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こんにちは、遠藤克樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけれども、今日はですね、質問が…あ、質問がって言ってますけど、よろしいですか?質問で。
はい、ぜひお願いします。
ゴルフを始めたのかな?特にないんですか?
ゴルフは始めないですね。
引き続き合気道。やってますか?
引き続き合気道、最近少し増やしてます。頑張って。
おお、いいですね。じゃあ、また段の審査も視野に入れてるんですか?
遠いな。頑張ります。
あれってどうなんですか?その、取るじゃないですか。
例えば、次の段に行くのって、どのぐらいで早い人とか頑張れば取れるものなんですか?
あ、一応、私の会は規定があって、何回稽古行く、何年間経って、かつ何回は最低限なんです。
じゃあ、その期間はどんなに上手くても必要なんですね?
そうそう。なおかつ、師範と呼ばれてる方が、受けてもいいよ、みたいな雰囲気になったらいい。
じゃあ、ちょっと賄賂とか進むと早めに、みたいな。
ないないない。
ないんですか?
賄賂じゃなくて、それっていうのは、うのぼれんなよと。何も勝手に自分で3段とか行けると思っちゃってるのっていうのはあって。
それを声かけるのは上なんですよと。
先生、そろそろいかがですか?って言ったら、うん、いいんじゃないですか?とか、もうちょっと練習しようね、みたいな。
じゃあ、規定上だけで言うと、声かかるのは多いと言って、どのぐらいで取れるんですか?最短で。
頑張る方だとすると、私の会は今は、2年、ガーッてやれば2年間で受験はできると思う。
2年後?
うん。
結構先なんですね。
うん。
じゃあ、2027年、メモしておきましょうね。
違う違う、逆逆。私は、今、初段なんですよ。
知ってます。
初段を取ってから、もう4年経ってるんです。
じゃあ、もういつでもできると。
じゃあ、取る時間かかりましたので、皆さん、ぜひ報告を。
先生に、まあ、いいんじゃないの?って言われたら受けて、そして落ちるか受かるか、みたいな。
なるほどね。じゃあ、楽しみにしております。
製造業の経営者の悩み
さあ、ということで、今日の質問ですが、今日は50代の方ですね、製造業経営者ですね、いきたいと思います。
製造業なんですね。ちょっと規模感、何の製造業かわかりませんけれども、
特殊な業界の機材を扱っております、というふうに言っております。いきたいと思います。
特殊な業界の機材を受注生産で製造しているのですが、他社と製品で大きな差がつきにくい分、
私たちは品質の高さで選ばれてきたと自覚しております。
最近その品質が崩れてきています。検査項目の見落としや手順の順番ミスといった基本的なミスが続いて、
クレームも増えてきていて、正直信頼が揺らぎかけております。
注意喚起、ルールの見直し、マニュアルの再整備もしました。
一時的には改善するのですが、またすぐに同じようなミスが出てしまいます。
現場のスタッフが意識を変えるにはどうしたら良いものでしょうか?
やはり会社さんによっては品質の高さを売りにしていくという企業さんってありますよね。
日本の製造業はそこで勝負しているところが多いですよね。
その時に大切になってくるということは、注意喚起ってすごく重要じゃないですか。
ちなみに余談ですけど、注意っていろんな表現があるんですけどね。
私が昔面白いなと思ったのは、注意っていうのは起こることじゃないんだと。
しかしか起こることじゃない。
意を注ぐって書くんですって、その通りだなと。
よくペイアテンションの話ですね。
ペイアテンション、つまり意識をそこに貼っとけってことなんです。
ちゃんと見とけっていう。
例えば小さい子が学校に行くときに、車に注意するのよっていうのは、そこに意識を貼りなさいっていう意味なんですって。
なるほどなと。
そういった意味でいうと、この社長さんがやったのはミスをなくすために、
ルールを見直したり、マニュアルを再調整して、そこに意識を持っていきなさいっていうことをやられたんでしょうね。
そうなんですかね。注意喚起、ルールの見直し、マニュアルの再整備をしたと。
現場のスタッフが意識を変えるにはということで、彼らに意識を変える努力はしたんだけども、変わらないのでどうしたらいいですかと。
これね、ちなみに問題の焦点はどこなんですかね。
これ、そもそも意識を変えることが答えなんですかね。
意識を変える人によってはさ、例えばなんですかね。
徹底的に仕組みを変えたって、ルールの見直しって書いてありますけど、もっとシステム化するとかいう話かもしれませんし。
