CFOの重要性
はい、では皆様、時間になりましたので、 始めさせてもらえればと思います。
ちょっと、IVSもかなり終盤で、皆さんお疲れのところですね。
本当にお集まりいただき、ありがとうございます。
このセッションはですね、成功の鍵はCFOにありということで、
今、本当に最前線のCFOとして頑張られているですね、
諸見沙子さん、宮永さんですね、 岩崎さんをお招きしまして、
CL4のですね、リアル的なことをお話しできればと思うのと、
あとは、結構今、ここにはCFOになろうとしている方も いらっしゃるかもしれないです。
多分、CFOを採用したいとかですね、 そういった方もいらっしゃると思いますので、
CFOのですね、採用とかについても、 少しお話ができればなと思っております。
これは、あ、こうなってるんですね。
ちょっとすいません、私の紹介ですね。
私、CPAというですね、会計士のスクールを 母体にしている会社をやっておりまして、
日本の会計士のですね、一応、半分ぐらいは出しているような スクールにはなるんですけれども、
その先で、OBで数千名の公認会計士の アルム内とかがありますので、
私自身はCFOをやっているわけではないんですけれども、
多くのCFOを見てきているというところでですね、
今回、モデレーターをやらせていただきますので、 どうぞよろしくお願いいたします。
ではですね、早速、登壇者の皆様にですね、 自己紹介の方をお願いできればと思うので、
最初ですね、宮永さんからよろしくお願いいたします。
ありがとうございます。
初めまして、皆様。
ヘルプフィールで今、CFOをしております。
宮永と申します。
私自身のキャリアは、SMBC日光証券でスタートしまして、
最初の2年半、リテール営業、個人向けですとか、 中小の法人さん向けに、
口座開いて株買ってというやつをやって、
営業の基礎と社会人の苦しみを教えてもらった後にですね、
投資銀行本部へ移動して、
約10年間、TMTセクターの特にサーズ企業ですとか、
IT企業のIPOに携わらせていただいたというような キャリアになっています。
2022年の8月から現職という形で、 事業に組み立てているという状況です。
ここに一応、お休みの過ごし方とか、 趣味とかも書いたんですけど、
これどこまで触れるべきなのか、 私もちょっと分かっていないので、
一旦こんなことを、関心がある人です ということは伝えておきます。
今日、会社の紹介もさせていただくんですけれども、
皆さま、CFOに関するセッションということで、
調達実績どんなのがあるのかというところを 先にお伝えさせていただくと、
去年、我々20億円調達しております。
去年の調達では、グロービスの今野さんに 入れていただいたほか、
インベストメントラボさん、それから既存の株主ということで、
ワンキャピタルの浅田さんにも 追加投資いただいて、
セールスフォースベンチャーさんから 4社で20億円調達させていただいてます。
累積の調達額は38億円という形になります。
我々何をやっている会社かというのも 簡単に説明させていただきますと、
企業と個人の情報格差を埋める検索サーズということで、
今の流行りの生成AIの技術も取り入れながら、 我々独自の特許技術もあり、
自己解決をお客様が自分のウェブサイト上で できるようにする方とお手伝いしている
というプラットフォームを提供しています。
ありがとうございます。
続きまして、諸見里さんよろしくお願いいたします。
諸見里スグルと申します。 本日はよろしくお願いいたします。
株式会社MOVという会社で執行役員CFO 計コーポレート本部長を担当しております。
実は私、横にいる国見さんのCPA出身でして、
在学中に公認会計試験に合格しまして、 新卒で東松に入社いたしました。
そこでIPO支援でしたり、会計監査などに従事した後に、
馬娘プリティダービーやグランブルーファンタジーで 有名なサイゲームスに入社しまして、
そこで地下医師さんというCFOにしごかれながら 4年ほど修行いたしました。
2021年にMOVに入社しまして、 昨年、執行役員CFOに就任したようなキャリアとなっております。
ゲームが大好きですので、ぜひゲームが好きな方がいたら 後でお話しさせてください。
弊社MOVは2事業をやっておりまして、 1事業目がインバウンド支援事業をやっております。
国内最大のインバウンドビジネスメディアの 法日ラボの運営と
インバウンドコンサルティング事業を行っております。
2事業目が店舗支援事業という事業でして、
口コミコムという店舗向けのAI支援サービスをやっております。
サブスクリプションモデルのSaaS事業となっております。
こちらの事業がSaaSですので、資金調達事業がありまして、
結構過去に資金調達を行っているような会社となっております。
先月シリーズBの資金調達、前半ラウンドを終了させまして、
既存株主様から調達させていただきました。
今後半ラウンドを進めているところです。
弊社株主が面白いというと失礼なんですけど、 素晴らしい。
とてもお世話になっているんですが、
コーラルキャピタル様は過去3度投資いただいてまして、
うち2回リード取っていただいてます。
SMBC様はシードから4回連続でご出資いただいているような形になります。
どこも楽天、KDDIの大手キャリア3社が出資しておりまして、
国内で楽天も含む3キャリアから出資のケースは初めてとなっております。
アライアンスをしっかり行って、
企業価値向上をしているようなイメージになります。
CFOの業務内容
よろしくお願いいたします。
ありがとうございます。
では最後に岩崎さん、自己紹介よろしくお願いいたします。
初めまして。岩崎雛と申します。
私はファミリーテック株式会社というところでCFOを務めております。
ファミリーテックに入ったのは私の中では4社目でして、
新卒で一番最初はUBS証券というところで、
投資銀行部門のいわゆるM&AだったりIPOのアドバイザリーをやってました。
そこではB2C全般、チームとしてはコンシューマーアンドリテイルというところで、
顧客が基本的に個人となるような企業に対して、
いろいろなコープレットファイナンスのアドバイザリーをしていた形になります。
その後、2社目としてはSPACSアセットというところで、
上場株投資の仕事をしていたんですけれども、
ここでは主にインパクト投資という観点で、
経済的価値と社会的価値の両立、両輪を図れるような会社に対して投資を行い、
そこに対してエンゲージメントをしていくというようなことをしていました。
ここまでは金融のキャリアを進んでいたんですけれども、
そういった金融のところで得た知識を改めて経営にも活かしていきたいなというふうに思いまして、
前職の3社目株式会社SPARTYというところからスタートアップに転身した形になります。
前職では管理部長のような立場で資金上達だったり上場準備の責任者を担っていたんですけれども、
そこで私自身の妊娠をきっかけに、
もう少し自分自身の投資者意識を持って携わることのできるようなサービスに入りたいなというふうに思いまして、
