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こんにちは、変動博士です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、今週も行きたいと思いますが、最近何かありますかね?
最近ね、森本さんと生田さんのコラボのセミナーとか研修があって
プラキュー選手の森本ひちょりさんと、教育コンテンツ開発者の生田さんですね。
この2人が組んでセミナーをやるって、ものすごい私からするとタッグなんですよね。
ちょっと興味がありすぎて、私も参加したとして、今1週間に1回毎週水曜日の夜19時から2時間受けてるっていうのが、最近私たちのトピックですね。面白い。
なんか、話し出したら多分ね、教育コンテンツの話は、秋山先生2時間ぐらい喋れちゃうんで。
そうですね。
今ね、頭の中で自分が最近感じたことをずっと喋ろうと思っちゃった。
その回でもいいんですけど。
10分終わりますね。
普通ですよね。何かポイントありますか?
ポイントはやっぱり、森本ひちょりさんって日本のプラキューのトップレベルであったじゃないですか。
ですから、発することが、聞いたことある言葉なんだけど、
彼が喋ると、やっぱりその深い部分で受け止めなくちゃいけないんだなーっていうのは、すごい伝わってくるんですよ。
またそれを引き出すのは伊藤さんが上手いので。
長くなりません。頑張って。
一番最初にね、初っ端びっくりしちゃったんですよ。
全部6回でしたっけ?
そうですね。6回です。
一番最初にね、最近カツっていう概念が薄れてますよねみたいな話だったんですね。
確かになと。ビジネスって勝ったり負けたりするのが悪いみたいな風潮がありますよねっていう時にドキッとしたんですよ。
なんかビジョンがーって、それはいいけども、勝つ。勝利に向かってっていうのは、あ、もしかしたら薄れてたんじゃないかなと。
勝利に向かって何としてもこの勝利を勝ち取るんだーって言った時に、初めて顧客に勝ち提供できたり、チームはまとまっていくんだということで、
やっぱり少し勝とうぜという概念をしっかり持っていかないといけないなというのを最初の、もう初っ端でドーンと受け入れたんですよ。
頭をかち割られたような。
それですか、イメージで言うと、やっぱり改めて目標大事だよね、的なニュアンスなの?
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そうですね。目的も重要だけど目標を設定して、そこに目標を達成するための行動をしているのかどうかみたいなね。
なるほどね。私もあのコンテンツに思いっきり関わらせてもらっているのと、当日も参加させてもらいましたけど同様に。
目標設定って言葉なのに、目標設定ってその次元でやるのかよ、みたいなのが、あの人たちに言ってもらわないとわかんないよねっていうその基準のえげつなさ。
え、ちょっと1個だけ言っていいですか?
2つ目ですね。
目標を設定するときにね、この人がパロッと思い起こされてたんですよ。
目標に対して行動があってないってことあるじゃんって話して。
あるじゃないですか、この目標に対して行動がやれてないって。
それを私、行動力がないと思ってたんですね。
そうじゃないと目標が定まってないだけだよって言うんですよ。
バチコーンって言ってましたね。
え、行動力がないってこれ逆に言うと言い訳だったんだみたいな。
目標が定まってない、つまり目標に対してコミットしてないから行動してないだけなんだよ、聞こえてきて。
俺の目標設定大丈夫かなって。
山瀬先生ですらね、ちょっと疑うような話があるんですね。
いやでも確かに。
言ってましたよね、目標が定まってないってわかんなくないですか的なニュアンスをあえてファシリしてくれた生田さんに対して、
え、自分にちゃんとすなよってわかるでしょうぐらい。
どこかで堂々と入って言えない自分がいたらそれはダメなんだよぐらいのことを言うんで。
トッパースリートってああやってやってんだなっていうのをね、感じさせてもらえる研修でしたよね。
生の戦っている感覚ってのがやっぱりこれから私たちビジネスパーソンはどんどんどんどん活用していきたいなと思いましたね。
裏の仕掛けとしては秋山先生も森本さんと組んでいただいてなんかやりたいなって思ってます。
ぜひぜひ皆さんにもね、その時は参加していただきたいですよね。
さあさあ、ということで今日の質問を早速いきたいと思いますが、
今日はですね、管理職の38歳の方からも質問いただいております。いきたいと思います。
部下を持っているリーダーが結果的に部下のモチベーションを上げられなくて、
あいつらもう無理ですよと半ばマネジメントを放棄、諦めている多席志向のリーダーがおります。
そんなリーダーを育てるためには何から手をつけていけば良いのでしょうか。
そもそも部下を待たせてはいけないのでしょうか。
うーん。
ということですね。
まあリーダーとありますけど、ね。
消えちゃったって同じような悩みというか思ってしまうことなんじゃないかなって気がします。
これは本当にあると思います。
この方から見ると、リーダーが部下のモチベーションを上げるのを半ば諦めている。
つまり、本来あなたの役割はみんなのモチベーションを上げながら求めるっていうことなのに、
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それを放棄してるみたいに見えてるわけですよね。
リーダーに対してあいつら過席志向だって思っているということですが、
まずそう思っちゃうじゃないですか。
そうですね、確かに。
そこから、何から手をつけて良いのでしょうかと言ってくれたので、
これは答えは明確で、やっぱり自己変化から手をつけなくちゃいけないという。
つまり、
この部下の方ですか?