おっしゃるとおりです。なので今回は、今遠藤さんがちょっと言ってくれたように、仕組みの変更と1対1の個別のアプローチってミックスで考えたいんですよ。
まず、私のお客さんの事例を紹介していくんですけども、そこでも仕様変更がかなり大きい、多い会社さんだったんですって。
その仕様変更があった場合、みんなが見る掲示板に必ず抜接に書いていたと。
そうすると結局は掲示板に書いても見ない人と見る人が出てきちゃう。
掲示板ね。製造業のイメージですね。掲示板に注意喚起すると。
書いてあるんですよ。そうすると、なんで書いてあるのに見ないの?みたいな。
ちゃんと意識高く持って、ちゃんと掲示板確認しと、みたいになるわけじゃないですか。
よく行政から送られてくるやつによく思いますね。
これさ、見ないでしょ。送ったからいいって話じゃなくない?みたいなのもあったりしますよね。
その感じでしょ。社内で。
その手前なの。つまり、みんなが見れる掲示板に書いてあるから見ないんです。
そうすると、中を調べてみたらね、先輩が後半に聞いたりしてるんですって。
どういう風に変わったの?みたいに。掲示板見ないで。
ここで一つその会社があったのは、まずは逆に個人個人に送るんですって。
個人のパソコンに即時に通知するっていう仕組みを変えたいんですって。
まずは意識して見に行くんじゃなくて、自分のところにちゃんと入ってくるっていう形にしたんですって。
当然の感じの改善ですよね。
そうすることによって、自分が自分のところに分かりやすいようにくるので、
自分のパソコンの画面をしっかり見ればいいってことで、結構改善された部分があるんですって。
多分単純にメールを飛ばしただけじゃないと思いますね。
で、二つ目がミスをしたときに、どうしてお前ミスをしたんだっていうことをね、本人に問い詰めるのではなくて、
チーム、ミス改善チームっていうのを設けて。
正式で対応していくっていうふうに変えたそうです。
うーん、なるほど。ミス改善プロジェクトの発足。
そうですそうです。ですからどういうミスがあったのかってことを挙げてもらって、
そしてそこで改善していくっていうことをチーム全体で検討して、そして決まったことを下ろしていくと。
で、このことによって何が改善されたかというと、ミスしちゃった、怒られた、どうやって改善しなくちゃって、
一人で悩み込んじゃって、結局変えられなかったっていう点が浮き彫りになってきたそうです。
確かにね、ミスると大体あの、再発防止対策書かされて、
反省文書いてね。
書いてとりあえず終わりみたいな、個人の責任で終わるみたいなね、よくありますもんね。
そうですね。で、三つ目が朝の朝礼で、自分の最近気づいたことを共有するという仕組みにしたと。
これは何かというと、自分が何を気づいたってこと、半分強制なんでしょうけど、
考えるっていう習慣を作ったんです。
つまり、この1週間でどんなことに気づきましたかっていうときに、悩みは何でもいいんですよ。
悩みでも問題でもいいし。
でも気づいたことを喋るということは考えるっていう思考が入ってくるので、
思考訓練をしてきたんです。
これがいわゆる構造というか仕組みの変更。
よくやる改善の実践ですか。
個別対応と意識改革
改善コンサルさんとか、組織改善コンサルさんとか提案してくれそうじゃないですか。
確かに確かに。
これが半分。プラス、やっぱり個別対応も必要ということで、
個別に対しては、じゃあその仕組みを回していくってなったんだけども、
これは大切で、この仕組みを導入することによって、逆にどんなプレッシャーがかかっちゃってるのとか、
どんな問題が起きてるっていうふうに、仕組みを導入したからこそ起きる個人個人の葛藤とか悩みを引き出すってことを
両方やっていくってことを、実際私のお客さんでやってるんですね。
掲示板で貼ってたものを個別でメールを送信し、
2つ目がミス改善チームを設けて、プロジェクトとしてやって、
あとは3点目は朝礼で気づきを共有していくということで思考訓練。気づきの場を作り、共有をする。
が、仕組みとしては用意した3つだけども、さらに個別に。
ここに対してこの仕組みを出たことによって、どんな自分の不幸が起きてるとか、
どんな悩みが起きてるとか、どんな嫌なとこがあるってことをちゃんとヒアリングして、
それをまた吸い上げて修正する、は本人に考えてもらうってことをダブルでやってるんです。
これよくありがちなのは、その仕組みを改善したらOKっていうふうに思ってしまうんですね、私たちは。
そうじゃなくて仕組みを導入したら、その仕組みに対して一人一人がどう捉えているかっていうその会話の出発点になるはずなんです。
ああ、なるほど。仕組みが始まりってこと?