現在のファミリーテック株式会社に昨年度よりジョインした形になります。
個人的な趣味としては、
とにかく日本酒ウイスキーとサウナが好きなので、
どこかお酒でご一緒できる機会があったら皆様よろしくお願いします。
我々ファミリーテックが提供しているファミリーバンクというサービスがメインのプロダクトになるんですけれども、
これはどういうものかというと、家族向けの家族講座サービスになります。
例えば、現状共働き世帯がものすごく増えていると思うんですけれども、
共働き世帯だと、例えばお父さんは住宅ローンを払って、お母さんは食費や教育費を払ってという形だと、
結局毎月その家庭からいくら出費が出ているのかも分からなかったり、
自分の方が多く出費しているんじゃないかという不平等感が生まれてしまったりすることがあると思うんですね。
そういったものを解決するために、我々は家族の講座、ファミリーバンクというものをアプリを通じて提供しておりまして、
毎月決まった金額をお母さんの講座からもお父さんの講座からも、例えば毎月20万円ずつ振り込んでいただいて、
合計40万円の中から住宅ローンだったり、一般的な高熱費だったり、教育費だったりといったものを一元管理して出費できるようなサービスになります。
さらに弊社の場合はクレジットカード、家族カードも提供しておりまして、
そちらのファミリーバンク、家族講座から一元管理して出費できるようなクレジットカードを提供しております。
こちら複数枚、家族全員に家族カードが提供されて、どのカードで支払ったとしても全て家族講座から出費されるというシステムです。
そういった家族講座の管理や家族カードの発行のほかにも、我々は家族の生活をより楽にできるグループウェアを提供しておりまして、
家族一緒に見ることができる家族メールだったり、トゥードゥ管理を家族で一緒にすることができるトゥードゥ管理、またアカウントを共有できるサービスなども提供しております。
我々はビジネスモデルとしてはクレジットカードビジネスというフィンテックに近いというか、完全にフィンテックのビジネスになりますので、
既存株主の中では埼玉リソナさんだったり、セーブシンキンさんだったり、結構金融機関が多くなっておりまして、
その他にも、Wファンドだったりガゼルキャピタル、あとは先ほど諸水里さんが前職にいらっしゃったというサイゲームスさんからも投資していただいております。
本日はよろしくお願いいたします。
はい、皆様自己紹介ありがとうございます。
今日本当に宮永さんと岩崎さんは金融出身ということなので、
ちょっといわゆる、ベタな言い方をすると攻めのCAO的なのが得意なお二人だと思っているんですけれども、
室井さん逆に会計士出身で、CAO的な守りの部分も得意にしながら、
でも立派に資金上達もすごいされているので、攻めの部分も頑張られているなというのは思っている。
そういった三人の方のいろいろリアルを聞けていければなと思うんですけど、
ちょっと簡単に経歴と会社の業務内容はお聞かせいただいたんですけど、
今具体的にCFOとしてどういうことをやっているよみたいな、
ちょっと中身についてももうちょっと皆さんにお話しいただきたいなと思うんですけど、
CFOとしてやられていることとか、そういった点をお願いします。
すみません、私から説明させていただきますと、会計士出身のCFOですので、
今国見さんが言ったようにCAO的な動きもしておりまして、
コーポレート本部全般を鑑賞させていただいております。
なので、ファイナンス経営企画、経営管理経営、財務経理、法務知財、総務労務みたいなところまでやってまして、
入社して最初にやった仕事は、新しいオフィスの採寸作業からスタートして今CFOになっております。
今は社内に公認会計士の後輩が2人実はいまして、会計士3人体制でやられてますので、
直近は結構その攻めの、例えば資金調達とかIRとか、あと知財戦略の立案と実行みたいなところを中心にやっておりまして、
今はその2人にかなり守りの部分は背中を任せてやれているような状況になります。
その守りの部分っていうのは、もともとある程度できていた部分で後輩を引っ張ってきて、仲間を引っ張ってきて任せると思うんですけど、
その資金調達の部分って、どうやって達成してきたっていうのがあるんですか?
これはちょっと本当に、いろんな人に聞きながらやったというのが結論でして、
特にCPAで先にCFOになっている先輩方がたくさんいらっしゃって、その中には上々企業のCFOの方々もいらっしゃいましたので、
最初の調達の時は全然わからなかったので、もう頭を下げまくって、
多分20人ぐらいに聞いて最適化を出したような形になります。
いろんな方に頼りながら。
でも既存株主皆様から出資していただいたってすごいことだと思うんですけど、
そこの秘訣とかそういうのがうまくいったのがあるんですか?
もうちょっと話せる範囲で大丈夫なんですけど。
株主様との信頼関係を構築することに、最初の資金調達が2022年に今の株主様から資金調達をしたんですけど、
2年間本当に毎月欠かさず情報開示と、あとは聞かれたことにはしっかり答えたりとか、聞かれてないことに対してもしっかり答えて、
しっかり信頼していただくというところを意識して2年間過ごしました。
なので何よりもちゃんとIRをして株主との信頼関係を築くみたいなところが一番大事なのかなとは思っております。
ありがとうございます。
じゃあちょっと続きまして宮永さん、今具体的にCFOとしてやられてる業務的なことちょっとお話いただけますか?
あんまりCFO業務やってないんでちょっと恥ずかしくなりながら話しているんですけれども、
CFOの業務と役割
当社は社長がエンジニア出身ということもあって、ビジネスサイドを割と幅広く見ているというところがあります。
もちろん調達とかはやるんですけれど、業績計画の策定の方と、実際にそのPLを守らせるために営業部でどんなKPRを追うか、
ここに対してどういうトレースをかけるべきか、そこはやるんですけれど、
全社の業績の予実管理みたいな、いわゆる管理会計的なところは、実は管理部さんに丸ごと私はお任せしていて、そこはほとんど関与していないというような業務分担になってます。
はい。
いやいや、具体的にやってる内容の深みとして、金融機関でやってたこととかって、今はまだそんなに生きたりはしてない形ですか?これからみたいな。
そうですね。金融機関でやってたところで生きていることだと、最終的に何をしたらPLにヒットするのかが分かってはいるので、
どの努力をしたら社員が報われるのかっていうところを、結構解像度高くお伝えするっていうことはできてるかなと思ってます。
金融機関時代にXLだとか資料とかめちゃくちゃ細かい注意を受けてずっとやってきてた、あれはずっと基礎スキルとして生きてるなと思ってますし、
あとロジカルシンキングとか、日常生活でやっていた社会人としての基礎スキルみたいなところはものすごく生きてるなって感じます。
金融機関出身だと、最初って事業会社に入った時に、管理業務的なところって最初経験値がないところだと思って、
そこってどうやってアジャストしていったとか、今どうやって回してるみたいなのはあられるんですか?
