとうまくいってるか サポート するためにワンワンをしていけば
いいんですよ じゃあ ここでもう一つ 問題は 課題の共有ってどうやって
やるのというところが重要で
おだしょー そうですね 課題の 共有をどうやってやるの 確かに
言っただけでどうやっていくか 分かんないですからね
おだしょー 例えば アカデミナ 言ったんですけども 新しい会計
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システムを導入しようと思った 会社さんがあったんですね ところ
がなかなかうまくいかないっていう ときに 課題が見つからなかった
でも 課題見ていったら現場のほう に聞いたら いや 実は経理担当者
で2人 めちゃめちゃこのシステム に否定的な考えを持ってる人が
いるというのが分かったと じゃあ これって経理部長の課題じゃなくて
組織の課題だと その組織の課題 に経理部長が先頭を切って向き
合ってくれるから 社長は支援を していくっていう形が取れれば
なるほど じゃあ その課題の共有 ってことは何かっていうと 以前
お伝えした ここでまたヒアリング っていうのが出てくるんですよ
ここで前回ですね ヒアリング 上司から見た課題もあれば 現場
サイドから見た課題が必ずあるん です それを一致させないといけないん
ですよね
なるほど
ついつい私たちは上から見た課題 が組織の課題とかお前の課題って
思っちゃうけど 実はそうじゃなくて 現場の人のほうがあなたがやりたい
ってことに対して 実はその課題 って こういうとこありますよって
握ってるはずなんですよ それを 言わないんです
教えてくれないパターンですね 前回の
はい お前に教えてやるもんだった かっていうのと もう一つ 言ったら
俺がやらされるって
はしご外すからね すぐ
そういうこと で 言ったらお前やれ とって はしご外されちゃうんですけど
怖くて言えないですよね
確かに その下の気持ち分かります かと
なので 実は次回のアカデミーは ヒアリング面談っていうものは
実際にどういう手順でどういうこと を踏んでやるのかっていうことを
お伝えしたいなと思ったり
いいですね なるほど ちょうど 最近集まってきている現状から
すると ヒアリングについて語る 重要性をエグゼクティブコーチ
がコーチングを否定し ヒアリング をしろという回なわけですね
逆にそれもコーチの私がやるべき 役割というか 今までなぜしてなかった
のかなっていうと反省もあるし そのヒアリングをしっかりやって
課題が共有できたら じゃあ2人で 解決していこうぜって言って コーチング
っていう伴奏が成り立っていく わけなんですね
ということで 世の中の経営現場 9割はヒアリングでできているはず
なのに コーチングを使っている この課題をちょっと扱うということで
アカデミーはヒアリング タイトル はまだ確定はしてないんでしょう
けれども ヒアリングについて触れる ということは決めたということ
ですね
そうですね
8月15日ですね 今ちょっと急いで 調べましたけれども 8月15日火曜日
の18時から行うようですので 今の 話 流れが何かありますので 興味
ある方はぜひ参加いただけたら いいんじゃないかなと思っており
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ました いいですね たまにはアカデミー の紹介いただくのを ぜひ
やっぱり皆さんが本当にこうやって 課題に向き合ってくると 私もそれ
について考えさせられるっていう か 考えなくちゃいけないのでね
そんなこんなでね 一緒にテーマ 考えていきたいなと思っております
ということで今日終わりたいと思います 秋山先生ありがとうございました
はい ありがとうございました
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