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こんにちは、遠藤克樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
さて、今週も行きたいと思いますが、今日はアカデミアのスーパーダイジェスト編ということでね、今回のテーマは何をされたんですっけ?
4月のアカデミアは、メンターシップというテーマで行いました。
メンターシップね。
メンターって言われるのはよく聞きますけど、メンターシップって、造語じゃなくて一般的に業界では言われる言葉なんですか?
割と最近、メンターシップ制度を導入してます、みたいなことは聞いたりしますね。
へー、メンターシップか。
要するにはメンターの話です。
はいはいはい。
これそもそも何で取り上げたかというと、私のクライアントさんの中で業績を上げ続けている人ってどんな人かななんて最近考えたときに共通点があったと。
それは彼らがメンターを非常に巧みに活用しているというところからアカデミアのテーマに持ってきたんです。
興行跡を上げている人たちの共通項。
そうですね。
興行跡って言うとね、人事業界的にはコンピテンシーを思い出す感じですが。
じゃなくて、あ、てことか。要はわかったぞ。
そういう人たちはメンターを持っている的な?
そうです。メンターを持っている。
じゃあどういうメンターだったのかっていうのが非常に興味深かったので、
はいはい。
それを皆さんにお伝えしたいと思ってテーマにしました。
なるほど。
いわゆるメンター。
メンターっていうのは一般的にはよく辞書とかで調べると、
専門的な知識とか経験を持っているいわゆる先輩とか。
そういう師匠みたいな方がお弟子さんに対して成長とか問題解決を支援するみたいなところじゃないですか。
なんですね。改めて言われると。そんなイメージはしましたけど。やっぱりそうなんですね。
そういう中で、それも含まれた、実際にどんな人を工業席を収めてる経営者はメンターをつけてるのか。
そのメンターからどういうフィードバックをもらってるかというところだったんですね。
まず、そもそもなぜ経営者はメンターを持つ必要があるのかっていう話をしたんですよ。
なぜメンターを持つ必要があるか、持つべきなのかっていう話か。
自分自身自分のことはわからないか。
まさにそれが大きいですね。
つまり弊社の方っていうのは、ある側面の自己成長が難しいんですね。
ある側面。
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それは何かというと、自分自身のいろんな観点とか視点があるじゃないですか。
はい。
そうすると自分の考えとかが正しくないと、自信を持って意思決定とか決断できないので、
無意識に自分の意見に執着する。
執着するつもりは全然ないんですよ。
無意識でってことですね。
そうです。
やっぱり特に中小企業の経営者の方っていうのは、意思決定する場面が非常に多くて、パッキーにまたがってるわけですよ。
はいはいはい。
人事も考えなくちゃいけないし、ロームもマーケティングもみたいな。
たしかに。
そういうときに自分の意思決定の判断基準を自分にしていくしかないじゃないですか。
自信を持ってやらないしかないから。
そうすると自分の意見に対して簡単に言うとダメ出ししてくれる人がなかなかいないんですね。
たしかにね。関係のネットワークが少ない分、大きい組織と違って必然的にそうなっちゃいますよね。
しかも上のほうに居にくいですしね。
居てもらえない。
そうなんですよ。
なかなか。
なおかついろんな情報とかも取るときも、そもそも自分の仮説を持ってついうっかり、
自分の仮説を裏付けるような情報を採用しちゃうことってないですか。
めちゃめちゃありますよね。
自分の思ったことのエビデンス収集みたいな感じで情報を取っちゃうってことですよね。
ネットとかの情報とかもやっぱりそうだっただろうみたいなところを持ってきては、部下に言ってみたり。
あるある。
あとは部下の方の意見を採用するときも、自分が気に入っている部下の方の意見は確かにとか言ってしまったりね。
なるほどね。みんなって言ったら大体2人からって言いますもんね。
そうですね。
なおかつ現場の叩き上げでもあるということで、弊社の方がね、そういう場合は自分の経験を積んでいくわけですよ。
そうするとどんどんどんどん判断の軸ができていく一方で、自分のその先入観、バイアスがかかってしまう場合がどうしても否めない。
経験によるバイアスね。
というところで、結局自分のあれずれてるなとか、あれ間違ってるなということに気づきづらい環境にそもそもあるんですね。