分かんないことは分かんないっていうことですかね。
できる人にそこは。
そこにつけるかなと。
管理業務のところも分かんないんですけど、実際にその人が、その人欠項数で書いてある人の一人が何をしてるかも具体的には分かってないんですね、金融機関によると。
そこも含めて、曖昧な理解なものを自分でちゃんと曖昧だというふうに認識して、どちらを優先して解像度を上げていくかっていうことをすることが大事かなというふうに思ってます。
それはさっきの物見沢さんの資金調達のときに、とりあえず分かんなかったら分かる人に聞きまくるみたいなのと同じような形で。
なんでこうなってんの?なんで?なんで?って全部聞きまくってました。
変に強がらず頼るところは頼るっていうのが大事かなと思います。
ありがとうございます。
上場準備と内部統制
続きまして岩崎さんも今ちょっとCFOとしてやられていることを簡単にお話しいただければと思います。
ありがとうございます。
今弊社に関しては絶賛シリーズAの資金調達中っていうところなので、今は本当に資金調達に方々の時間を割いている状態です。
資金調達以外の時間に関しては本当に企業価値の向上に貢献し得る部分であれば、特にCFOの仕事はこれだっていうふうに定めることはなく、本当に何でもやるっていうのが私のスタンスでして。
例えばオフィスを移転しなければならないってなった時にひたすらオフィスの内建をして新しい物件を決めるだったりとか、
あとは新しいサービスを出した時にそれをいかにPRできるかっていうところでプレスリリースを出したりだとか、
本当に会社の中で必要だなって思ったところに関しては特にCFOだからっていう形ではなく、割と何でもやっているっていうスタンスになります。
ありがとうございます。
ちょっと視点を整理しまして、上場前にしっかり成長していってIPOまでするっていうフェーズと、
上場ゴールにならずに上場後にさらにどんどん成長していくっていうフェーズがあると思うんですけど、
皆さんがCFOをやりながらそれを体現していく、今上場に向けてすごい資金調達が成長しているフェーズだと思うんですけど、
いろいろ難しい課題とかもあったと思うんですけど、そこにどういうふうに向き合っていて、
自分がCFOとしてどう価値を出そうとしているかみたいな視点でお話しいただける点ありますか。
どなたからでも準備ができた方が。
矢崎さんお願いします。
はい、お話させていただきます。
前職に関してはちょうどN-1機の上場準備責任者兼コーポレートグループの責任者っていう形で対応していたので、
まさに上場準備の真っ最中っていうところだったんですけれども、
そこで私が一番課題感を覚えたのは、
特に私の場合は投資銀行出身っていうのがあって、
ファイナンスに関してはものすごい知見があったりだとか、
コーポレートファイナンス周りの資本政策だったりとかはいろいろと考えることができたんですけれども、
実際の上場申請までの内部統制構築だったり、
あとは経営管理体制をいかに監査法人とすり合わせながら、
どういった形であれば最適かっていうのを進めていく中で、
そういった部分に関しては本当に私自身の知見がない部分だったので、
そこをいかに対応できるかっていうのが私自身の課題だったなというふうに思っています。
なので今もまさにそういった会計周りの知識だったりとか、
フォーム的なところだったり、ローム的な部分だったり、
今までの経歴の中で体験していないところっていうのをひたすら勉強している状態ですね。
成長と企業価値向上
具体的にそういった知識っていうのはどうやってキャッチアップしたり勉強したりっていうのはあるんですか。
まさにCPAさんのCPAラーニングも使わせていただくことがあるんですけれども。
ありがとうございます。
CPAラーニングは実務講座とかが無料で学べるようなサービスをやっているんですが、
それを利用していただいてごめんなさい。
ありがとうございます。
そうですね。
そういった実際に資格を取るっていうのを目指しているわけではなくても、
そういった資格に関連するようなテキストだったりすると、
ものすごい体系的に学ぶことができるので、
社老心のテキストを読んでひたすらロームについて勉強したりだとか、
あとホームの関連だと会社法の条文がひたすら書いてあるものを一冊買って、
いったん全部さらっと読んでみて、
こういったものが定められているんだっていうのを学んだり、
結構書籍を使うことが私の場合は多いんですけれども、
あとは外部の専門家の方に相談しながら、
とにかく実際に動きながら学んでいくっていうのが一番中心になっているかもしれないですね。
ありがとうございます。
CFOになられても、
ちょっとなかなか結果を出せない方というのもいらっしゃったりすると思うんですけど、
そういう時ってやっぱり他の経営人との信頼関係とか、
投資家との信頼関係とか、
あとメンバーチームの信頼関係とか、
そういったものを構築するのはすごく大事だと思うんですけど、
そういったところにどういう視点を大事に向き合って、
信頼を勝ち取っているとかってあったりします?
その意味ですと、弊社の場合は、
私以外の役員人が皆さんエンジニア出身っていうのがあって、
それぞれスキルセットがちょうど私と異なる部分なので、
そこの穴埋めというか、
それぞれが得意な領域でいかに活躍して、
その自分が不足している部分を、
それぞれがどういった形で保管できるかっていう、
なんていうか、
自分はもうこの領域っていうのを定めるのではなくて、
ひたすらお互いの穴を埋める作業みたいなのをすることで、
信頼関係が生まれていく形になるのかなというふうには思っています。
ありがとうございます。
エンジニアの周りの方が経営人で多いと、
数値周りとかそういうCFOとしてはすごく大事なんだけどっていうところで、
理解を得られなかったりするところってあったりするんですか?
