問いかけの技術
こんにちは、遠藤嘉杉です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
ということでね、今日もお話したいと思いますけれども、ちょうどアカデミアが8月は終わったところで、
そうですね。
テーマはどんな感じだったんでしょうか?
あの、問いをデザインしていくというテーマなんですね。
はい。
私たちは部下の方に一緒に考えようとか、こういうこと考えてくれないかと言っても、なかなか考えてくれていないことがあると。
うんうん。
問いかけているのに思考が動いていないと。
そこに対して、実はその問いかけの技術というものがあるから、それを使っていこうということと、そもそも問いかけるってどういうことなのか、みたいなお話をしたんです。
ちょうどあのポッドキャストの中でも、527回で、問いかけの技術、4つの軸で問いを設計しようという回。
ついね、先日と言いますか、2回前ですかね。
そうですね。
2つの回りなんですけどね。
はい。
あれ?今言いながらなんですけど、4つの軸って何でしたっけ?
4つの軸は、主語。
主語。
時間。
時間。
あとは抽象度。
あとは意図ですね。
趣旨とか。
この4つの軸を使って、例えばあなたっていう主語のところを、例えばチームとしてはみたいに変えたり、過去はとかじゃなく未来はに変えてみたり、デザインしていくんですね。
なるほど。
その問いを作る上での枠組みを教えていただいたわけですよね。
そうですね。
あの回非常に勉強になったのに、今言おうと思って言えないというね。
お前は何を聞いてるんだというのがちょっとバレてしまいましたが。
そんな中で、今日なんですけども、まさにアカデミアのテーマが今の527回、すごく近かったと思うんですけど、そこの中でご質問をいただいたんですが、どうしても答えれなかったので、今日はちょっとその質問をやっていきたいということでいただいております。
チームの意見交換
ということで、ご紹介していいですか。
はい、お願いします。
まいりますね。
チームに新しいアイディアや提案を求める場面で、正直ちょっとモヤモヤしています。
積極的に意見を広げてくれるメンバーもいれば、それって自分の仕事じゃないですよね、という雰囲気で静観しているメンバーもおります。
こちらとしては、みんなで一緒に考えていきたいという意図ですが、どうも自分ごとになっていない印象があります。
こういう時、そもそも一緒に考える姿勢というのは、部下に期待していいものなのか。それとも問いかけや前提の考え方、伝え方を工夫すれば変わるものなのか。どうすれば一体メンバーと同じ目線で考えられる空気を作れるのでしょうか。
はい。
ということではありますが、なかなか難しい。
質問が確信を得ている。すごいなと思ったのは最後の一言ですよね。どうすれば同じメンバーと同じ目線で考えられる空気を作れるのでしょうか。ここがすごいですね。
上に立つ側の方なんですかね。同じ目線で考えられていないということを自覚されているんですかね。
多くの場合、「秋山先生、どうしたら社員が経営者目線で考えられるのでしょうかね」という質問が多いので。
ああ、そうそう。自分の方の話なんですね、これは。
まさに今この方にどうやったらメンバーと同じ目線で考えられる空気を作れるのでしょうかというところだと思うんですよ。
まずは気持ち的に言うと、すごい寂しいですよね。一緒に考えたいってこっち思って、一緒に考えようぜって言って問いかけたら、これどう思う?
分かりませんって言ったり、それ社長が考えることじゃないですかとか言ったりすると、まずすごいショックというか孤独ですよね。
リーダーからすればそうと思いつつですけど、「そんなもんだよね」という割り切った、「そんなもんだよね」感もあるテーマではありますよね、これって。
例えばですね、タイプので違うかもしれないけども、本当は自分一人でガンガンやった方が早いのに、
みんなを巻き込まなくちゃいけないからって自分が降りていったつもりなのに、そういう反応だと、「なんだ、だったら俺もう指示、命令出すぞ」みたいな気持ちになってしまう場合もありますよね。
そのパターンは経営者に特に多そうで、「だったらいいよ、管理マネジメントや」っていう方に行くとありそうですね。
まず、相手の目線でっていう時に、やっぱり相手の目線だから四つの軸の前の一つのやつ覚えてます?四つの前に軸を作る前にやることっていうのはポイントでしたよっていうの。
それはね、覚えてますよ。
なんですか?
