セッションのスタート
渡瀬ひろみ
みなさん、こんにちは。もう30分くらい前から満席になっていて、
本当にみなさんの期待が一心に、私たち必死とプレッシャーのように感じております。
ただいまから大手企業の組織風土改革 〜イノベーティブな機運づくり〜と題しましたセッションをスタートいたします。
セッションご登壇いただきますのは、アルファドライブ阿蘇さん、ローン・ディール原田さん、
メンタリング翼椿さん、
そして、パネラーとして、またモデレーターとして、アーレアから私がお話をさせていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。
では、冒頭、皆様の企業の事業内容と自己紹介をざっと4人させていただいた後に、トークセッションに入らせていただきます。
まず最初にアルファドライブ阿蘇さんからお願いいたします。
麻生要一
はい、皆さんこんにちは。スライドを送るやつを、ありがとうございます。阿蘇洋一と申します。よろしくお願いします。
5分で自己紹介しろって言われてるんですけども、名刺が20枚ありまして、ちゃんと自己紹介しようとすると20時間必要なんですが、
ちょっとそんなに時間ないってことなので、さっとご紹介すると、最近自己紹介が交通事故を起こしてまして、
企業化投資家経営者を同時にやってるんですけども、アーティストと音楽プロデューサーをやってまして、
この時点で情報量が多いと思うので、あとググっていただければと思います。
仕事の話の前に全然関係ない話をするとですね、最近音楽プロデューサーを始めまして、
ヨアソピーっていう名前で、企業化に向けたメッセージソングっていうのを作ってYouTubeで公開してるんですけど、
めちゃくちゃいい歌なんで、YouTubeチャンネル登録していただければと思いますが、ちょっとその話じゃないんですね。
新規事業ばっかりやってまして、新規事業の実践論という企業内新規事業の分野の決定版の教科書を書いている著者でもございます。
先日10釣りになりました。ありがとうございます。
2019年に出版したんで、6年間読み継いでいただいてまして、ずっと教科書のように使っていただいている本です。
僕がやっているアルファドライブという会社の事業内容を紹介させていただきます。
アルファドライブは企業内新規事業分野の総合支援カンパニーでございます。
目指しているのはインテルインサイドをなぞらえてアルファドライブインサイドというふうに最近言っていて、
最終的にはアルファドライブという社名自体は世の中から見えなくてもいい。
目に見えるのは僕たちが支援差し上げたクライアントとか、僕たちが中でエンジンとして動いたことによって世の中に出ていく新規事業自体が目に見える。
でもそういう何か新しい事業を生み出すプロセスにおいて、その企業だけではできない、
最も難しいプロセスを担う決定的な黒子になりたいということをやっている会社です。
目指しているのは、かつて日本がイノベーションであった誇らしい時代、たったそれは30年前のことです。
この国は経済が終わったとビジネスが終わったというふうに言われますけど、たった30年前は世界で最もイノベーティブな国であった。
それに数年かけて戻したいということを本気で考えて創業した会社です。
僕たちが取っているアプローチ、それはIVSというのも何なんですけど、
この国は今スタートアップ5カ年計画で大スタートアップ大国になり変わろうとしていますが、
日本という社会システムはスタートアップが半分、もう半分は企業化と交互する形での企業内新規事業家が新規事業を生み出す社会を作った時に初めて新しい事業が生まれまくる国になるというふうに思っている中で、
企業じゃなくてサラリーマンの新規事業を支援するということを本気でやっているエコシステム会社でございます。
ちょっとこの辺りは飛ばしながら、2019年に創業したアルファドライブグループは、
今参加に4つ法人を抱え11の支援組織が連関しあって顧客と対峙する企業グループ経営を行う会社になっています。
やっていることは企業が中から新規事業を生み出そうと思った時に難しいなと思うあらゆることを支援するということをやっています。
仕組みを作って人を作って事業を生み出して育てて文化を作るということを全部やっているんですけれども、
ちょっと難しいと思うので流れでご紹介すると、
アルファドライブという会社の事業の出発点は新規事業が生まれる仕組み自体を一つ一つの会社の中に作っていくということをやっていきます。
大きな会社の中で働くサラリーマンの人は企業家とは違うので、
どうやって仕事をしていったら会社から褒められるのか、
労働時間はどんなふうにつけたらいいのか、それが全部ガイドライン化されてないと動けないんですね。
そのガイドラインを一社一社機能する形で作るという制度作りから始まります。
仕組みを作ったらこの上で後は事業を生み出していくというあらゆることをやっていくんですが、
どこからやっているかというと、やる気のない人をやる気にさせるというところからやっているんですね。
人の心に火をつけてテンションを高め、そして01のやり方を教えて、
実際に自分たちでもプロトタイピングをしながら仮説検証のプロセスを一緒にやっていきます。
事業計画を作って事業化したらその後育成してグロースさせ上げていくところも片っ端からやっていく。
ここはあらゆるグロース支援をやってまして、開発に特化したTechStudio、
マーケティングに特化したマーケティングスタジオ、ちょっと資料はないんですけど先日、
セールスに特化したセールススタジオという3スタジオを立ち上げて、
開発からマーケからセールスからというのを実動舞台で支援するということを行っています。
究極的に最近やっているのが仮想デジマスキームというやつで、
1回全部アルファドライブでもらって立ち上げた後戻すということをやっているんですけど、
これでエグジットまで行ったのがNTTドコモさんの働く部という新規事業ですね。
高校生向けのキャリア教育をやっているような学習塾のサービスをオンラインでやるということを
ドコモさんが始めたんですけど、これ立ち上げはアルファドライブでやりました。
サービスもアルファドライブで開発し、契約もアルファドライブで行い、