そんなこともそこはしっかりコミュニケーションを取って。
そうですね。
今まで結構、プロダクトについてはものすごく技術力が高くて、
ものすごくいいプロダクトになっているなっていうのは、
評価の方々からも指摘いただけるんですけれども、
弊社の場合、やはり今までそこまでマネタイズについては注力していなかったとか、
プロダクトをとにかく綺麗なものにすることに対して、
コストを割いてしまっていたって部分があるので、
今後に関しては今回特に新調達をするっていうのもあって、
マネタイズをして広告を踏んで、
いかにユーザーを拡大させることで、
収益のトップラインについても伸ばしていくかっていうのを、
せっかく私も入ったっていうのもあるので、
ここを牽引していければなとは思っています。
ちょっと弊社の人間もいるので、なかなか言いづらいことがあるんですけど。
ありがとうございます。
すみません、聞きづらい質問してしまって申し訳ございませんでした。
じゃあちょっと次、宮永さんは今、CFOとしてやっているときに、
どういう課題感があってとか、
どういうふうにそこを乗り越えてきたみたいなのってあったりしますか。
そうですね、やっぱり我々の課題は常に成長率でして、
ここの最大値を取るために何ができるのかをずっと考えてきました。
企業価値向上させるのがCFOの仕事だというのは、
多分皆さん思っていらっしゃると思うんですけれども、
たぶん上場後のところでいくと、
管理会計回りのところを強化することで、
企業価値最大化させることができると思うんですけど、
上場前のところでいくと、
いかにトップラインの解像度を高めて、
このKPIを分解して、
社員に何を取り組んでもらうかっていうのが大事だなと思って、
ほぼそこに注力してきたという感じです。
もともと私はフィールドセールスもインサイドセールスでもやってはいないので、
ドブ板営業しかしたことなかったので、
こんな高度な営業があるのかと思いながら、
日々セールスフォースの使い方から学んでいってやっていきました。
まず本当にトップラインを上げていくんだっていうところが、
やっぱり一番大事っていう状況の中で、
そこに対して必要なことをやっているってことですか。
そうですね。そこに対してすごくしっかりコミットしているという状況です。
もちろん赤字額も気にはしているので、
そこままKPIを設定すれば、
トップラインに寄与しないものは使わないっていうのは、
結構簡単にできるかなと思っています。
例えば当社だと商談獲得単価とか、
イベント一つ出たら何商談取ってきたら、
その商談っていくらなのかっていうのが分かると思うので、
そこを目標にするだけでも、
利益率とかは改善したりするので、
PL上で起きていることを現場のKPIに落とすっていうことに
すごく注力してきます。
そこって理屈上すごく正しい提案をされていくときに、
他のチームの理解とか、
そういうのは結構すぐ取れたものです。
反発があったとか、そういうのとか。
それでいうと、やっぱり何でそれをしているのかの説明は
めちゃくちゃ知っています。
説明責任はたぶんすごく果たす必要があるなと思っていて、
たぶん誰一人質問が出なくなるまで永遠に説明し続ける。
だいたいみんな根気負けしてくれると思っているんですけど。
でもそこはしっかり本当に必要性を伝えて
納得を取るまで説明してやってもらうってことですかね。
それはそうですね。株主に対してもそうですし、
これが理論上一番正しいと思ったことをきっちりと説明しきる。
前例がなくてもやるって判断をしたいということを
しっかりと促進するとついてきてくれたかなというふうに思っています。
ありがとうございます。
じゃあちょっと諸水田さんも今やられている中で
課題とかをどう乗り越えてきたかみたいなところを
ちょっとお話いただいていいですか。
そうですね。もしかしたら会計士で
CFOを目指されている方もいるかなと思うので
その目線でお話しますと、やっぱり会社の成長に応じて
CFOとして求められる能力が全然変わってくるので
常に会社の成長に負けないように
自分も成長していかないといけないみたいなのは
寝れないくらい悩んでいる時期もあるくらい
悩みながら頑張っているんですけれども
私がモブにジョインした時、
私と実は会計士の後輩2人で
同じタイミングにジョインさせていただきまして
その時まだ20人、18人くらいだったんですね。
なんでさっき言ったように最初はオフィス探して
採寸してみたいなところからスタートして
50人くらいまでの時は資金調達するときは
資金調達をやるんですけど
例えばリーガルチェックの体制整備
資材を取りに行ったりとか
ロームちゃんと勤態取れるようにしたりとか
諸々の課題感を解決していかないといけないみたいな時に
有限責任監査法人東松で学んだのが
管理体制の整備みたいなところだったので
CFOの重要性と成長
そこのスキルは結構あったんですけど
50人から80人に行くにあたって
また全然違う動きを今求められております。
直近今100人くらいになろうとしているんですけど
このフェーズになってくると
例えばHRの領域詳しくなっていかないといけないよねとか
あと直近株主のコーラルキャピタル様から
やっぱり海外機関投資家と話さないといけないよね
っていうプレッシャーを
いい意味でいらっしゃらないですかね
いただいておりまして
プログリッドをやったりとかですね
日々会社の成長に負けないように自分が成長して
割りを出せるようにしていくみたいなところは
意識しております。
そういう時に当然フェーズによって
大事な力って変わってくると思いますし
徐々に分業とかもするので
どうやってキャッチアップっていうか
その価値を出し続けられるようにしてるっていうのはあるんですか
そうですね
今先ほど宮永さんおっしゃってたんですけれども
CFOって経営者の一員ですので
ファイナンスにこだわる必要はないかなと思っていて
企業価値向上のためだったら何でもしないといけない
みたいなマインドをしっかり持つみたいのが
すごい大事かなと思ってます
なので一時期リードが足りない時は
金融機関様と一緒に
実際に顧客を訪問して
リードを獲得しに行くみたいな動きも実際にやりましたし
Fにこだわらずに
企業価値向上させにいくみたいなところは常に意識して
そこに足りない知識みたいなところは
さっき言ったように
CPAのネットワーキングを活用して
いろいろ聞きながら成長するように頑張ってまいりました
ありがとうございます
ちょっと今日のお聞きいただいている方が
どのニーズかっていうのは正確にまだ分かってはいるわけではないんですけど
やっぱりよく言われるのが
CFOが足りない
常に聞かれ続ける中で
お三方のような
ちゃんと進化しながらやっていくCFOって
正直圧倒的に数が足りてないと思うんですけど
周りのCFO仲間とかも見ている中で
CFOの選び方
こういう風になってないと
しっかり価値を出せるようになっていかないよねみたいなところと
逆にこういうマインドとか
こういう形だと結果出せなくなっちゃうよねみたいな
お三方の経験も踏まえながら
何か感じることがあれば教えていただきたいなと思うんですけど
じゃあ諸美さんよろしくお願いします
そうですね
自分自身やっぱり周りに会計士の友達が多いので
すごい優秀なCFOもいれば
CFOになれなかった方もいらっしゃるんですけど
大きく違うのは
自分の領域を狭めないことが大事かなと思ってまして
会計士系だと
例えば経理超得意なんで
経理ばっかりやって
そこ以外から出ようとしない
成長獲得はインサイドセールスの仕事だからやらないみたいな
領域を狭めてしまうマインドだと厳しいのかなと思うので
本当にこのスタートアップから上場を目指すみたいなフェーズのCFOは
何でも企業価値向上のための動きをやっていくみたいなマインドが大事
ありがとうございます
他ありますか
そうですね
成長が難しくなってしまう
企業としての成長が難しくなってしまう例として
たまに挙げられるなと思うのが
CFO自身が自分のポジションを守るために
本来的には自分が足りないポジションという
例えば私だったら会計士の方に入ってもらって
そこを支援してもらわなければいけないかなと思うんですけれども
そういった方が入ってきて
自分のポジションが脅かされてしまうのが怖くて
自分より優秀な人を取れないみたいな
採用できないというケースについては
その人がまさに成長の壁になってしまう可能性があるかなと思ってまして
適切に自分に何が足りていないのか
先ほど宮永さんもおっしゃってましたけど
自分に不足している部分を認識した上で
そこを補完できるような人材を積極的に採用して
場合によってはフェーズに応じて
自分ではなくて他の人の方がCFOに相応しいというふうに思ったら
それをポジションは受け渡してでも
会社の企業価値を成長させることを考えることができる人というのが
そういう方がいる会社が今後も成長し続けることができるのかなというふうには思ってます
ありがとうございます
宮永さんありますか?
