経営者のマインドと現場の信頼
こんにちは、遠藤克樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、だいぶ寒くなってきましたね。
そうですね。
タートルネックがね、この時期になると。
いや、私、タートルネックほとんど着ないんですよ。すごい珍しいです。自分でね。
えー、そうですか。ピンクのタートルネック、昔からずっと着てるイメージめっちゃあります。
待って待って、ちょっと待って。着てたね、ピンクのタートルネック。
着てましたよね。
なんでそんなに覚えてるんだろう。
いやいや、そのイメージむちゃくちゃ、なんだろう、根付いてますよ。
それも結構、ショーキングピンクみたいになっちゃったね。
ですし、ピンクのスーツ着てる時期もありましたからね。
はい、今日のテーマに早速いきましょう。
あれ、今なんか逃げましたか、タートルネック。
顔がピンクになってきた。
顔がピンクになってきた。確かにね。いいですね。
そういったね、昔の話ちょっとなんかいろいろしたいなと思いますけども、
今日はですね、アカデミアのポッドキャスト版ダイジェストでお届けしたいなと思っておりますので、
今回は11月のアカデミアについてですかね。
はい。
ちょっとタイトルを教えていただけますか。
はい。タイトルは、経営者と現場の分離体制が組織の成長を拒む。
一体化した組織で、持続成長を目指す新戦略とは。
硬いな、ぜひ。
硬っ。漢字だらけじゃないですか、多分。
今ね、読んでて噛みそうになってすごい怖かったもん。
カッチンコッチンのタイトルで今回やったんですね。
ちょっとね、そういうタイトルではありますけど、
ポッドキャストではちょっと柔らかめにお伝えいただきたいなと思いますが、
さあさあ、ということで。
これ、以前ちょっとね、スクール買い前ぐらいのポッドキャストで、
経営者は経営に専念し、現場は現場に任せるべきだ、みたいな
この格言を私たちは信じきってませんかね、みたいな話だと思うんですよ。
ありましたね、以前ね、そういう投げ投げしてくださいましたね。
はい。
で、これってもちろんメリットとしては、合理的で効率的で専門性が高まるという形で、
ほとんどの会社でこの考え方が導入しているというか、
結果としてそうなっているところがなっているんじゃないかなと思うんですけども。
そう思うというか、なんか我々はね、そういうやって育ってきたという感じがありますね。
そうですよね。で、私もこれがベストだと思っていたんですけども、
実は今会社で様々な問題が起きているという背景裏には、
現場とのコミュニケーションの必要性
分離体制とか分離思考っていうんですけども、
これが根底にあるんじゃないでしょうかというお話をしたんです。
はいはい。
皆さんにもね、ちょっと考えてもらいたいんですけども、
こんなこと起きていませんかね。
例えば、現場に、現場を信頼して任せたら、知らない間に勝手なことをしている。
ああ、イメージある人ありそうですね。
あとは、これできますって指示したんですけども、全く動いていない。
上の人間がこれでやりますよって方針出したが、下が全く動かない。
そうですよね。
私のお客さんがね、ある会社さんなんですけども、
この委員長先生がみんなと話し合って、やっぱり顧客満足の徹底向上を目指そうって言ったんですって。
ただ、スタッフの方も、それはいいですねってなったんです。
そのために、私が徹底マニュアルを作り回して、一生懸命その委員長がすごい細かく作ったんですよ。
本当に丁寧に素晴らしいもの。
こんな写真にしてね。ちょっとダツいんだけど。
それを渡したんですけども、渡したら現場ではブーイングがある。
あれはじめ卿が賛同いただいてたのに。
そうそう。こんなことができません。実の負担が増えるだけですとか。
いやでもこれみんなが決めたことだし、これやると売り上げが上がってるからやりましょうって言ったんですけども、
実際どうなってるかっていうと、一年間経ったんだけども、その一年間でそのマニュアルを開いた人がほとんどいない。
机の上に置いてあるやつですね。
そう、違うの。
引き出しの中。
綺麗にしまったと。
会社の方針とかね、そういう系のやつはそうなりがちなやつですね。
一年間、結局その院長先生と現場がすごいギクシャクするわけですよ。
気まずい雰囲気になって、なんで俺が書いたやつやんねんだっていうのだし、現場スタッフはそれどこじゃないんですっていうので、