ドコモの人もアルファドライブに来てもらって立ち上げて、
無事に立ち上がったので先日NTTドコモと日清キャピタから出資を得て、
これはスタートアップカンパニー化してIPを目指していくような会社になりました。
子会社ごと作って離乳食のメーカーをやっていたりするんですけど、
こんなことやっているので最近はですね、超上流の戦略をやってほしいというご依頼が相次いでいたり、
あと最近やっててめちゃくちゃ面白いのが、R&Dインキュベーションセンターという
基礎技術から事業を作るというセンターを作ったんですね。
元ライオンのイノベーションラボの所長の宇野さんに来ていただいてセンターをやっていただいてまして、
各大企業が持っている中央研究所でヤバい特許とか研究とかめちゃくちゃやってるんですけど、
ほとんど世の中に出てなくてマネタイズされてないやつを、
そのすごい研究とか特許ベースでビジネスの形にしていくということばっかりやっているチームを作りました。
あと人的資本の基礎理論を研究するような研究所を立ち上げて大学の先生と一緒に、
どうやったらイノベーションを生み出すような人材が育成できるのか測定できるのかみたいな理論開発もしています。
メディアもやって光も当てながらですね、スタートアップと協業するようなオープンイノベーション特化型の子会社を作ってアクセラレーションプログラムをたくさんやったり、
あと地方創生最近頑張ってまして、アルファドライブ高知という高知県に根差した会社では、
高知から100の新規事業と300の企業化人材を生み出すということを2019年に掲げて、
そこからですね、地域の職人さんと一緒に伝統技術を売れる商品にしたりということを、大企業だけじゃなくてローカルの中小企業とも一緒にやっているという会社です。
地域展開広がってまして、東海、関西、そして今週ですね、沖縄拠点を開設することになりました。
高価900万年メディアを創刊したりですね、全国あらゆる日本企業と地域企業と一緒に連携しながら新規事業ばっかりやっていて、
その地域は今18道府県に及んできています。
創業から6年で手がけてきている新規事業の数はですね、これロゴを見ていただくとほぼやってない産業分野ないという感じなんですけども、
トヨタ自動車さん筆頭とする超大企業の中での新規事業開発めちゃくちゃやってるんですけど、その数ですね、
1万8000ケースを超える新規事業ケースを抱えて、うち140ぐらいが実際にグロースステージに入るということをやっている、
日本中の新規事業のゲートウェイをやっているのはそういう会社だというふうに思っていただければなと思います。
全ての日本企業を新規事業が生み出せる組織に対して宣言させるという事業内容なんですが、
最後にアルファドライブが信じている、大切にしていることをここにおいてですね、今日のディスカッションに向かいたいと思うんですけど、
僕たちは新規事業の支援会社ではあるんですけど、大切にしているのは事業自体ではなく、事業を生み出す人にフォーカスをしているということです。
事業だけを作るんじゃなくて、事業が生み出す人を作る、人を作る組織とフードを作るということを一つ一つの企業が行ったときに、
初めて意味のある新規事業開発ができるんじゃないか。変革の中心にはいつだって人がいるということを大切にしてやっている、
人の可能性を開くアルファドライブです。ありがとうございます。
ローン・ディールの取り組み
渡瀬ひろみ
麻生さんありがとうございました。では原田さんお願いいたします。
原田未来
ロンディールの原田と申します。よろしくお願いします。麻生さん情報量多かったので、少し簡単にいこうかなと思いますけれども、
うちの会社は2015年に創業した会社で、何をやっているかというと、越境ということに取り組んでいる会社です。
越境って聞いたことありますかね、どうでしょう。聞いたこと。3割ぐらいですかね、うなずき度。
ぜひ覚えて帰っていただけたら嬉しいなと思いますけれども、
僕らが特にやっているのは、大企業の方々をベンチャー企業に一定期間、出港のような形で行ってもらって、
そこでいろんな経験を積んで、その人たちが帰ってくるという、こういう人が循環していくような仕組みを作ろうということをやっています。
それを日本的な人材の流動化というふうに呼んでいて、人材の流動化って結構転職していく市場のことを言いがちなんですけれども、
日本に会うのってそういうことじゃなくて、もう少し巡り巡っていくような、そういう方がいいんじゃないかな、
そしてベンチャーを経験した人が大企業に帰って活躍していくとか、ベンチャー企業スタートアップとつながりを保っていく、
そういう中から新しいものが生まれていくといいなと、そんなことを考えてやっているということですね。
これはあるあるだと思うんですけれども、僕らはもう本当に何百社という大企業の方々とディスカッションさせてもらっていて、
感じる人と組織の課題ってもうこうなるなと思っていて、まず人の話で言うとやっぱり組織が大きくなっていくとか、
事業が成熟していくと成長機会が減っていくんですよね。
具体的に言うと、自分で何かを決めるという意思決定の機会だったりとか、後は修羅場と言われる超大変なところ、
こんなの企業にとってみたらない方がいいんですけれども、実はそこで人が育つというケースってあると思うんです。
そういうのがなくなってしまうから、管理をできるマネージャーは育つんだけど、何かを起こしていくリーダーが育たない。
それを組織の側面から見ると、どうしても社内の調整事が増えていってしまうので、内向きに調整していく。
内向きな調整がしやすいのって、どう考えても同じような考え方の人が集まっている方が調整しやすくなるという中で、
多様性がなくなってイノベーションが起きにくくなっていく、みたいなことが起こっているという、そんなところがあるかなと思っています。
そういう意味ではスタートアップベンチャー企業を経験してもらうことによって、自分たちの会社にはない成長機会だったりとか、
組織にとってみたら新しい地を持って帰る、みたいなそういう繋がりができていくことで、
組織を変えていける、もしくは個人の成長に寄与していけるんじゃないかというふうに考えているというところです。