そうですね
人から評価されるっていう
サラリーマンマインドは
持っていると良くないんじゃないかなって思ってます
社長から自分が任された領域について
やってるぞって思われるみたいなマインドって
もはや経営人ではないと思っていて
経営人である以上は業績で評価されるので
業績に関連するところ全ては自分の責任だ
っていう当事者意識を持つことが多分大事な気がします
ありがとうございます
当然CFO側として今お三方が言っていただいたような
本当にマネジメントとしての当事者意識を持って
しっかりやるっていうのはすごく大事だと思うんですけど
ちょっと逆の視点で
良いCFOが取れないのって
経営者側に課題がある場面もあると思っていて
例えばお三方が
なんで今の会社って選んだかみたいなのがあったときに
逆にこういう会社だったら
やっぱりちょっと選びづらいなみたいなのって
あったりすると思うんですけど
その辺の視点でどうして今の会社選ばれたかみたいなのって
お話いただいてもよろしいですか
言える範囲で大丈夫でございます
分かりました
事業の面と社長の人柄と2つあって
事業は私の場合は
ちょっと面白いことがしてみたかったので
海外にあるサービスを日本に持ってきているものじゃなくて
日本から海外に出れる可能性があるサービス
日本初となるような
新しい技術を持ったところで働くっていうのは
すごくワクワクするだろうなと思って
一つそれはヘルプフィールに入った理由にはなっています
もう一つが多分自分にとって最も大事なことの方で
社長の人柄のところなんですけれども
正しいことを正しく行う
前例だとか周りの意見だとかに屈したりとかはしない
会社にとって正しい選択を行うために
自分が言ったことをひっくり返してもいいし
今までやってたことを変えることも厭わないし
会社として成長するための正しい決断ができる方と
一緒に働きたいなっていうのはすごく強くありました
社長の人柄みたいなところって
入る前に結構関係を作らないとわからないと思うんです
その辺は入る前は結構時間をかけて
そこを理解しに行ったっていうのはあるんですか
私は結構話す時間がありましたね
毎週1時間ぐらい
そうですね6日から7ヶ月ぐらい話してから入社したので
もうこんなもんだろうってことも
すごいなっていうところも
だいたい想定からは外れてなかったです
ワンオン的なのを半年ぐらいやって
やってましたね
資本政策に関するワンオンをやっていたので
そこに関してどういう判断をする人かっていうのは
一定見えてはいたっていうのはあります
そこでこの人となら一緒にやれるっていうのも
結構感じてっていうのも
そうです
そうなんですねありがとうございます
じゃあ他の方
岩崎さんはありますか
すいません質問何でしたっけ
どういう会社だったらCFOとして頑張りたいなと思えるか
選んだ理由みたいな
私も宮永さんに近いんですけれども
実は3年以上前から社長を含め他のメンバーと
コミュニケーションを続けておりまして
一番最初にコミュニケーションを取り始めたきっかけっていうのが
私の場合ツイッターなんですね
ツイッターのDMでいきなり
私がツイートしていた内容が会社の事業内容
しかも創業前の時点で
どういった会社を作ろうと思っているんだけれども
一緒にやらないかっていうふうに
弊社の代表からDMいただきまして
それをきっかけにコミュニケーションを取り始めたんですけれども
その3年間にわたって
コミュニケーションをそもそも取り続けてくれるっていう
なんて言うんでしょう
そもそもその熱意っていうのもありますし
3年間ずっとコミュニケーションを取り続けている中で
会社の成長だったり
個人の成長と経験
メンバーの中でどういった方々が
コミュニケーションを作っていこうとしているのかっていうところも
ものすごく深く理解できたので
そういった意味で長い間コミュニケーションを取れたのは
実際入社する決め手になったかなというふうには思っています
そういった形で
もし欲しいと思ったCFOがいたら
ひたすらCEOだったり
採用担当の方がひたすらコミュニケーションを取り続けるとか
熱意を持ってくどき続けるっていうのは
採用する上でかなり重要なポイントになるのかなというふうには思っています
それって経営者の方としては
最初から将来のCFOになってほしいというのは
前々から思ってコンタクトを取って
コミュニケーションを取られていたんですかね
必ずしも私である必要はなかったとは思うんですけれども
ただやっぱり弊社の場合は
家族に対するビジネスというのもあるので
そこの当事者意識を持って
このプロダクトを本当に成長させるべきというふうに思っている人材が
役員にいるべきという考え方はあったと思っていまして
そこに私自身
昨年出産したというのもあって
本当にまさにユーザーの当事者として
ビジネス自体に共感できる立場で
入ることができたというのはあるかなと思います
すごい貴重な話ありがとうございます
やっぱりすごく優秀なCFOって
COとCOと3人で
本当に経営の中枢だと思うんですけど
そういう方を取るときに
それぐらい時間をかけて
しっかりくどいていくというのは
すごく大事なのかなと思っていました
やっぱり急にN-2でN-1で
CFOいないからSATO取りたいといって
なかなかその信頼関係って
気づきづらいのかなと思うので
結構時間をかけられてお二人が選んだというのは
すごく納得できました
ありがとうございます
森田さんどうやって今の会社を選んだというのはあるんですか
ちょっとお二人と少し
違うお話をすると
私がもともと大学時代から
実はCFOになりたくて
当時ゲーム大好きで
ファイナルファンタジーとかすごい大好きだったので
スクエアエニックスという会社がすごい好きだったんですけど
そこの元代表取締役の
松田さんという方にすごい憧れていて
彼が公認会計師なんだけど
結構現場に出たりとか
E3に出てプレゼンしたりしてて
かっこいいなと思ってこういう人になりたいなと思って
会計師を取って今CFOやってるんですけれども
ただキャリア的に言うと
お二人みたいに
キラキラな感じではなく
キラキラで来たので
実際に3年前に転職活動
30社ぐらいCFO候補で実は受けたんですけど
当時
外銀のCFO絶対主義みたいなのが
まかり通ってる時期で
いやあお前会計師だから管理部長でしょ
みたいな社長が半分ぐらい
で内定6社いただいたんですけど
結論を言うと
僕は完全に人で選びまして
事業で言うとエンタメが大好きなので
エンタメ行こうかなと思ってたんですけど
今の経営層のトップ2の
代表の渡辺とCEOの菊池がいるんですけど
僕が会った中で
ダントツで優秀で
信頼できるなっていうところと
勝てないなと思ったので
彼らが足りないピースを補って一緒に上場して
一戦を目指したいなという気持ちが
強くなってジョインしたのが
理由になります
そこの社長の
人柄とかをしっかり理解して
この人についていきたいと思ったのに
どれぐらい時間というか
回数あって考えたみたいなのはあるんですか
入社するまでに
2,3回のみに行ったのと
あと半年間業務委託で
実はしっかり
そこで証券会社選定とか
監査法人選定とか
一緒にやらせていただいたときに
本当に自分が得意なところ以外
ざっと任せてくれるCEOだったので
CFOの重要性と役割
この人の元だったら
しっかりやっていけそうだなと思ったというのは
すごく大きいです
それを数回
食事とかしてちょっといいなと思ったときに
まず半年間お互い試してみような