質問者の方が。
質問者の方が自分を解決する。
自分を解決するところから。
何から手をつけていけば良いのでしょうかという質問で、
何からというとあなたからですというふうに言わざるを得ない。
なるほど。
すごい嫌な回答が来ましたね。
そうですね。
言ってる私も、言われた方はしんどいんだろうなと思いつつ、
やっぱりこういうふうに真摯に言ってくれているので、真摯に答えてくれると、
あなたから変えるしかないんだと。
何が起きているかというと、
このリーダーの方は文句を言っているんじゃなくて、
助けを求めているんですよ。
ほうほうほう。
もう無理ですよと。あいつらはもう無理ですよ。
文句じゃなくて助けを求めている。
助けを求めているのと同時に、これ無意識ですよ。
あなたが私に手本を見せてくださいと言っている意味なんです。
そう受け取るんだ。
無意識ですよ。言ってるリーダーは。
僕は今ここでお手上げになっていますよねと。
そのお手上げって今の私と全く同じ状態なんですと。
この僕にあなたはどのように関わってくれるんでしょうかということが問われているんです。
確かに。
深いレベルではやる気がないというふうに見ないでほしいんですよ。
なり方がわからないので、あなたが私に本を見せてくださいと。
代わりにやってという意味の日本じゃなくて、あなたと私の関わりにおいて日本を見せてほしいということ。
そういうことなんですよ。
その時に逆にですよ。
なんであいつは本当にリーダー多責にしちゃって、あいつは本当にやる気がないって言ってしまった時点で、
あなたも放棄しようとなっちゃうじゃないですか。
確かに。多責になっちゃいますね。
だからそういった意味で自分を見ていくしかない。
でもそれは大変なことだけど、私からするととても価値があることだと思っているんですよ。
じゃあここでどう見ていけばいいかというと、
そのリーダーに火を一回つけたはずなんですよ。まとめようぜとか。
火をつけていかせたら、その火だと足りなかったんでしょうね。
メンバーのちょっとやだなと、俺は働きたいので頑張りたくないなという勢力がでかかったわけでしょ。
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ということはもう一度リーダーに火をつけ直さなくちゃいけない。
リーダーに火をつけ直す時にどうするかというと、
自分がもう一度自分のビジョンですとか会社のゴールだとか、そこに対する火が小さいという風に見ていくんですね。
ここでは本当に僕は何を成し遂げたいのか、何を成し遂げなくちゃいけないのかってことは思い出すところから始めないといけないんです。
なるほど。
そうすると、本当に僕は顧客に対して価値提供したいのかと。
価値提供するのは何のためなんだってことを思い出していくと、だんだん自分に火がついていくんです。
自分に火がついていったら、部下に対して火のつけ方がわかってくるはずなんですよね。
それがまず一つやってほしい。
もう一度自分に火をつける。自分がそれをやり遂げる目標とか価値をもう一度再認識して自分に火をつけて、青木先生の作業を湧き上がらせることが重要ですよね。
もうこれだけで十分な感じはしますけど、もう一個いただけるんですね。
もう一個。これが結構重要で、もう一個はその人はしんどいんだってことを理解したいとして欲しいんですよ、そのリーダーは。
だってあなたのやる気が10だとしたらリーダーは7くらいだとすると。
じゃあメンバーの人は7また70%で、あなたからすると7×7は4.9、半分くらいしかないんですよ。
そうするとあなたとリーダーの関係よりもリーダーとメンバーの方がちょっと難しかったりするわけです。
動かすのが。
そこに対して挑んでいるというリーダーを心の中でやってるなって思っていると、その状態で火をつけていかないと、
やる気がないんだろう、しょうがないんだろう、もう一回火をつけてやるぞっていうのは難しいですね。
彼の立場ですね、リーダーの方の。忘れがちですね、これは。
私は経験があって、昔沖縄で。
ソース館事件ですか?