そこに気づいてる経営者の方はメンターをつけてるんです。
なるほどね。その傾向が自分にはあるというか、そういう立場だと。
うんうん。
気がある人はあえてつけてると。
そうですね。
じゃあそこでどんな人をメンターにつけてるかっていうことなんですが、
例えば私のある非常に高成績をずっと収めてる先生がいるんですよ。
先生っていうのはクリニックの先生ですね。
聞いていくとですね、大体大きく4つの分野があるんですよ。
4つの分野。それはその方にとってってことですか。
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そうですね。その方にとって。
これ皆さんも当てはまるかもしれませんね。
紹介していくと、1つは先輩のドクター。
同業の先輩。
はい。そうです。同業の自分より経験知識がある人。
そしてもう2つ目は税理士さんとか弁護士とか、私もそうなんですって。
つまり同業ではない知識経験が豊かな人もメンターだと。
うん。
なんとなくわかると。
さらになんですけども、自分のスタッフの方からもフィードバックを積極的に受けてるんですよ。
メンターというかメンターにするみたいな感じですか。
そうですそうです。
あえて自分のずれてないかなみたいなフィードバックをもらうようにしてる。
うんうんうん。
なおかつ家族からも意見をもらってるんですね。
あくまで今回はそれがいいって話ではなくて、その方はそういうふうにやってるよという1つの事例っていう認識でいいんですか。
そうですね。そして私もこの考えは非常にいいなとは好感をとても強く持ってます。
というのは今言ってくれたように同業、彼の場合は歯医者ですから、
歯医者という意味で経験が豊かな、自分より豊かな先輩ドクターもいれば、同業の現場のスタッフからも色々とフィードバックをもらってる。
一方でその歯医者とは全然違う、特殊な専門分野を持ってる税理士さんとか弁護士さんからもフィードバックをもらってるし、
また歯のことなんかも全然わかんない家族とかお嬢さんからも色々と話を聞いてダメ出しをされてる。
それを積極的に自分で取りに行ってるんですね。
ということで、実はメンターというと自分より知識経験が高い人とか先輩だけのイメージがあるんですが、そうではないということなんですね。
誰でもいいのかというと、やっぱりポイントとしては信頼ができる人とか、大切な人とか仲間になっていきたい人に対して、
これどうも間違ってないかなみたいなことを積極的に聞いてるんですよ。
複数入り。カテゴリーの全然違う。
そうですね。色んな角度から。
この先生が事業計画書を作ったんですよ。経営計画書か。
本当にスタッフの方のために一生懸命考えて、優しく書いて、スタッフの司会生さんに見せたんですって。これどうも打ったら。
そしたら、先生、こんな分厚いの誰も読みませんみたいなこと言われちゃって。
でも今の話聞くと、それを言ってもらえる社長と、この方の先生と、言ってもらえない社長先生っていますよね。
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そうなんですよ。結局のところ、そこが彼は作れてるというか。
なので、今までもフィードバックをもらって、いろんな意見を取り入れてきたんですよね。
その次なんですけども、どんなフィードバックをもらうかっていうのは、ポイントとしては大きく2つあって、ここを押さえてくださいって話をしたんですよ。
フィードバックを受ける2つのポイント。
そうですね。2種類あるよと。1つは、いわゆる新しい知識とか技術とか考え方ですね。
専門領域に近い分野になるんですかね。ここは。
そうですね。
それだけじゃなくてってことですか。
この場合の問いっていうのは、どうしたらいいですかとか、どう考えたらいいですかみたいな形の問いになるじゃないですか。
なっていくんですね。
そうすると、いわゆる考え方とかやり方を教えてもらうってことですよね。
それだけではなく、むしろ今回強調したかったのは、
ずれてるとこどことか、ありないとこどこみたいな知らなかった自分を知っていく問いかけを積極的にしていくんです。
さっきの分厚い事業計画書は、この放射の2番目に近いんですかね。
そうですね。
俺はこれでもう絶対にみんないい組織作れるぞと出したら。
これみんな読んでくれたろうみたいな。
めちゃずれてますよ。誰も読まんすよみたいな。
ここが結局のとこ、自己成長につながっていくんですが、何で自己成長かっていうと、分かりやすいのが多くの方が知っているジョハリの窓ってあるじゃないですか。
ジョハリの窓、もう4カテゴリー、2軸取れないんですけど。