みたいな発想で業務委託をやっていたんですか
そうですね、僕は試してみようで
向こうはすぐに入ってほしいと言っていたんですけど
現職の関係と
ちょっと怖かったというのがありまして
リスクヘッジのために業務委託をさせていただきました
正直に
半年間一緒にやって
これならいけると思ったので正式上位したという
まさにおっしゃるとおりです
ありがとうございます
皆さんこんな話
事前のあれでは全く聞いていなくて
結構時間かけて
そこを考えられて上位しているんですね
ありがとうございます
時間も結構経ってきたので
少し話題変えたいんですけど
今は皆さん当然上々に向けて
いろんな課題で進んでいると思うので
そこを乗り越えてしっかりIPOをしたときに
IPOゴールじゃなくて
その先さらにどんどん行くために
皆さんもチャレンジの状況だとは思うんですけど
どういうところより
そこって満たしていけば
本当にみたいな
成長していく際に
CFOとしてバリューが出せるかなみたいな
どう考えられているってありますか
もう全然準備ができた
じゃあ岩崎さんよろしくお願いします
そうですね
今弊社に関してはまだかなり
アーリーステージというところなので
上場後以前に
上場することができるような収益を
作っていかなければいけないという段階ではあるんですけれども
今後IPOを見据えて
考えるとすると
やっぱり
そもそも上場後に
成長し続けられるように
いかにタムを確保できるかとか
いかにエクイティストーリーを
海外投資家の方々も含めて
魅力に感じていただけるようなものを
作っていけるかだったり
市場に関しても日本だけでなくて
海外展開を進めていけるだったりとか
本当に企業価値を向上させるためには
いわゆる
管理部門をしっかりさせるというだけじゃなくて
そういったビジネス全体を
成長させる部分についても
一緒になっていかなければいけないなと思っているので
そういったところを進めていくために
例えば提携先
資本業務提携をできる先に
営業をかけていくじゃないですけれども
事業の内容も含めて一緒に
発展させることができるような
CFOになっていかなければいけないな
というふうに私としても考えているところです
もうちょっとCFOというか
自分が経営者として
全部一緒にやっていくんだみたいな
気持ちで進んでいくということが
本当に経営者の一員で
このCEOと同じ目線で
考えているというのが
重要になってくるのかなというふうには思っています
ありがとうございます
海外投資家との関係構築
もろみさんさんありますか
多分会計士系のCFOが
ぶつかる壁で
80人シリーズBくらいまでだと
会計士系のCFOってすごいワークするかなと思っていて
管理部を創生して
非常常時のファイナンスは
株主との
ワンオンワンのコミュニケーションができればできるので
そこまではキャッチアップできるんですけど
やっぱりさっき国見さんがおっしゃったように
1000億2000億目指していく
みたいなフェーズに入ってくると
例えば海外機関投資家とのIRだったりとか
実際に海外に行って
カンファレンス行っていろいろ話したりとか
もろもろそういった圧倒的な新しい領域を
やっていかないといけないなというところで
正直プログリッド3ヶ月やったんですけど
全然できる気はしなくてですね
なので
そこにしっかりキャッチアップしていって
海外機関投資家比率だったり
流動性どうするかとか
分からないことは分からないということで
分かる人に聞きながら
しっかり会社として最適な回答を見つけつつ
進めていくみたいなところをやっていかないといけないな
と思いながらすごい不安な気持ちと
戦っております
ありがとうございます
私もその時価総額
数千億とかになっている
CFOの方と話すと
やっぱりもう海外の機関投資家って
CEOと同じレベルで話せない
CFOを相手にしないみたいなことを
聞かれたりするんですけど
今の森さんが言っている話はそこに向かって
進んでいくんだみたいな話だと思うんですけど
どうやったらその力って
身につくみたいなのってイメージしているのってありますか
そうですね
海外投資家対応している
CFO10人ぐらいに聞いてみたんですけど
やっぱりバカ図だよと言われてまして
いかに外銀で
すごい長くやってたとしても
やっぱりCFOの立場として発行体として
会社をPRしていくみたいなところは
もうやればやるだけできるようになるみたいなところを
恩師の方から言われたので
なんかもう
10月とか実はサンフランシスコの
テックイベント行ってこようかなと思っているんですけど
なんかもう飛び込んでいって
どんどんバカ図を踏んでいくみたいなところなのかなと思っています
ありがとうございます
CFOの育成と環境作り
宮永さん
ございますか
そうですね
CFOとしてできるところは多分大きく2つあると思っているんですけれども
さっき
室美里さんがおっしゃっていただいた
企業価値を
高めるために
投資家にアピールするっていう文脈
あとは上場することの
資本の自由さを使って
買収ですとか
それ以外のアクションを取るということとあって
私は
今までのキャリアからすると
後者のところの
もうちょっと解像度を高めたいなっていうのが
自分の課題感としては
持っています
M&M手伝いをしたことあるって言っても
PMIしたこと
ちょっといないと思っていて
それがうまくいくかどうかが
結局これから企業価値を上場して
さらに上げていくということを考えると
レバレッジ効かせられる要因だとは思っていて
サーツ企業のIPをした会社も
M&Mされている会社
いろいろあると思うんですけれども
必ずしも皆さんうまくいっているわけではない
というふうに思っているので
ここをどうやったら
自分たちと文化的にも
統合してあるいはしないで
彼らの成長を
見つけるという道があるのか
ここらへんの解像度を上げておく必要があるな
というのは今思っているところです
ありがとうございます
結構
CFOが足りないというのは
本当に言われる中で
CEOになった
起業した方も本当に一流まで
行くCEOの方ってやっぱり
一握りだと思うので
CFOも当然一握りになっちゃうのはしょうがないと思うんですけど
そういった中でお三方もどんどん
今そこにチャレンジしていると思うんですけど
私が個人的に聞きたいのは
そういうCFOの方が
今より圧倒的に増えていくためには
どういったことができたり
流れができたら
そういうCFOの方って
もっと数が10倍ぐらい増えるみたいな
感じることってあったりしますか
個人的に聞きたいんですけど
CFOを増やしたいな
と思っている私としては
やっぱり未経験の方が
CFOにもっと
チャレンジできる環境があるといいな
と思っていまして
僕もやっぱりもともと3年前に
転職活動をした時にCFOは未経験だったので
すごい不安で
当時まだコミュニティとかもなかったので
本当にこれCFOになれるんだっけ
みたいな不安に押しつぶされそうになったことも
全然あったんですけど
やっぱり先に行っている
CFOの上場企業の方々との
つながりをつくっていただける
環境みたいなのがあると
すごい安心して飛び込めるので
そういう環境づくりを
ぜひやっていただけるとすごい嬉しいです
ありがとうございます
お二人あります
そうですね
結構難しいところではあるんですけれども
母数を増やすというのと質を高める
両方の観点でもおっしゃっていただいたかな
と思っていて
今先ほど母数を増やすの観点
の水野さんからおっしゃっていただいたので