沖縄のソース館事件。あんまり放送したことないですけど、どこかで改めてできる。
ありがとうございます。私は統括マネージャー、ディナーマネージャーで会社のナンバー2をやってて、幹部がいるわけですよ。
同じ立場ですね、この方と。
幹部の方が、店舗長とかね。
秋山さん、そんなこと言ったってあいつらはちゃんとやってくれないんですよって言われたんで。
それはそんなことないでしょって。君らの言い方の問題なんだよってずっと言ったんですよ。
そしたらあるとき幹部が切れて、
秋山さん、俺らは秋山さんの言ってることわかるとしますが、俺らが扱ってるのはバイトの子なんですよみたいな。
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そのときはバイトの子で、冬はホテル、好きのリゾート地でバイトしてる子がいて、
それを夏だけマリンのバイトでたくさん集めてたってことだったんですね。
そういうバイトしてた側の人間なんで、すっごいやる気ないのわかります。
遊びに行ってますね。
夏は沖縄でバイトして、冬はスキー場でっていう人たちなんですよと。
それをわかってるんですかとか言われたときに真顔で、
ああそうだよなと思った。
そのときは思えたんですね。
だってそうですよね。
もう一つ言い方言ってくれた。
なおかつ、頭良かった社員ですね今から。
向こうが上司ですね。
秋山さんは統括マネージャーってポジションのパワーがありますよ。
俺ら店長ですよみたいに。
だから秋山さんが店舗に来ると、バイトの中でみんな統括マネージャーなんか偉そうだってビットするんですよ。
俺ら統括マネージャーじゃないもん。
それがわかってるんですかと言われて、確かにと思った。
そんだけちゃんとした良いコミュニケーションが取れてる部下との関係だったらね、
その伝説に残っている沖縄ソース缶事件、沖縄そうですけど、その後の。
その後の話。
これは今日は言えないですね。
その前はそんなこと言ってくれるような関係ですよね。
なるほどね。
その事件の後に今のコミュニケーションが取れるようになったんですか。
そうそうそうそう。
それのポイントがさっきの。
相手が実はお前らなんか大したことないって思っちゃう時あるんですよ。
上にいると君らが大したことないでしょって。
そうじゃなくて、実は現場にいる人の方が私たちとは違うすごい大変さとか、
しんどさっていうのがあると。
それが分かってないといけない。
分かった上でしょうがないねとは言えないじゃないですか。
分かった上で、その中で俺らはこれをこういうふうに価値提供していくんだよと。
ということをしっかりと伝えていくっていうのは、
ちょっと私と過去のことを思い出してついつい私が沸き上がっちゃいました。
いやいやすごいわかりやすいというか。
全員が必ず人と付き合っていく上で経験したことのある話ですよ。
いやいやぜひね、今の話本当にドハワリするお話だと思いますので、
ぜひいかせていただいて、また何かつまずくところ、問題と何かありましたら、
ぜひお寄せいただけたら嬉しく思います。
ということで最近紹介してないですけど、LINE公式のキャンプセンサーで。
週に3回頑張っているので、皆さん活用してもらえると嬉しいです。
最近LINE公式リッチメニューできて、他のところに飛べるようになったりしているので、
その辺も遊べるようになっているので、ぜひチェックしていただけたら嬉しく思います。
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ということで終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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