大企業の人がベンチャー企業に行くと、どんなことが起こるかというのをこれでお示ししているんですけれども、
まずですね飛び込みますと、そうすると会社の看板とか全部なくなるんですよね。
どこどこで社名を言えば話を聞いてくれたところからですね、ローン・ディールですって言うと誰も話を聞いてくれません。
大企業とスタートアップの融合
原田未来
ちょっと社名間違ったかなと思う、ちょっと怪しい会社名で、ローンとかディールとか言ってるんで金融系の怪しい会社と思われがちでですね、
話聞いてくれないみたいな、僕も経験したんですけれども、そんなことが起こります。
でもその中でスタートアップとしてやっていく以上はアウトプットしていかなきゃいけない。
振り絞った時に、実は自分の中で会社の看板を持ってたからパフォーマンスが出せるところと、
自分の力として持ってるところってこれなんだっていうふうに、ちゃんと相対的に分けて認識することができるようになるんですよね。
さらにはスタートアップの考え方とかやり方っていうものを学ぶことができるのでインプットもある。
こうやってアウトプットとインプットをしながら個人が成長していって、その人が会社に戻ってくることによって融合が起こる。
大企業のカルチャーとスタートアップのカルチャーが融合して新しい組織が生まれていく。
そんなプロセスをですね、僕らは作っていきたいなっていうふうに思っています。
具体的には3つのプログラムを提供していて、まずですね、見て左に書いてあるレンタル遺跡というのが創業以来やっている仕組みなんですけれども、
フルタイムで半年から1年間どっぷりベンチャー企業に行ってもらうという仕組みです。
これはやっぱりリーダーとか、これから経営になっていくような選抜人材に提供しています。
それだけではなくて、右に出ているアウトサイトというミドルマネージャーの方々に忙しい中なんでオンラインでちょっと外を見てみましょうっていうプログラムだったりとか、
下に書いてあるのがサイドプロジェクトというですね、3ヶ月間20%だけやっていきましょうみたいなプログラムが。
これサイドプロジェクト、実は麻生さんと飲んでいて雑談してた時にこれ面白いねってところから発端だったりもするんですけど、
お金は特に払いませんけれども、はい、そんな感じです。
今ですね、この3つのプログラムを合わせて100社800名以上の方々、大企業の方々に越境という機会を提供していると。
ちょっとロゴが小さくて恐縮なんですけれども、うちもですね、本当に業界問わずいろんな業界で導入いただいているというところがあります。
1個ずつ話すとキリがないので、この辺は割愛しますけれども、ご興味があればということですね。
事例としてですね、やっぱり人が変わっていくっていうことはもちろんのことながら、
その人が変わった人が帰ってくることによって組織が変わっていくっていうこともそうですし、
新規事業を起こしていくっていう意味で言うと、自社の新規事業をやっていくケースもあれば、
オープンイノベーションという形で推進していくようなケースもあったりして、
ちょっと擦り合わせができてなくて、また僕もドコモさんの事例を持ってきちゃって恐縮なんですけれども、
なんかドコモさんの回し物ではないんですが、たまたまですね、これ先月か発表になってるんですけども、
ドコモショップで今、近くっていうIoTのデバイスが置かれてるんですね。
これが実はですね、もともとマゴチャンネルってIoTのサービスをやってた近くさんという会社に、
ドコモさんからレンタル移籍をした人がいて、その人がハブになってですね、
こういう事業が結構構想から1年ぐらいで全国のドコモショップで展開されるところまで行ったっていうのは、
結構すごいスピードだったねっていうことでですね、起こっていますということでご紹介です。
僕らはですね、個人の可能性を解き放ちながら、そういう個人を起点にして組織が変わっていく。
それがですね、最後を引いてはですね、大企業もそうだしスタートアップもそうだし、
挑戦をしていく人たちが増えていく、そういう波紋が広がっていくといいなというふうに思って事業をやっております。
プログラムの具体例
原田未来
ということで、今日はどうぞよろしくお願いします。以上です。
渡瀬ひろみ
アズさんありがとうございます。では、椿さんお願いいたします。
椿奈緒子
皆さんこんにちは。椿と申します。
この中では私の位置づけとしては、皆さん新規事業系の方が多いと思うんですけれども、
新規事業系で抜擢されて事業を立ち上げたのを15回ぐらいやりましたっていう、
当事者目線のポジションで今回お話しさせていただきます椿と申します。よろしくお願いします。
ちなみに私、原田さんのローンディールでメンターも7名ぐらいやらせていただいておりまして、
その前はスタートアップの取締役だったんですけれども、2名受け入れているので、
回し者じゃないんですけど、ローンディール大好きなんで、ご興味ある方は是非という感じです。
じゃあ私どういうことしたのっていうところで、簡単にキャリアの話をしたいと思うんですけど、
もともと新規事業がやりたくて総合商社に入ったんですけれども、
やっぱり若くて女性だと難しかったんですよね、昔。
なのでそれでもできるところでということで、サイバーエージェントに転職しまして、
ちょうど私が入社したときに、事業作って聞いたことありますかね、
新規事業プランコンテストの第1回が開催されることになりまして、
これはやるしかないということで応募したら、なんと第1回のグランプリに選んでいただきまして、
当時私24歳だったんですよ。
もちろんマネジメントもしたことなければ事業責任者にもやったことなかったんですけれども、
すごい大変だったんですけど、すごいいろいろな経験させていただきまして、
なんか一揆とか起きたりとか、すごいいろいろな事件があったんですけれども、
いい経験をさせていただきました。
2回目の事業責任者がサイバーエージェントとサイボーズで合弁会社を作ることになりまして、
そこの代表取締役を5年くらいやってました。
そんな感じでサイバーエージェントの中でも立ち上げては潰し、
降格してはまた登りみたいな感じで、
サイバーエージェントの中でも挑戦して失敗した人にはセカンドチャンスっていう素敵なキーワードがあったんですよね。