いやいや、それは皆さんに考えていただいた方がいい気がしますけどね。
前々回のときは見立てっていう言い方をしました。
あー、あーじゃない、はいはい。
それは秋山っぽく言い換えると、観察、ペイアテンションっていうところがスタートになりますよっていうことですね。
つまり問い渡すときに、しっかりと観察して相手がどんな状態かっていうところを見ていくというのが、まさに相手目線で立つってところのスタートになる。
例えば、相手がですよ、部下の方が、未来に対してすごく不安になってそうだと。
っていうときに、この会社の未来ってどうなったらいいと思う?みたいに書くと、考えたくないわけですよ。
はい、はい。
そうすると時間軸っていうのを、今この人は未来に焦点が当てるのが辛いんであれば、じゃあ現在を見てもらおうということもできるわけですね。
うんうんうん。
もしくは過去でもいいわけですよ。
少なくともその方の特性的なものとかを捉えてないと、この見立てはできないわけですよね。
そうですね。特性もそうだし、その人の状態ですね。
特性という意味では、まずは例えばですよ、この人の場合は質問されると、すぐ自分がやらなくちゃいけないというふうに思いがちだよなみたいな。
うんうんうん。
だとするとチームで考えたり、顧客目線で問いかけをしたほうがいい場合もあります。
なるほど。
例えばこれどう思う?って言われたら、え、それって答えたら俺がやれってことでしょ?みたいにこうなってしまう方は、チームとして今抱えてる問題はどこだと思う?とか、
お客さんから見たら何がうちらって足りないのかな?みたいな、相手が考えやすいような問いかけを投げていくってことが一つ大きなポイントかなと思って。
テクニック的にはまずそういった考え方があるわけですね。
リーダーのスタンス
はい。
さらっとですけど、結構高等テクニックな感じにしますね、聞いてると。
うんうん。これもですね、私たちってどうしても考えさせてやり、自分が考えてもらいたいことを考えさせたいので、ちょっと直球投げすぎちゃうんですよね。
なるほど。
自分ごとにしてほしいと思ったら、もっと自分ごとで、お前自分のことだったらどう思う?みたいになっちゃう。
そうじゃなくて、いろんな視点から問いかけをすることによって、最終的にこれって自分たちで考えることなんだなってことを、本人が掴んでいくような流れを作ってあげたいなと思います。
なるほど。
これは技術なんですね、もちろん。
もう一つはやっぱりその時のスタンスっていうのが、もう一度自分のことを振り返るっていうところから始めなくちゃいけない。
場を作るリーダー側の話ですか?
そうですね。これ一緒に考えてもらいたいじゃないですか。その時になぜ自分が一緒に考えてもらいたかったんだろうっていうところを、やっぱり自分の中でしっかり見ていく必要があるなと思う。
一緒に考える。この人の目的ってことですね。
うん。
いろいろありそうですよね。世の中的にそう言われてるからとかっていうところもあれば。成長してほしいとか。
あるし。
ナンバー2考えると、ナンバー2に育てていかないと、自分もずっと自分がやらなきゃいけないから脱却できない。
ありますよね。
いろいろありそうですよね。
ですから、まずそこの部分をちゃんと自分が握らないと、そのスタンスが伝わってっちゃうわけですよ。
無意識でね。
そうです。例えば、自分のしなくちゃいけないことを手伝わせたいと思ってるって場合もあるかもしれないじゃないですか。
全然ありますよね。正直なところ言うと。
で、その時の一緒に考えたいっていうのは、一緒に考えたいになっていないかもなーってことに立ち返る。
一緒に考えたいっていう問いかけをしてる風ですか。お前俺のこの仕事やれよ。っていうのが本音じゃないかと。
リーダーのコミュニケーションの重要性
そうそう。例えば自分で、リーダーの私がこれやれって言っちゃうと、主体制にならないから、俺もう答え持ってるんだけども言わせて。
本人が言ったんだから自分でやるでしょみたいに思ってないかどうかも含めてですね。
ほうほうほう。これってでも思っちゃう、思って実は思ってるパターンの方が多い気がするんですけど、ここにおいては今回どういうテーマなんですか。
そうなってるとうまくいかないよの方の話ですか。そんなもんだよね人間ってこの話ですか。