まず一つは、自分も知ってる、相手も知ってるっていう軸と、知ってるか知らないっていうのと、自分と相手ですね、その4軸。
自分と他人で知ってる知らない、他人が知ってる知らないか。
その中で自分も知ってる、他人も知ってるのがオープンとかね、自分は知ってるけども他人は知らないつまり隠してるっていう気分とか。
そうだそうだ、思い出してきました。
その中で自分は知らないけども他人を知ってるっていうブラインド、盲点ってところですよね。
ここに焦点を当ててフィードバックをもらっていくと。
自分も気づいてない知らないし相手も知らない気づいてない。
自分は知らなくて相手は知ってる。
相手は知ってるのか。
ブラインドね、アンノーンじゃなくてブラインド。
ブラインドのところです。つまりもう知らないのは私だけなんです。周りの人はみんな知ってる。
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だとするならばそこの部分を教えてもらう。
簡単に言うと自分の背中は自分で見えないので、自分が正しいと思ってるんだけども、これどうなんだっていうことを教えてもらうわけです。
これのいいところは、自分だけが知らないのでもうみんなにバレてるんです。
だから教えてもらうと恥ずかしいんですけどもよくよく考えるともうみんなバレてるんですね。
みんなバレてるというか、そんなの知ってるけど、本人は言ってもらえなかったり、そういう関係がないので知らせてもらえないまま知らずに。
あとは言えなかったり、相手が。
あーうちの社長こういうとこ直せばいいのになーと思ってたとしても、なかなか言えない、言っちゃいけないとかね。
それを積極的に社長のほうとかトップの方から聞きに来ると、少しずつなんですけども、社長って自分のことを成長させようと思ってるのかなっていうふうに教えてくれるようになっていくということですね。
なるほどですね。それをいろんな関係で作っていくと。
そうですね。ただ非常にこれ自己成長という意味ではめちゃめちゃ効果的ですよね。
ただ、言われた瞬間にはショックを受けるわけです。
うわ、マジ?と。
ショックを受けるんだけども、そこからこういうところがあるのかといって、そこの部分を修正していくということですね。
もとに戻ると、これ何の話をしてるかというと、工業責を収めてる経営者の方はメンターシップを大切にしている、巧みに使っている。
彼らは先輩とか知識の専門家もそうですし、現場にいる方とか家族の方からもブラインド、自分が見えてないところ、自分だけが分かってないところを積極的に教えてもらうという関係性を作りながら、自己成長していくので伸びていくということですね。
なるほどね。でも確かに社長たちはね、自分の都合のいい人を周りに置きたかっていうか、誰もが置きたいですからね。
結果言ってもらえないんで、ここの文脈で言うと成長できないと。
そうなんです。この歯医者さんの面白かったのが、お嬢さん、まだ小学生かな。
家族旅行行って、奥さんと言い合いになっちゃったんですって。
そしたらお嬢さんがご主人、つまりクライアントさんのお父さんに向かって、パパは基本的に自分が正しいと思ってるでしょって言われて、衝撃的な衝撃を受けたって言ってます。
なかなか賢い娘さん、結果救われてると。素晴らしい関係ですね。
というような形で、改めて皆さん、リスナーの方にも振り返っていただきたいのは、メンターという意味で専門家とか上の方からのフィードバックをもらっている方も多いと思うんですけども、それだけではなく、現場の方からも自分が見えてないフィードバックというものを言われると恥ずかしかったり苦しいとは思いますが、自己成長につながるので、ぜひそういう関係性を描きをしていきましょうというお話でしたね。
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なるほどですね。なので、メンターというのは上の人っていうだけじゃなくて、日常の中で自分の成長のために見つけ出して作って、日々そういう関係を作っていくものだというような感じですかね。
そうですね。
はい。
こういうことで気づけば、さすが超ダイジェスト版、もう時間きちゃいましたね。
というわけで、月に1回アカデミアされておりますので、ダイジェスト編は必ず1回やりたいなと思いますので、また1ヶ月後、楽しみにしていただきたいなと思います。終わりましたか。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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