なので私としても安心して失敗できた。
失敗をコテンパンにされずにそれを次に繋げるっていうカルチャーがあったので、
じゃあ私それを体現するみたいな感じで、
どんどんチャレンジしてどんどん座席に立ち続けるみたいなことをしておりました。
その後も1年に1個ずつぐらい新規事業を立ち上げ続けておりました。
それこそCVCが社内にあったので、出資先に出向いて一緒に事業を立ち上げるみたいなこともやっていました。
あと子供を産んでからは社外でプライベートプロジェクト的なこともやり始めて、
そうすると内閣府に呼ばれたりだとか、党首と話したりだとか、
そういうことをするようになって、社内の雇われ経営者もいいけど、
もうちょっと社会にインパクトあることをしたいなというふうに思い始めて、
ちょっと外に目が向き始めました。
ちなみに夫と家族なんですけれども、外国人なんですよね。
すごいいろいろ苦労しているのを見てきたので、
日本に住む外国人のメディア会社に取締役としてジョインしました。
ここのスタートアップの時にロンディールから2人受け入れたりしていました。
それこそCVCさん、事業会社さんからたくさん出資を受けまして、
そこの事業立ち上げをすごいやってたという経験もあります。
そこから自分の会社を立ち上げたんですけど、メンタリング株式会社といいまして、
今まで散々会社にチャンスをいただいて、散々打席に立ってきたんですけれども、
もっとそういう人を増やしたいなというふうに思ってまして、
だいたい新規事業をチャレンジする人って1回目なんですよね。
初めての時ってすごい何もわかんないじゃないですか。
そこに何回かやっている人がつくと、かなりスピードもクオリティも上がるんですよ。
そうすると短距離で行けるし、整合確率も上がるんですよね。
そういう仕組みを作りたいなというので、
事業開発のメンタリングをメインとするメンタリング株式会社というのを作りました。
そんなこんなしていると、上場企業のグループ会社社長とかやってると、
上場企業の社外取締役などもお声掛けさせていただくようになって、
今、女性の管理職やボード少ないじゃないですか。
事業責任者になると社外取締役になるパス、
社内の取締役になるパスも一気に近づくんですよね。
皆さん、社内で女性の取締役が少ないってすごい問題だと思うんです。
特に上場企業、ぜひ女性を事業責任者に抜擢してほしいです。
これを私言いたくて、こういった場によく立ち寝るんですけど、
社内の事業責任者の事例って全然出てないんですよね。
女性企業家、女性企業家って言ってる割には、
社内の事業責任者全然誰も支援してないんです。
私はそれをしたくて、周りが同じような、それこそドコモの、
ドコモでやられた方とか、いろいろ集めて事例を広める活動をしているので、
女性の事業責任者の重要性
椿奈緒子
もし皆さんの周りに女性の事業責任者の方がいらっしゃったら、
お声掛けください。紹介するメディアやっているので、
広めてもっと手を挙げる人を増やしたいなって思っています。
私のメンターの話、どういうことをやっているかというと、
今まで10国ぐらい立ち上げてきて、かなり失敗しています。
かなり失敗しているので、大体何で失敗するかって毎回分析してるんですけど、
分かるんですよね。
なので、失敗の経験を糧に、事業立ち上げのメンタリングをするみたいな感じです。
特に新規事業なので、新しい系のものが多いんですけど、デジタル系が多いですね。
特に01が多くて、ビジネスモデルを検討するところからPOCのところまでを、
短期間にスピーディーになるべく失敗しないように、
かつアライアンスとか考えられるように、みたいなことをよくやることが多いです。
大手企業さんですとか、キリンさんですとか、スタートアップですとか、
例えば、ロンディーブさん経由で7社やってたりだとかもあります。
なので、今日は先輩連続社内起業家として、外部メンター役の椿ということで、
覚えていただければなと思いますので、よろしくお願いします。
渡瀬ひろみ
はい、椿さんありがとうございました。
この4人はどこかで一緒に仕事をしていて、
そんな繋がりで、今日は脇あいあいと行きたいと思います。
私自身も少し自己紹介をさせていただこうと思います。
私は、わかりやすく言うと、実は麻生さんと同じで、元リクというやつでして、
リクルートで、実はゼプシーという事業を、
こんなものは儲からないと言われていた仕事を果たして、
絶対に儲からないと言われたその事業が、
売上500億円、利益200億円の事業になるんですね。
これが私の一杖となる経験となっていまして、
私は会社の偉い人が、こんなものは儲からないとか言っても信じないんですよ。
もうマーケットの声を信じる、お客様の声を信じる。
それをやってきたら、こうやったら失敗しないなっていう、
ビジネスの立ち上げ方を身につけることができて、
それを日本のために使おうと思ってリクルートを辞めて、
アーレアを作りました。
今、私の持っている失敗しない事業の立ち上げ方というものを使って、
虎ノ門ヒルズに森ビルが作ったアーチという、
大手企業の新規事業部門の人しか入れないインキュベーションセンターを、
立ち上げのところから私に関わらせていただいて、
今そこでチーフインキュベーションオフィサーという仕事をしています。
私の心情なんですけれども、
共通言語が新規事業である組織の中にないと、
やっぱり推進していかないんですよね。
一社でできることは小さい。
だから複数の企業が力を合わせて足りないところを補うというようなやり方をする。
あとは今日のテーマにもなると思うんですけれども、
社外よりも社内に敵が多いんですよ、新規事業というのは。
これをどうやって突破していくかというようなことを日々やっています。
120社、今900人の大手企業のメンバーがこのアーチに所属をしていて、
日々素敵な仲間がですね、
こうやって飲み会やクラブ活動まであるという、
そういう組織なんですけれども、
切磋してやっているということです。
ゼクシーの話は今先ほどした通りです。
さあ、ここからですね、ちょっと今日のテーマになります。
イノベーティブな企業を作っていくという、
キーノート的なお話を私10分ほどさせていただきます。