そうですね。
何の始まり?何の始まり?言って、適当に言っちゃいました。
仕組みが、その仕組みが機能していくためには、一人一人がその仕組みに対してどういうふうに思っているかとか、
どういうふうに困っているかってことをやっぱりみんなで考えていくってことが重要じゃないですか。
仕組みを変えて、変えて入れたで終わらない。そこからそれをちゃんとPDCA回すみたいな感じなんですかね?
そうですね。
それを、その仕組みを全員で回すためにはどうすればいいかってことを個別で考えたり、また情報を吸い上げたりして回していくって感じです。
うーん。
ですからよくPDCAって、なんか自分の個人としてPDCAを回すって考え方があったり、組織としてPDCAを回したりするんですけども、
そこにもう一つ、会社全体の仕組みを変えた、そこに対して個人個人がどう思っているのか、
そこに対して自分でチューニングする場面もあれば、もう一回会社の方に吸い上げて変えていくっていう、この両輪っていうのかな、
そっち側で回していくっていうのは一つやってもらいたいことですね。
校舎の両輪の方の仕組みじゃない方がいまいちまだ捉え切れてないんですけど、それは何を両輪なんですか、片側は。
片側は、その個人の、その仕組みに対する個人の思いとか、不都合とかっていうことですね。
個人の思いとか不都合を扱うために何をするんですか?
具体的にはワンオンワンをやってたりする。
ああ、そういうことですか。ワンオンワンをするってこと。
なるほどね。ワンオンワンをするってことですか。誰からですか。
そのリーダーとかが部下に対して、今回こういう仕組みを導入したんだけども、この仕組みについて現状どうなのとか、やりづらいところがある。
なるほど。入れた仕組みの新しいこのシステム3つに対して各自リーダーがワンオンワンをしながら。
本人の悩みとか葛藤とかっていうのを引き出して、そしてそこに行って自分で考えることなのか、会社、例えばですよ。
いや、実は朝の朝礼、あの気づきつらいんすみたいなね。
毎週毎週、例えば月曜日にその気づきを発表しなくちゃいけないというと、もう日曜の夜からなんかもう頭痛くて会社行きたくないんですって話が出てくるかもしれないじゃないですか。
ああ、そういうことですね。
そうすると、例えばその会社が発表した気づきを発表してくださいっていうのがどんなメッセージで伝わってたのかってわかる。
何か絶対言わなくちゃいけないんだとかね。
もしかするとそのシステムが目的からずれちゃってる可能性もあるのにも気づけたり。
そうです。
あとは逆に本人がこんなことを言ったら、みんなからこういう白目たいこと言われちゃうんじゃないかなって。
そうするとまた、本人が気づいたことについて言っていいのかどうか悶々としてるとか。
ということで、今日は両輪として仕組みを入れて、そして個別の気づきとかのワンオンワンを両輪でやっていくことが大事ですよというのが大きな回答でしたが、
1on1の実践
質問としては現場のスタッフが意識を変えるにはどうすればいいでしょうかとありますけれども、それが結果変わりますよということですかね。
そうですね。その意識だけでいかずに、仕組みとその仕組みに対する本人のフィードバックを使って全体を回していくという。
なるほど。整った気がしますね。ということですか。
そうですね。これ結構ワンオンワンとかコーチングが好きな人は何かこういうミスがあるとその本人だけにアプローチをしてしまって仕組みの方に見ないとか、
逆に構造が好きな人はワンオンワンとかいいんだよ、その仕組みを改善せばいいんだみたいにどっちかに偏ってしまう方が多いので。
なるほどね。確かに確かに。非常に最後すっきりギュッとまとめていただきましたが。
そうですね。
この2つをしっかりと回りに行きたいなと思います。
なるほど。両輪で回すということで整いましたのでお会いしたいと思います。秋山先生ありがとうございました。
はい。ありがとうございました。
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