また質のところの観点でいくと
自分より優秀な人を採用する
自分を追い詰める
これをやっていくと
いい傾向がつくれるんじゃないかな
と思っています
CFOって社長の次に来る
ポジションだっていうこともあって
結構お山の大将になろうと思ったら
なれちゃうポジションだなと思っていて
そこに対して
自分で権勢を利かすことができるか
これが成長できるかどうか
になってくるのかなと
自分は思っています
ありがとうございます
矢崎さんありますか
CFOを増やすためには
というところだと
先ほど小野美里さんもおっしゃっていたような
やっぱり周りのCFOを
やっている方々
先輩方に引ける環境があるのかというのは
ものすごく大事だと思っていて
私はUBS出身なんですけれども
UBSアルムナイというところで
結構上場を成功させたCFOの方々が
本当に身近にいっぱいいるんですね
なので
上場準備をしていたときにも
実際上場準備をしていると
本当に寝れないけどどうやって生活してたんですか
みたいな話から
実際に資本政策で考えたほうがいい点だったりとか
何でも引ける環境にあったっていうのは
今まで経験したことがないことに
チャレンジする上でも
かなりチャレンジしやすい環境だったなと思っていて
やっぱりそういったことを
引けるコミュニティっていうのは大事だなと思っています
あとは
最初からCFOという立場ではなくても
例えば会計士3年やった方とか
というのは
今の私にとってはものすごく
会計の知見を持っていらっしゃる方という意味で
一緒に働いていきたい方になるので
そういった若手のうちから
最初からCFOではなかったとしても
コーポレート部門に
入ってくださる方として
チャレンジしていただければ
一緒に
二輪三脚で
管理部長としてでも
活躍していただいて
最終的にそこでポジションを
交代してCFO
その会社の中でCFOになっていただいてもいいですし
別の会社に転職することで
今まで管理部長だったけど
次の会社ではCFOとして
ステップアップしていくのも可能性としては
あるのかなというふうに思っています
ありがとうございます
本当に今
皆さんがおっしゃっていただいたように
私もCFO足りない足りないと言われて
どうやったら増やせるかなと
考え続けているんですけど
圧倒的に需要と供給のバランスが
あってなくて
需要需要に対して供給1ぐらいしかいないのが
即戦力で本当に結果を出せる
CFOという状態なので
どうやってそうじゃないそうの人を
どんどんチャレンジさせていくかと
言った時にやっぱりポテンシャルのある人を
どんどんチャレンジしてもらって
それを支え合う環境みたいのがないと
そのためには多分CEOの皆様も
即戦力の人って
本当に奪い合いなので
そういう人だけを採用しようとしている
どうしても難しいな
そういうエコシステムを
どんどん加速させていければな
というのを感じました
残りもすみません
あと残り10分ぐらいになっちゃったんですけど
これ話しておきたかったけど
話せてないみたいなことがあれば
是非何か追加で言っておきたいことがあれば
お話しいただきたいなと
打ち破りをしたいなと思っています
あります?
大丈夫ですか?
残りほとんど10分ぐらいなので
今日のテーマって
CFOの価値向上
CFOがどう価値を出していくか
みたいなところなんですけど
最後にまとめみたいな形で
皆さんがより自分がCFOとして
活躍していくためにでもそうですし
もっとCFOが日本で
価値を出していくためにとかというので
思うことを最後に言っていただければな
と思うんですけど
じゃあ諸三沢さんからよろしくお願いします
全然まだ上場も達成していない
CFOなんで経験も全くないんですけど
やっぱりそうですね
CFOになる方々が
増えていくといいなと
心から思っておりますし
そうですね
未経験でもしっかりチャレンジして
いったほうがいいのかなと思うので
自分に殻を作らずに
自分の領域を狭めずに
やれること全部やって
企業価値向上できる経営人としての
CFOになっていきたいなと思うとともに
そうですね
ライバルが増えるといいなと思っております
一緒にみんなで高め合っていきたいなと
ありがとうございます
マインドセットの重要性
じゃあ三原さんよろしくお願いします
そうですね
多分今日の話
総合すると
経験じゃなくてマインドセットだ
っていうことだったと
思ってます
経験がない方でも
同じようなマインドセットを持てそうだ
自分で
企業価値向上に対してファイティングポーズ取れそうだと
思われる方はぜひチャレンジして
もらいたいなというふうに思ってます
私はCFOとして
大事にしているのは
自分の限界を会社の限界にしない
ということはかなり大事にして
これは人の上に
立つ人たち
リーダー陣以上の人たちは
みんな持ってほしいマインドだなというふうに
思ってます。そうすると会社って
いくらでも成長していくんじゃないかなというふうに
思ってます
私の場合は
CFOとして今後あり続けるために
やっぱり重要にしたいなと思っているのは
成せば成るという考え方だと思っていて
CFOって
本当にステージによって求められる
スキルセットも全く異なってきますし
その場その場で新しいことに
とにかく何かあったら
対応しなければいけない立場
例えば訴訟が起きたとしてもそれを責任を持って
対応しなければいけない立場だったりして
常に新しいことが起こるところだと思うので
そういったところに対して
自分が経験がないからというので
尻込みしてしまうんではなくて
新しいことに対応しながら
いろいろな専門家の方の知見を得て
とにかく周りからのサポートを得ながら
新しいことにも
チャレンジし続ける姿勢だったりだとか
自分がここは不足している
知見があるなというふうに思ったら
しっかり周りの方に
助けを求められるような
そういった姿勢というのも大事になってくるのかな
というふうに思ってます
なのでCFOを増やすというところでいうと
やっぱりそういう
マインドセットを持って
CFOにチャレンジしたいというふうに
思ってくれる方がいらっしゃれば
もうその時点でのキャリアとか
関係なく誰でもCFOに
チャレンジすることは正直できるんじゃないかな
と思っていて
いかに周りの専門家の方々の知見を借りたりだとか
そういったところに
専門性がある方を
採用したりだとかして
チームを組成できるかというところが
CFOとして成功できる
そして企業を成長させることができる
鍵になるのかなというふうに思ってます
CEOとの連携
ありがとうございます。貴重な意見
本当に皆さんがおっしゃる通りで
やっぱりどうしてもCFOとか取るときって
どういう専門知識がありますかとか
そういうので判断しがちだと思うんですけど
やっぱり一番大事なのって
自分が経営者になっていくんだって
本当にマインドセットを持ってくれている方を
取るというのがすごく大事だと思っていて
それ以外の専門知識
最悪やりながらも
全くその専門知識をゼロの方が取ったら大変ですけど
ある程度素養があれば
あとはやりながら学んでいけるのかなと思うので
ぜひ採用する
CEOの皆様側も
経営者になるんだというマインドセットが
あるかどうかを採用時にしっかり確認して
採用していただくと
思ったのと違ったって
なりづらい困難になるのかなと思いました
すみません
まだ時間あるので
もしせっかくなので
お聞きしている方に質問したいというのがあれば
質問をお受けしたいなと思います
マイクってありましたっけ
すみません
順番に行きますね