イノベーティブな企業ってどんな企業なんでしょうね。
イノベーティブな企業文化の必要性
渡瀬ひろみ
今いらっしゃる皆さんの中で、自分の会社はイノベーティブだという方、
安心してください。
ほとんどの会社がイノベーティブではないと皆さん思っていらっしゃいます。
じゃあ、やっぱりちょっと課題があるな、
なかなかイノベーティブになれないなと思っていらっしゃる方、
手を挙げてください。
ありがとうございます。
だから皆さん30分前からここにいらっしゃってるんですね。
少しヒントになるお話を雑踏させていただきます。
挑戦的で創造的な企業ってどんな会社か。
ちょっとまとめてみて、
ちょっと見にくいかもしれないけど、
少しこっちに前に来ていただいてもいいですし、
ここに退屈割りとかしていただいても見えやすいかと思うんですけれども、
今から少しお話ししますけれども、
そもそも真逆の会社ってどういう会社かというと、
大手企業で、
例えばオペレーションエクセレンスと言われるようなものが求められて、
お客様のためにルールを守る、規則を守る、間違いなくやるということを
本当にお客様のために大事にしてらっしゃる大手企業の方っていうのは、
決められたことは決められた通りにやるということを
もう10年やると自由な発想できなくなっちゃうんですよね。
かつ、意見を求められるということがなかったりするんです。
今から言うようなこういう機会があると、
全然イノベーティブなんですけれども、
例えば決まったことの通達はあるけど、
どうしたい?どうすればいい?なんてことを聞かれたことがないような会社が
たくさんあります。
例えば上司の上司に直接話しかけてはいけない、
みたいな会社があったりはします。
でも自由な会社は社内に自由にコミュニケーションを取れるフードがある。
そして、例えば正解がないアジェンダをホワイトボードに
ぐるぐる絵を描きながらディスカッションする。
そんなことしたことありませんと。
ワードの通達しか見たことありません、みたいな。
そういう会社がまたいっぱいあったりします。
例えばやりたいなとか、こうしたらいいと思うんですけどっていう意見を
公式にどこかに伝える場所があったりするかどうか。
それから良い意見が上司の壁っていうものを突破して
必要な人のところに届けられるかどうか。
そして挑戦していいんだよ、どうぞ挑戦して失敗してくださいねっていう
そういうミッションが会社の中に組み込まれているかどうか。
それから副業とかリモートなど原田さんのような
越境出張出向とか素晴らしい仕組みだと思いますけれども
働き方の自由度があるかどうか。
それから社員の声を受け取る仕組みがあるかどうか。
それから行動様式が全然違う。
例えばスタートアップのような企業との交流があるかどうか。
こういう企業が持つ最強の力っていうのは何かっていうと
正解なんてこれからないんですよね。
この正解がない中で圧倒的な顧客志向でもって
挑戦を成功へ近づけていくっていう
小さな小さな挑戦ができるかどうかっていう
これができる会社をぜひ作っていただきたいなっていうのがあります。
新規事業の意義
渡瀬ひろみ
この議論と少し似てるんですけれども
あれ、はい。
ちょっとずっともしかして戻ってたかな。
戻ってましたね。
はい、こういうことですね。
じゃあ新規事業をなぜやるかいつやるかという問題があります。
まずなぜやるかなんですけれども
新規事業をやることで
社員の目が変わるんですよ。
例えば保守的な会社っていうのは
こういう挑戦を社員にさせないと何が起こるかっていうと
お客様がこういうことってできないですかって聞いてくださっている。
それはニーズが目の前にある。
それなのにうちではできません。
以上、終わりみたいな。
そういうことをやっていると
全然会社って変化していけないんですけれども
イノベーティブな会社は
イノベーティブな会社っていうのは
これはお客様のニーズかもしれないと思って
これができる会社になりたいなと思って
お客様から最近こういうことを言われるんですけど
これを新しい事業にできないでしょうか
みたいなことを会社に上げるルートがあるということですね。
こういうことを通じて新規事業をやれたときに
実は新規事業を通じて
真ん中に書いてあるような力が
椿さんは総合格闘技って言いましたっけ
そうですね。総合格闘技。
総合格闘技のような力が身につくという風に
椿さんに言ってくださってるんですけど
これって新規事業のための力だけではなくて
既存事業をイノベーティブに変革させていく力にもなるわけなんですよ。
なので新規事業開発をぜひ本当に積極的にやってください
っていうのが答えなんですけれども
これは上から下まで役員から新入社員まで
イノベーティブになる
そして世の中に合わせて変化できる
そういう組織を作るドリルだという風に思っていただければ
成功するための実践法
渡瀬ひろみ
という風に思います。
それから新規事業はいつやるのっていう問題があるんですけど
これね日差しみたいなものが緩やかに現れている時期に
新規事業を提案すると
本当にそういう時代になるのか
本当にこれ来るのかって言われて潰される
共合何社かがもう参入してきた時に
この新規事業を提案すると
もう他社がやってるじゃないか今からやって
うまくいくのかって言って潰される
結局Aの時期もBの時期も潰される
でもどっちが正解かって言ったらやっぱりAの時期なんでしょ
Aの時期に新規事業はスタートする
で大事なのはAの時期に
海のものとも山のものとも分からないものに
何億円も投下しちゃダメなんですよ
掘った手小屋から始めることで
様子が分かったらプレハブにして
様子が分かったら3階建てにして
よしって言って時代が追いついてきた時に
ビルを建てる
こういうやり方をするんですよ
で大手企業はいきなりこうちゃんとやろうとして
ビルを建てるから失敗する
で大事なのは掘った手小屋をたくさん建てられる会社になる
っていうことをぜひ皆さんには目指していただきたい
でもう一つ大事なことを言います
新しいことにチャレンジしようとする時
今の既存の領域から外に出なきゃいけない
でその時にAという飛び地に出ようとする時
役員が言います
大丈夫なんか?大丈夫なんか?
