新コーナーの紹介
こんにちは、遠藤和樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね。
あの、ひとつ質問があるんですけど。
質問を。新しいヨタの形。
いやいや、せっかくなので。
あの、前回ちょっと遠藤さんプロって言った。
あの、メルマガのこととことの新コーナー。
ああ、はいはいはい。
これどんなコーナーなんですか?
いいんですか?えっとですね。
興味あるので。
あの、勝手に編集チームが選ぶ紙コーナーというのをちょっと作ってですね。
何ですかそれ。
いや、たまにあるんですよ。やっぱりやってて。
この回、ちょっとやべえなっていうのが。
定期的に皆さんそれぞれね。
ああ、はいはい。
作れる瞬間があったりするんで。
終わった後に本人たちもちょっと今の良かったかみたいなね。
こうあるんですよ。
まるでアート作品生まれちゃったみたいな。
ああ。
ああいう時って意外と感動してるのは私と本人の方だけだったけどね。
ちょっとそれに光を当ててですね。
パラダイムシフトが起きるかのような回の紙回というのを扱おうかなと。
遠藤さん今、9名の方ですか?
確か9名。ごめんなさい、そういう数え方してないんですけど。
そういうたくさんあった中で、その場がお互い、お、なんか今回紙回じゃなかったかなみたいな思う瞬間があって。
それを共有したいんですね。
そうそう。
でも逆にそれって聞きたいですよ。我々も。
聞きたいですね。しかもちょっと解説もできるんで。立場上ね。
ここがやばいみたいな。ちょっと副音声的に紹介したいなと思ってます。
なるほど。私もじゃあ今度メルマガチェックしてみたいと思います。
いやですね、あのぜひ秋山先生も紙回が。紙回って勝手にって言ってますけど。
結構本人もね、いや今のは多分紙回じゃなくて、自覚があるはずなんですよね。
ということでございます。
ぜひぜひ皆さんもチェックしてみてください。
ありがとうございます。
値上げの悩み
ということで。
はい。
いきましょうか。
はい。
質問はですね。40代の経営者の方となっておりますので。いきましょう。
はい。
地方でビルや施設の清掃メンテナンス業をやっております。
取引先の多くは10年以上お付き合いがある法人顧客です。
ここ1、2年でパート社員の人件費が上がり採用コストも増えて資材や消耗品の減価もじわじわ上昇しています。
正直今の契約単価だとほとんど利益が残らない案件が増えてきました。
計算上は数%でも値上げができれば利益はきちんと出る状態です。
ただ一方で長年付き合ってきた取引先に今更行っていいのか。
このタイミングで値上げを切り出して関係が悪くならないのか。
他社に切り替えたらどうしよう。
そう考えると踏み切れず、今すぐ明かしではないこともあり、判断を先送りにしたままになってしまいます。
このような状況で値上げを決めるタイミングは何を見てどのように判断すれば良いものか、否等いただけないでしょうか。
値上げのテーマは非常に重要ですよね。
だし、事業主全員ここは一つ要素としてありますよね。
ここでこの方がおっしゃってるように、この場合は値上げをするタイミングはいつかって話じゃないですか。
そのときにここに書いてあるように何を見てってところですよね。
ということは今この方は何を見て判断しようとしているのかなというところから言語化していただきたいんです。
ちょっと誤解とする前に、コーチング、秋山、ジョー・ワールド的なニュアンスでの言葉遊びでいくと、
何を見て判断すれば良いにフォーカスすれば良い。
逆に言うと、今現状多分判断されてないという現実があると思うんで、
何を見て判断してないんでしょうかを視点当てそうって思ったんですけど。
いや、その通りです。
その通りですか。だいぶ秋山ワールドわかってきましたね。
ということは今何を見て判断しようとしてるのかってことを言語化しないと、何を見ていないのかがなかなか出てこないわけです。
そういうことですよね。