めちゃくちゃありがとうございました
プレーAぐらいの
50人ぐらいのスタートアップやってるんですけど
質問したいのが
皆さんがすごい
企業価値の向上みたいな
企業価値の向上ってところにすごいコミットされていて
ほぼほぼCEO的だなと思ったんですけど
逆にCEOの
方との役割分担というか
どう意識しているかってすごい聞いてみたいな
と思ったものですからお願いします
準備できた
ありがとうございます
そこって
本当に2人で
どっちが得意なのか
決めていっちゃえばいいかな
と思っていて
あまり役割分担どこで
選引機というのは特に決めていなくて
もっとすごい他のCXOが出てきたら
役割分担する人を増やせばいいかな
それぐらいの気持ちで
やってます
弊社の場合
結構役割分担していまして
CEOはアライアンスがめちゃくちゃ得意なので
アライアンスやって
CEOがそれ以外全部やりつつ
僕がファイナンスだったり
管理側面で企業価値高められるような
動きをするというのを意識していまして
CFO志向を書いている
UFJの元CFOで
今ニコンの代表取締役が書いている本
すごい僕好きなんですけど
その中にサプライズのない経営で
資本コストを下げるというすごい
ものすごい名言がありまして
今それに私は取り込んで
役割分担しているようなイメージです
本当にお二人の言う通りだな
と思っていて
保管関係にあるのがとにかく大事なので
役割分担を最初から
この人たちはこれ
この人たちはこれという風に定めてしまうのではなくて
その場面でCEOの方が
不足している知見だったり
ここに関してはこっちの人の方が
得意な部分だなという風になったら
その場その場で対応していく範囲を
変えればいいと思っているんですね
なのでもともと
アーリーステージというのもあって
弊社の場合は資金調達もCEOが
牽引していたんですけれども
その後の投資家の方々とのコミュニケーションを
継続していく上では私の方が
やっぱりそういったところに
知見があったりするので
次第に私の方にもともとやっていた業務が
移ってきたりして
得意領域がどうかというのをやる中で
ここはやっぱりこっちの人の方が
向いているねってなったら
行ったり来たりしてもいいと思っているんですよね
なのでとにかく保管関係になるというのが
大事かなと思っています
本当そう思いますね
やっぱりチームって経営で
全部満たさなきゃいけないことがある中で
変に役割分担を決めすぎるよりは
チームの特徴にもよると思いますし
そこで分担しあってやっていく
逆にCFOも
自分これしかやりませんみたいなCFOだと
なかなか使い物にならないというのもあると思うので
そんな感じなのかなと思いました
質問ありがとうございます
じゃあ次
よろしくお願いいたします
エイテックベイジャーズの
竹井と申します
今改めて思うんですけども
国民先生から見て逆に
御者のということじゃなくて
CFOにスキルじゃなくて
マイナル部分でどういうものかというのを
もう一度もう少し言語化して
国民先生なりこういう風になってもらいたいなみたいな
こういう人が挑戦してもらいたいみたいなのが
あればぜひお聞かせいただければと思います
すみません
私の質問です
CFOに限らずやっぱり
CXOって付く方は
自分がCFO
とかっていうのにあんまりちょっと
意識がなくて絶対経営者として
事業を
持っていくんだというマインドの方が
すごく大事なのかなと思っていまして
逆にそれがなくて自分はCFO
ですみたいになっちゃうと厳しいな
と思うので本当に
経営者と同じレベルで
自分ごとになっていて
必ずこの会社を持っていくんだみたいな
そういうマインドセットの方が
すごく大事なのかなと思っていまして
それはCFO側も
その気持ちを持たなきゃいけないですし
雇うCFO側の方も
本当に自分の同志なんだぐらいな
感覚で雇っていただけると
すごくそこってフィットするのかな
と思っているので
その両軸があるといいんじゃないかなというのは
私の思いではあります
ありがとうございます
今のあります?CFOの
他の
大丈夫ですか?
あともう一個ぐらい
質問いけるんですけど聞きたいことある方
全然あれば遠慮なく
お三方に
大丈夫そうですか?
じゃあすみませんありがとうございます
はいすみませんありがとうございました
東京証券取引所田村と申します
今日お話の中で
やっぱり
CEOとCFOの役割みたいな
話もあったんですけど
CFOの方が
逆にCEOを止めなきゃいけない
例えばちょっと
暴走しちゃいそうな時とかですね
そういったところで
どういう工夫をしながら
CEOのご機嫌も取りつつ
やってるかみたいな話をですね
教えていただきたいです
素晴らしい質問ありがとうございます
いやものすごい
大事だなと思ってまして周りのCFOを見てると
辞めちゃう人ってだいたい
代表と意見が相違したり
目線が悪くなって辞めちゃう方が
多いと思うんですけど
私は本当にモブの代表の渡辺を
愛しておりまして
なんてなのかなって今考えたんですけど
やっぱすごい背中を預けてくれるっていうのと
認めたらちゃんとやっぱり権限
以上して
リスクは最終的に多分代表が
個人保証を負ってますし
全部負うんですけど
言って任せられる人についていきたいなと思う
CFOが多そうだなっていうのと
耳を傾ける
やりたいことがあっても
CFOにちゃんと聞いて意思決定していくみたいな
だんだんそういった
オーナーっぽくない動きをできる方だと
すごいCFOついてきやすいんじゃないかなと
は思ったりします
ありがとうございます
私は二択を示すようにはしています
割と
自分からすると企業価値
向上するにはこの行動の方が
最適だっていうのが
思ってるとき
社長がそうじゃないところでそういう思いがある
そしたら例えば
こっちのミラーを選んだら
企業価値はこうなるけれども
何々さんがやりたいことは実現できない
こっちだと今言ってることは実現できないけど
企業価値は向上するけど
どっちがいいっていう言い方をするようにはしてます
そこは再度
社長の判断に従うというか
任せるということですか
そうですね
そのリスクを正しく認識した上で
CFOの役割の再考
それをおっしゃっているのかっていうのは
そこで再考されることもあるし
ありがとうございます
私もやっぱり大事だなと思うのは
社長が何か言ったときに
それを真っ向から
全て否定してしまうんではなくて
ここまではOKだけど
ここからは認められませんよっていう
先引きをしっかりしてあげるっていうのだったりとか
ここからは認められませんよっていう
ところを言う上でも
大体案を示してあげるっていうのが
大事だなと思っていて
例えば
広告を運用する上で
こういった表現は今
法律的に問題ですよっていうのを
ちゃんと審査するというケースがあった場合
ただ単純に
この表現はダメだからこの広告を撤収しましょう
って言ってしまうのは簡単だけれども
それだと
本当に出さなければいけない広告が
運用できなくなってしまって
実際の収益にも響いてしまうという問題があるので
そこを単純に
ここはこういう表現がダメだけど
こういう表現に変えることで
OKになるから
これはこういう風にしませんかみたいな提案ができるっていうのが
必要になってくる部分なのかな
というふうには思います
ありがとうございます
じゃあ結構お時間になりましたので
一旦このセッションは
ここまでにさせていただければと思いますので
ぜひ皆さん
登壇者の皆様にもう一度拍手のほうを
よろしくお願いいたします