ほんまに成功するんか?って言ってですね
まあ1年2年かけて議論するんですよ
でそんなことしてるうちに
まあ時間が経ってチンポカするとかっていうのもあるし
もちろんね
競合がもう出てきてしまうっていうこともあるし
なんならもうその検討してる間にね
もう石橋叩き割っちゃってるようなことが起こるんですけども
大事なのはAが確かに成功するかどうかではなくて
Aに足をポンとジャンプして着地することで
実は本当に成功するBが発見されるってことなんです
Aがあるから本当に大きくなるBを発見することができて
Bを大きくすることができるのに
Aをですね大丈夫なんか?大丈夫なんか?とか言ってるから
何にもできないんですよ
でこの構造を皆さんはよく分かった上で
ほったて小屋でAをやらせてくださいって言うんです
ぜひそういうふうにして皆さんがボトムアップをして
そしてこの中に皆さん役員の方がいらっしゃるならば
よし小さなチャレンジからスタートしよう
っていうふうにぜひ思っていただければと思います
不確実であるということをぜひ重要してほしい
そして小さな挑戦と小さな失敗が
ノウハウを作っていくっていうこと
確実に100%なんてやろうとしたら
もうね成功が遠のくばかりじゃなくて
社員の人たちの打席数が減ってしまうから
人も育たないんですよ
事業もちろん育ちません
小さな失敗を繰り返せる
そういう会社になってほしい
ここからちょっともう早足でいきますね
新規事業がうまくいかないように
11ぐらいにちょっとまとめてみたんですけど
どうですか皆さん当てはまりませんかね
なかなかこれ全部当てはまる会社
割と多かったりするんですけれども
ちょっとこういう見方をしてほしいんですけれども
シミュレーションばっかりして
マクロデータ書いてビジネスモデル書いて
事業計画書
こんなんで事業絶対成功しないんですよ
ユーザーの解像度を上げていって
そして何を価値として設計すれば
水が高いところから低いところへ流れてくるかのように
ユーザーが流れてくるかっていう
価値設計をした上で
掘ったて小屋で小さく始める
こうしたら絶対大失敗になりませんから
こういうやり方をぜひ推奨することで
挑戦させてください
ということをぜひ提案していただければ
というふうに思います
成功するチームっていうのはこういうチームなんですけれども
共通言語があったり
心理的な安全がチームの中にあったりはします
最後なんですけれども
明日からじゃあ何すればいいの
っていうことなんですが
まずユーザーの解像度を上げるということを
ちゃんとやってください
このユーザーの解像度さえ上がれば
役員の心だって動かすことができます
掘ったて小屋からぜひ始めてください
そして9割方自分たちは
まだ見えてないっていう
謙虚さを持って授業をスタートしてください
定量調査やマクロデータや
ダメなんです
インタビューによって心の深い
奥底にある本音に触れるから
事業が成功する
そういう芯が見つかるんです
価値設計が先
マネタイズは後
先にマネタイズしようとするから
大コケするんです
ローンチをゴールと勘違いしない
ローンチはスタートである
そしてスタートしたら
ローンチ後もユーザーとの対話をし続けて
プロダクトを進化させ続ける
そしてチームの中に
共通言語と地図作る
そしてチームにルールを作る
僕たちは否定しない
前進する
そして大体案を常に見つけ続ける
それから
何をやったかっていう報告会議なんていらないんです
何がわかったのっていうことを問い続けてください
そして
ちゃんとみんなのルールを書くんですけれども
もうね
行ってみよう
会ってみよう
見てみよう
ググってても絶対事業できませんから
現場に行ってください
そして
ぜひ皆さん大手企業で
経営企画室の隣とかで
新規事業開発やってるとしたら
渡瀬ひろみ
デジマって麻生さんおっしゃってましたけど
ぜひデジマになって
Tシャツとジーパンで働けるような環境で
いろんな人が
こんにちはこんにちはって
デイリーするような
そんな環境を作ってください
仲間を作って支援者を作ってください
そして
ビジネスモデルの話じゃなくて
カルチャーや
何をやりたいのかっていう世界を話してください
そして
ユーザーのところに答えがあるっていうことを
信じてやってください
デジマを作ってください
それから
役員の方々には
ぜひ
勉強会とかセミナーを実施して
人材を発掘するということをやってください
そして
役員合宿もやってください
そして
新規事業コンテストは
なかなか成功させるのは難しいんですけど
ここにいっぱい
支援者がいますから
新規事業コンテストなんかも
ぜひやってみてください
そして
挑戦を称えるっていうことを
コンテストなんかを通じて
広めていってください
そして
どんどん失敗させる
椿さんがおっしゃってましたね
失敗した人にネクスト
チャンスを
そういうことをやっていってください
そして
社長をぜひ担ぎ出してください
さあ
新規事業の推進方法
渡瀬ひろみ
これが最後のページなんですけれども
転ばずに歩けるようになる赤ちゃんがいないのと同様
痛い思いをしながら
新規事業っていうのは上手になっていきます
そういう目で
新規事業にチャレンジする人を
応援してください
そして経営者の皆さん
まさにこういう組織風土の醸成
っていうようなことが
強い会社を作っていくという
大前提になります
はい
ちょっと長くなりましたが
私からのお話は以上です
椿奈緒子
すごいですね
全部原稿化されてて
コミュニティの重要性
椿奈緒子
私これめっちゃやってますみたいな
皆さんも思ったんじゃないですか
渡瀬ひろみ
これやってるやってるって
やってたらいいな
さあ
早速なんですけれども
もう本当にプロ中のプロの
3人の方がいらっしゃっているので
3人の皆さんのお話を
ちょっと深掘りしていきたいという風に
思うんですけれども
今日のテーマは
イノベーティブな組織の
機運作りということなんですが
多分皆さんいろんなことに困ってらっしゃる
と思うんですけれども
皆さんがどういう風に会社を
イノベーティブにするっていうことに
アプローチをしていただけるか
っていうことをお話しいただければと思います
佐藤さんからお願いします
麻生要一
機運作りにおいて
大切だと思いやってることですか
いっぱいあるんですけど
最近うちがやってる取り組み
ちょっとご紹介すると
コミュニティスタジオっていうスタジオを
ちょっと立ち上げてまして
これ何かっていうと
例えば新規事業コンテスト
わかりますか
あったときに
手挙げない人いるじゃないですか
応募しようって言って応募してくれる人とか
こういう人連れてきて
火付けるんですけど
僕たちも散々
それで火付く人っていうのがいるんですけど
それで火付かない人っていうのがいいんですね
その火付かない人向けに
コミュニティを作るっていうのをやって
ここはものすごい丁寧な設計で
コンテンツとメンタリングやってまして
ちょっと細かいので
全部は申し上げられないんですけど
例えばどういうメンタリングするかっていうと
その社員の起案者
新規事業のリーダーの
家族呼んでメンタリングしたりするんですよね
例えば新規事業をやる人って
本業とは違うところに
ものすごい時間とパワーと
思いつかってるから
家族に迷惑かけたりするんですよね
ワークライフバランスどうしたらいいんだ
みたいなこととか一大テーマで
そういうのがネックで
エントリーしなかったりとか
あとキャリアテーマにしたりとか
趣味テーマにしたりとか
そういうことでのちっちゃい悩みとか
丁寧な悩みを解決したり
対話によって解決していったり
それもオンラインでコミュニティ作ったり
ラジオやったりみたいなことを丁寧にやる
みたいなことを最近やってます
質問していいですか?