どうなりますと。よろしくお願いします。
この場合、まず値上げを迷っている理由の主なものは、実は原価が上がるとか人件費が上がるってことがあるじゃないですか。
ただ、ここよりも大切なことは、この方は特にそうなんですけども、自分が値上げをして決めますよね。
値上げをして決めるのは、主権はこの方が持ってるってことですよね。
値上げの主権を。
そうですね。
持ってるんですよ。持ってるということは、それを実行していいってことじゃないですか。
してもしなくてもあなた次第ってことですね。
そうです。ということは、実行したということは、それによって相手は影響を受けるわけですよ。
行動人体以上。
顧客はね。
ということは、そのあなたの行動に対する相手の反応を引き受けたいのか引き受けたくないのかっていうところになってくるんですね。
どういうニュアンスなんですか。引き受けたいのか引き受けたくないのかっていうのは。
私自身、自分の行動によって相手に与える影響を引き受けたいのか引き受けたくないのか。
一応日本語だからわかるんですけど、どういう意味なのか。
例えば値上げしたと。こんなんじゃ当てられませんよって向こうがびっくりするとか。
あとは、じゃあ契約を解除しますみたいな反応があるじゃないですか。
あるあるある。
そういうことが起きてくるってことを考えたときに、自分がその反応を引き受けるかどうかってことを決めていくっていうのが、
一つ値上げをするときに自分が確認しなくちゃいけないこと。
自分にってことですか。
顧客反応の理解
そうです。
ところがですよ。自分が決めていくのに、私たちはついつい、お客さんが納得するならあげたいとか。
私はもうあげているならあげたいとか。
数字がもっと悪化したらあげようとか。
お客さんが文句を言わないという確証があるならあげようみたいになってきちゃうわけです。
普通に考えてそうなりますよね。
なります。
値上げしたいじゃん。
相手がいい契約ないならしたいじゃん。
そこ揃ったらしよう。
普通になりますよね。
だからそのときに、実は値上げの主権はこっちが持ってるはずなのに、向こうになっちゃうわけですよ。
今の私が言ったロジック、もう完璧にそうでしたね。
したいけど相手がいいっていうならやろうみたいな。
そうすると顧客の反応とか市場の動きとか、つまり判断の霧を外に置いてしまうんですね。
そういう意味か。なるほどなるほど。
これって悪いっていうことじゃなくて、やってしまうんです。私たちはついつい。
ですからコーチング的にすごい重要な問いがありまして、
まずは現実を見ましょうというところですよね。
まずはこのままの価格で、3ヶ月後、6ヶ月後のあらりはどうなるの、数字はどう変わっていくのとか、
キャッシュは何ヶ月持つのとか。
このままいくならってことですか。
あとはこのままいくならば数字的にその現実を見ていくということと、
もう一つは誰の負荷がどれぐらい増え続けるの、このままでいくと。
現場のほうにね、その疲弊、圧力、合理性、いろんなものが要求されてみたいな。
だからまずここで数字と及ぼす現象というのを言語化していくわけです。
だから見るのは相手の反応の前に、自分たちが動いていってしまっている現実を見ていくというところにフォーカスしてほしいです。
なるほどなるほど。
あーでもなんかすごいわかる。
ついうっかり相手どうかなーとか業界周りの人たちどうかなーって目線がいっちゃうけどの前にってことですね。
まずは自分たちの現実がどう動いちゃってるのか数字的に、スタッフの状況的にっていうところをそこをニュートラルに見る。
起きてるわけですから。
じゃあ次に値上げをしたときに、じゃあ顧客はどう反応するのかっていうこともやっぱり考えないといけないじゃないですか。
それを見たときに、じゃあ自分はどこまで引き受けるのかっていうことを決めていくわけです。
引き受けるという言葉のわかんなくなるのが、どこまで引き受けるってどういう意味なんですか?