もう組織全体になんとなくドヨーンとした疲労感が広がっちゃう。
そうやって新しいことをまたしてみたいな感じの否定的な雰囲気とかね、そういうやつですね。
こういうことっていうのは、実はその現場と系と現場の分離体制がもたらす典型的な兆候なんですね。
皆さんの会社でこういうことって起きてますかね。
起きますでしょ。
起きますでしょ、これは。
それがもう本当に実類の実務的な、実際の弊害が及ぼすっていう事例もあるんですよ。
これもあるお客さんなんですけども、そのお客さんっていうのは過去のデータに基づいて販売戦略を考えてたんです。
この商品をこれだけ在庫を入れようとか。
そしたらある時に、そうそう。
在庫を大量に抱えちゃったんですよ。
これおかしいな、なんでこんなことが起きたのって現場に聞いたら、いや所長、これこうなるって大体嘘ついてましたよって言うんですよ。
どういうことって言うと、お客さんと営業マンの方ですからずっと接する中で、今はこれを使っているけども、来年から違う形に切り替えていくんだって話は出てましたよって普通に言うんです。
結構ヤバい話ですね。
でもその社長はキレかかって、なんでそれがないんだって言ったら、いやいや社長は過去のデータから在庫の計画を立てるっておっしゃったので、
そういうものなのかなと思って従ってましたって。
まさに経営と現場の分離ですね。
こういうことはやっぱり起こっちゃうんですよね。
今の話はショッキングですね。
だって言ってくれたら、ちょっと待ってよって話じゃないですか。
今のは社長の立場になったらザワザワした感じがしましたけど。
そうなんです。
現場の方がムカつきながら言ってたわけじゃないんですって。
社長がデータで決めるって言ったじゃないですか。
今秋山先生が祝々と言ったんで、なおさらちょっと腹立ったのはそこだったんでしょうね。
いやいやちょっと待てよみたいなね。
こういうことがやっぱりいろんなところに追っていると。
合理的であろうとか専門性を持とうと。
そして全体をちゃんとコントロールしようという形でやってたのに、
実は全くコントロールできていないっていうのが今現場で起きていることで、
理想の組織文化を考える
これからどんどんこういうことが起きるんじゃないでしょうか。
皆さんどうでしょうか。一回考えてみなさいっていう話でした。
何故かってことですか?
そうそう。
何でこんだけ問題が起きてるのに今度も出てきていない。
どうしようって話をするんですか。
はい。
ね。
はい。
はい。
何故かっていうのはね。
ね。
で。
で、
それがですね、
これがハンディゴンさんのアイデアさんなんです。
これこれをどうして、
これをどうして、
今回のこの現場で。
こんだけ問題が起きてるのに
今度問題が起きるとですよ
いやこれは問題だどうしたらいいんだ
って言って
いややっぱりこれとこれが良くなかった
人事評価制度がないからいけないんだ
何とかがいけないんだ
制度入れようって
また経営者の方が一生懸命一人で考えて
現場でおろすんですよ
まあよくある構図ですね
なぜそうなってしまうのかっていうことですか
それでもなぜ分けるのか
分ける分けてるわけじゃないんじゃないですか
分けシンプルに経営と現場で分けたとしたら
現場の立場に立つと
だって経営の仕事じゃん
それはあんたたちがやる仕事でしょ
俺関係ないし
いやそれ新しい仕事増えちゃうよね
いやそれやらせるんだったら
給料上げるつもりあるんですか
みたいな声が聞こえそうだぞと
だからそうやって必然的に分かれちゃうし
経営者の方だと今の話の逆じゃないですか
給料払ってんのこっちなんだぞと
それを考えるのがお前らの仕事じゃねえのかと
そんなこと言ったら大変なことになりますけど
心のマインドの内はですよ
そういう感じだし
俺はここをやらなきゃいけない
集中したいから
それはお前らにやってくれ
お前らがやれみたいな
そうですよね
やっぱりこうなんか悪い気軽とかじゃなくて
僕は僕の経営の仕事をちゃんと専念したいから
僕は考えてから
現場は現場のことをちゃんとやってくれよって
普通に思いますよね
経営者と現場の分離
思うし今の今言ってくださった言葉が
まさに分離してますね
でこれなぜかというとって私の中で
4つ大きく理由を考えてて
4つもですか
1つはやっぱりこの分離して考えた方が
合理的に見えるんですよ
間違いなく合理的ですよ
そうそう余計なことしなくていいです
1つ合理的ですね
2つ目経営者が負担を軽減できる