原田未来
どうぞどうぞ
火つかない人を
そういう場所に連れてくるのが
まず大変そう
渡瀬ひろみ
確かに難しそう
原田未来
どうやって呼び込むんですか?
麻生要一
そこはコンテンツなんですけど
新規事業やろうって言うと来ないんですよ
だけど
あの鬼滅の刃って
なんで売れたんだと思うっていうのを
みんなで喋ろうよ
ハードルもめっちゃ下げるんです
新規事業じゃない感じの
ハードル下げて
勉強会なんだか
放課後の飲み会なんだか
分かんない感じの
ワンジャパン的な感じの
有志団体的な感じの
コンテンツに持って行って
でもその相談してると
新規事業に導かれていくっていう
メンタリング設計をする
みたいなことやってます
渡瀬ひろみ
すごい面白いですね
麻生要一
はい
渡瀬ひろみ
で、その人たちが
徐々に新規事業能になっていくんですね
麻生要一
そうそうそうそうそうです
そうです
渡瀬ひろみ
ちょっとあの
言い方ちょっと悪いかもしれないけれども
こうある種
阿蘇教にこう
信者になっていく感じですかね
麻生要一
まあそう
新規事業って宗教ですもんね
渡瀬ひろみ
っていうのもまあ一つと
言っちゃった
麻生要一
でもやっぱり
その
難しいんですよ
サラリーマンが新規事業やるって
やれない理由が100個ぐらいあるんで
渡瀬ひろみ
ありますね
麻生要一
その100個全部潰したらやってくれるんですよ
全部潰しに行くっていうアプローチです
渡瀬ひろみ
ありがとうございます
じゃあ原田さんいかがでしょうか
原田未来
そうですね
なんかあの
イノベーティブな組織作り
原田未来
両面あるなと思っていて
今の阿蘇さんの話って
こう裾野の部分で
フォロワーを増やすっていう動きと
やっぱりその
尖った人を育てていく
ことがあるなと思っていて
あの
まあ変な
尖った人って
結構いるんだと思うんですよね
大企業の中にも
で僕らのような仕組みで
スタートアップに行って
帰ってくると
やっぱり一定
尖って帰ってくるわけですね
でそういう人たちが
こう
なんか
スタートアップかぶれみたいに
いじられてですね
辛い思いをしたり
するわけなんですけれども
やっぱりその時に
理解者が僕らも
必要だという風に
思っています
でただそれって
何だろう
その
渡瀬ひろみ
いきなり
原田未来
企業全体には
ならないけど
多分ね
同じような
思い持ってる人って
絶対どっかにはいるはず
なので
最初からその会社の
合意形成がどうの
っていうことよりも
なんかこう
共感してくれる人が
もう3人でも
4人でも
見つかって
なんかそういうチームが
特にその部署を
超えてもいいし
なんか立場を
超えてもいい
斜めの関係
っていうんですかね
なんかそういうのも
含めて作っていく
でそれを大事にして
いくっていうのが
まあいろんなところで
そういうちっちゃい組織が
起こっていくっていうのが
だんだんこう
重なり合っていって
波紋と波紋が
波になっていく
みたいな
なんかそういう
プロセスなのかな
っていう風に思うんで
なんかそういう
アプローチを
渡瀬ひろみ
僕らはしてますね
その最初の仲間を
作るときに
どうすると
良いでしょうか
原田未来
えっと
やっぱりそこは
あの僕らの仕組みで
言うと
まあ人事なり
役員さんなりが
行ってこう
共感をして
まあそういう人材
必要だよね
っていうことで
やっていただくので
まあいろんなところで
こう帰ってきたら
やっぱり
やっぱり
その
尖った人に
ちゃんとスポットライトを
当てるっていうことを
やって
まあそれによって
その思いを
知ってもらう
個人の思いを
知ってもらうっていうのが
渡瀬ひろみ
結構大事かなって思いますね
ありがとうございます
挑戦してる人が
スターになっていく
っていうのは
すごく大事なこと
かもしれませんね
椿さんいかがでしょうか
はい
椿奈緒子
私はあの
二つあって
まず一つは
あの
打席をとにかく
打席にとにかく
立ってもらうこと
もう立ってもらわないと
始まらないので
どうすれば
打席に立つ
数を増やせるのか
っていうのを
役員なり
手挙げる人なり
あの
促進させること
っていう
打席の数を増やすこと
二つ目は
打席に立った人が
あの
たくさん人を巻き込むこと
を
促進すること
ですね
さっきあの
ひろみさんの話にも
インタビューって
ありましたし
まあスタートアップの話も
その
周りを巻き込まないと
ことって進まないんですよね
頭の中でいくら
簡単に
考えてても
何も進まないので
とにかくインタビューしよう
とか
とにかく話を聞いて
仲間を増やす
それを
もうやっちゃえ
やっちゃえ
っていうことを
言いまくってます
はい
渡瀬ひろみ
ありがとうございます
ちょっとせっかく
麻生要一
機運って話なんで
僕の持ってる
情報を皆さんに
共有してもいいですか
どうぞ
渡瀬ひろみ
お願いします
麻生要一
あの
機運が
できてる状態って
KPIにすると
何だと思います
例えば
渡瀬ひろみ
新規事業コンテストの
応募数
そうそう
そうなんですよ
麻生要一
何件だったら
盛り上がってると思います