まずはそんなもんだよねということと、しっかりそれを認めるっていうところがまずだと。
俺は一緒に考えたいって言ってるけども実は考えさせたいんだとかね。
その後に改めてどうしたいかと決めていく。やっぱり部下たちに考えさせたいから、だから自分は答え言わずに問いかけをしていこうって腹くくるのはそれもありなんです。
なるほど、確かに。この辺が目に見えないからこそ、意外と自分がなぜ総量しようとしているのか、みんなで考える場を作ろうとしているのかが整理ついてない人が多いってことですか。
そうですね、整理ついてない。つまり腹くくれてないというか決めてないで、なんかみんなで一緒に考えた方がいいのかなとか。
そのふわっとした感じでいくと、向こうとしても相手がふわっとしてるのを見るとやっぱり、これ無意識レベルなんですが、ビビるんですね。
意図がわかんない。この人は俺に考えろと言ってるのか、それとも本当に一緒に考えてほしいと言ってるのかがわからないんです。
これビビるっていうお話もありましたけど、同時に下の立場からすると、それはバレバレであるも一個ありそうですよね。逆にこっちの方が、なんか大体わかるじゃないですか。
なんか言ってっけどって、それはこっちのゆがった見方の可能性もありますけど。この辺はどうですか。
この辺が本当にシビアというか、実は私たちリーダーは、下の人がそれがわかってる、バレてるっていうのがあんまわかってないっていうのは実はありますね。
まさに裸の王様ってやつですよね。
ですからそれを決めて、じゃあこれをお前たちに考えてほしいんだっていう考えがいいとか悪いじゃないと思うんです。
実際に今後の未来のことを考えたら、現場の方から答えを出していくっていう力が必要なんだから、俺から言っちゃいけないっていうのもあるじゃないですか。
そのパターンでいくならば、その気持ちで、これはみんなの中で考えてもらいたいんだと。
自分は問いかけをしていくから、自分の答えは一個あるんだけども、これが正しいと思わないので、まずはみんなで考えていくっていう時間にしようねと。
それで答えられなくてもいいんです。
ただその意図が伝わって、結局出ないかもしれない。
ただ、部下の方たちにとってそれが何の時間だったかということは共有できるわけです。
それじゃなくて、本当にこれからは若い力の志向が必要なんだと。
やっぱり自分だけでは考えちゃいけないから、本当にみんなのアイデアも欲しいんだったらそれも構わないんです。
ここでもさっきと同じです。
部下の方がそれで何か出てこなかったとしても、この人はこの意図でこの場を作ってるんだということが共有できるだけで、その場にいる意味とか意図は分かると。
こういうことですね。
問いかけの技術
まずテクニック論としては527回でもお伝えしたように、その問いかけの技術を駆使した上でどういうふうに見立て、そして問いかけるのかという質問をするのかという話はありますが、
そもそもじゃあみんなで一緒に考えたいというのであれば、それがなぜなんですかを一旦自分に問うと。
そしてそこをしっかりと言葉にしてみると意外なことに気付くこともあるので、この辺が要はやろうとしてくるテクニックとやろうとしてる目的とのずれがないのかみたいなチェックをすることが必要だということですかね。
あと最後に質問と問いかけの違いみたいなことも話したかもしれませんが、まず問いかけるということは一つ言えることは時間がかかる時間をかけるということなので、その場で何かを引き出す決めるということはちょっとこうなんだろう。
感じが違うってことはやっぱりこう感じ取っていかないとすぐ何かいい答えを出そうということだと質問して情報を手に入れるとは違う戦い方というか違う時間帯なんだみたいなとこも少しずつ意識していくといいと思います。
ということですね。このあたりは最近井上先生が場作りについてお話しする機会が増えてて、この間セミナーもマイオレで2回か埋まってましたけど、ちょっとそのあたりとすごく近しい話もありそうですので、また最近やってませんので久々に2人でお話ししていただくみたいなのも面白そうですね。
はい。
ということで今日のところ終わりたいと思います。ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
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