決断を先送りする心理
例えば、この顧客が何割まで落ちるんだったら、よしとする。
例えば顧客が10社って予想ではこれやったらこの顧客は半分落ちちゃうなーみたいな。
ある程度読めますよね、相手のこともわかっていれば。
そのときにそれでも価格を上げていくということは、落ちた分を違う形で回収していくってこともやるってことですよと。
そこも含めて考えて自分が決めていくということです。
なるほど。引き受けるって言ってますけど、要はそこまでちゃんと考えて。
から決める。
ですから、その決断をしたら何を失いますかっていうところを問いかけて、
そしてその失ったものに対してどういう形でリカバリーするかということまで考えていかないと、なかなか値上げの決断ができない。
なるほど。
ですから、私たちはついつい間違っちゃうのは、実は値上げのタイミングでないんですよね。
これっていう答えがあるわけではないって意味ですね。
世の中がこうなったらこうとりも、そこも見たときに、自分たちの動いている現実、世の中を見たときに、私たちが決めるというのがタイミングなので、
どっかでいいタイミングがあるって思っちゃうんですよね。
確かにね。
確かに思っちゃって、思っちゃうんですよねって言われると、うんって思うけど、確かに思っちゃってるのかもって感じですね。
もう無意識で思いすぎてて。
認識すらできないみたいな。
ですから、たくさんお話をしちゃいましたけど、やることはまずシンプルで、自分たちの会社の現実、数字とか状態がどう動いていくのかということを書き出す。
このままいくと。
このままいくと。で、価格をこういうふうに上げた場合、相手の反応はどうなりそうかってことを書き出す。
シミュレーションすると。
で、その上で価格を上げるって決めた場合、このマイナスのデメリットに対してはこのような打ち手を打っていくんだ。
そこの腹決めをしていくというところが、価格改定のテップみたいな形になっていきます。
考え切れと、受け止めとして感じてしまいますけど、そういうざっくりな受け止めでもいいんですか。
そうですね。考え切るということに、今見た現実とかシミュレーションしたものをまず書き出して、やっぱり意思決定ってある意味腹決めじゃないですか。
そうなんでしょうね。決めですからね、意思決定はね。
でも今聞いてて思いましたけども、一番難しいのはたぶん一番初めの①の現状をこのままいったらどう見るかっていう話なんでしょうねと思いますね。
そうですね。それを結構見たくないんですよね。
ですよね。この状況下で見ようとすると、どっかのタイミングでもうまずいっていう数字がたぶん出てくるでしょうからね。
それは感覚的に会社やってるとわかりますもんね。
おっしゃる通りで、実はその見ていなかったものを見ると、自分が判断決断せざるを得ないから見たくないってことが私たちの心理の中で起きちゃうんですね。
あーってことですよね。なのでそこを決めよう決めないって悩むの前に現実を見てたら必然的に出てくるものがあるんじゃないんですかっていう問いの方が近いんですかね。
そうですね。
あとね、さっき言っていた数字もそうですけど、じゃあそれが社員とかにどう顧客に影響出てるかっていうのはまだ見たくないし、たぶん見てないから意外とわかってないという可能性もあるのかなって聞いてて思いましたけど。
ですからまずは自分たちのところで起きている現実を見ると、意思決定がせざるを得ない状態にだんだんなってくるので。
なるほどね。ということですね。今日は神回ではなくてすごい怖い回でしたね。
価格改定の難しさ
最後にね、これに派生した問題点が生じる場合があって、紹介だけしとくと、この方の場合は価格を上げないとこのまままずいかなって形ですよね。
ですね。
で、他の場合がよくあるのが、ある部門は赤字なんですよ。
はいはいはい。
でも他の部門が黒字なので、会社全体としては回ってるっていう時があるんですよ。
まあもう要はありますね。商品化やモテとかね。
で、この状態がめちゃめちゃ危ないっていう話をですね、ちょっと一回どっかでしたいなと思ってるんですけども。
どっか。じゃあ次回しましょうか。
次回ありますか。
はい。
じゃあ次回は、ある部門は赤字。
赤字商品、黒字商品って感じですかね。
そうですね。
ということで、楽しみにしていただけたらと思います。
今日のところは、現実を見ようということですかね。
はい。
終わりたいと思います。ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
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