合理的とつながる話ですね
特に人の人に関するちょっと面倒というか
ややこしい問題は現場に任せたいとかね
人間関係のややこしやつお前らやっとけと
僕は心は使わない
頭は使うけど心は使いたくない
なるほど人間の心と頭も分離しちゃうんですね
まあじゃあ2つ目
3つ目はまあ
語ってくるんですけど
やっぱりちゃんと管理したいんですよ
自分が悪気がなく
自分が考えた通り
思った通りに進めた方が勝てると思ってるから
その形で進めたいし全体を把握したいし
好き勝手されたくない
要は俺の言うこと聞けよっていう無意識があると
その方が結果を出せてみんないいよねみたいな
経営者側の立場だとすると
そうなってるんですね
あとは4つ目はかつてはうまくいってたから
やっぱり昔いろんな困難があったか
問題があった時に自分が考えて
そしてそれをみんなに実行してもらったら
うまくいってたという過去の実績
過去の事実話せないやつ
そうそう
これが複合的に混ざると分けないですよね
ところが今言った合理的とか
自分の心の負担が少なくなるとか
うまくコントロールしたい
過去うまくいったから
今回もうまくいくだろうと思ってるけども
じゃあ実際どうかっていうと
さっきのマニュアル化のやつは
全然合理的じゃないですよね
先生が作ったんだけども
結局意味がなかった
そうです
確かにね
結果論合理的じゃないと
あとは心を使わないってやってるつもりだけども
やっぱり本当に痛くてるじゃないですか
現場が動かないとか
辞めちゃったとか
確かに
さっきの営業戦略の事例なんて
心痛いどころじゃなくて
私はなんかちょっと苦しくなりましたけど
そうですよね
確かにね
しかもそれも合理的じゃないですよね
結果的に
どれだけの時間とコストかけたんだよと
やっぱこれが経営者側ですよね
じゃあ働いてる方からすべて
遠藤さんが言ったことを思い出していくとね
いや僕は朝会社に行って
そして与えられたお仕事をして
お家に帰りたいんだと思ってると
で自分が決められたことはきっちりやりたいんだと
他のことは関係なくやりたいんだと思う方が
いらっしゃったとしますよね
合理的に考えて
じゃあ実際本当にそれができてるんでしょうか
そうすると
いやなんで俺ふとね
会社に朝行ってやることやって帰ってくる
やりがいってどこに持ってもいいんだろうって
と思ったりね
あとは俺のセクションの仕事をちゃんとやっていけば
それでいいんだと思ったとしても
このセクションがうまくいってないために
そこで自分の仕事が増えてしまったりすることって
あんまないのか
なるほど
まあでもとりあえずそうですよね
経営者も合理的社員さんも合理的
お互いの経営者と社員というのは利益相反する関係だから
お互いが合理的を選んだらそうなりますよね
じゃあ結果としてお互いが合理的に選んだ
本当に合理的に自分のことだけやって
帰っていくってことが
社員さん側でもそれが本当にできてるのか
他のセクションからの影響を全く受けずに
やれてるのか
あとは仕事をやってて本当に情熱的にできてるのか
ってことを考えた時に
やっぱり改めてね
皆さんはどういう会社で働きたいのかとか
どういう組織の状態で自分は働きたいのかってことを
もう一度今回のことも含めて
自分に問うてみて欲しいんですよ
理想はどういう組織で働きたいんですかってことですね
実際に今日の話を聞いて
例えば今回のテーマの一体化という言葉があって
一体化って何かってこともあるんですけども
皆さん自身がどういう組織でどういう働き方をしたいのか
どういう経営者はどういう経営者をしたいのかっていうのをですね
一回ですね自分の心に問うてみて欲しいです
まずはどんな組織どんな組織会社で働きたいのか作りたいのかと
各自の立場で一度考える機会にしていただきたいと
いうことですけどもちょっとここで終わるとね
理想の組織の模索
でみたいなところが若干残ると思いますので
いかがですか次回
次回は一体化って言うけど
一体化ってどういう状態なのかっていうイメージっていうのを持つと
じゃあ自分はそれをやりたいのかやりたくないのか
より分かると思うので
組織が一体化するとは何だということについてお話したいと
ということで次回楽しみにしていてください
ということで終わりましょう
ありがとうございました
はいありがとうございました
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