これ相場感あるんです
めちゃくちゃやってるから
相場感は
例えば
渡瀬ひろみ
1000人の会社だと
じゃあ
1万人
1万人
1万人の会社だったら
実は
1万人もいたら
100件は
提案してほしいですよね
ですよね
うん
麻生要一
正解はですね
渡瀬ひろみ
1%
麻生要一
3%
5%なんですね
1%以下だったら
死んでるんで
これは何かがおかしい
死んでる
死んでる
死んでる
死んでる
死んでるって言いました
仕組みがないとか
あの
1万人いて
100エントリ来ないわけがないんですね
何かあったら
手上がるはずなのに
上がってないってことは
何かがおかしいから
仕組みを変えたほうがいい
って会社の問題
で
3%ぐらいやってる
300エントリぐらいあると
まあ
えっと
ちょっと変わった
新規事業やりたいっていう人は
ちゃんとエントリできる
っていう仕組みには
なっているか
そうじゃない人に
火がついてない
っていう状態
で
5%を超えたあたりから
相当盛り上がってる感じ
渡瀬ひろみ
相当ですね
麻生要一
1万人の会社で
500エントリ来るぐらいの
状況からは
空気としても
新規事業やろうよ
って会社全体が
なってる感じになっていて
で
10%を超えることは
ほとんどないんですよね
どんだけ盛り上げても
1000エントリ以上には
なんない
そりゃそりゃそうで
90%以上
新規
あの
既存事業やってないと
回んないから
ここからいろんなこと
わかるんですけど
どんだけ盛り上げて
新規事業やろうと
言ったって
10%なんですよ
最大値が
だからほとんどの
えっと既存事業の人は
その時に主体者じゃなくて
応援者とか
俺は既存事業頑張るから
お前新規事業やれよ
って言う側が
90%なんですよ
だけど
1と3と5と10の
この辺りの状態で
かなり機運が異なってくる
っていうのが
持ってる相場感なので
それに照らし合わせて
いただけると
渡瀬ひろみ
自社の状態を診断できるか
麻生要一
と思います
あの
新規事業コンテストを
渡瀬ひろみ
一人で
ピンで
提案するんじゃなくて
こう
ちょっと
みんなでやろうよ
って言って
チームで提案するのも
なかなかいいですよね
麻生さん
そうですね
麻生要一
そうそう
あの
新入社員のチーム参画
麻生要一
新入社員の子も
渡瀬ひろみ
お前もチームに入りや
って言って
で
先輩たちが
どういうディスカッション
してるのかを
シャワーのように
経験した時に
来年は俺
自分がリーダーやろう
になるんですよ
そういう意味では
こう
シャワー効果が
ありますので
新規事業コンテストは
チーム性が
良かったりしますよ
はい
椿奈緒子
確かに
なんかあの
役員が
メンバーを
ピックアップして
やるような
仕事を
してくれると
やっぱり
案の質も
渡瀬ひろみ
すごく上がるし
椿奈緒子
そこに入るように
頑張るみたいな
ああ
渡瀬ひろみ
明日会議ね
椿奈緒子
明日会議
栽培事の
栽培事ね
渡瀬ひろみ
あの
椿奈緒子
あれがやっぱり
秀逸だけど
麻生要一
やろうとしても
渡瀬ひろみ
できないじゃないですか
はい
うちの役員
それできるか
みたいな
そうですね
今椿さんから
役員という
言葉が
出たんですけれども
この
イノベーティブな
機運作りに
どういう
価値観を
持ってらっしゃるか
っていうのは
非常に大事かな
っていうのを
思うんですけれども
石橋を
叩いて叩いて
割ってしまうような
人たちが
割と役員の中には
大手企業の役員には
多かったりするんですよ
で
そういう
役員の方が
挑戦しても
いいな
挑戦って
いいなって
思ってもらうには
どんな
仕掛けを
していくと
いいでしょうか
役員の意識とイノベーション
渡瀬ひろみ
麻生さんから
麻生要一
お願いします
あのでも
5,6年前は
本当そういう感じ
だったんですけど
2024年現在は
ほとんどの
大企業の
ちゃんとした人に
ちゃんと
イノベーションが
重要だって話と
社員から
事業を生んでった方が
いい
仕組み作った方が
いいって話したら
渡瀬ひろみ
否定されること
麻生要一
ほとんどなくなりました
渡瀬ひろみ
そうだね
麻生要一
とはなる
理解はしてくれるし
何だったら
重要だねと
そこまでは
行くけど
じゃあそこに
お金が出るとか
体制張るとか
っていうと
うーんとは
なるんですけど
理解してくれるまでは
もうだいぶ
だってもう
こういう感じ
ですからね
国全体が
スタートアップ
お金計画だ
っていうのは
もう偉い人の耳に
入ってるわけで
イノベーションだ
スタートアップだ
ってなってるんで
さすがに
理解されるまでは
来てると思いますけどね
なるほど
次の段階な気がします
渡瀬ひろみ
でももう
そういうお客様が
麻生さんのところにね
門を頼もうって
言って来てらっしゃる
かもしれませんね
そうですし
麻生要一
伝統的な企業であっても
よく喋るんですけど
全く分かんないで
理解できなかったであろう
偉い人が
ちゃんと喋ったら
分かる感じになってるんですよ
うーん
昔は
ちゃんと喋っても
分かって来なかったんです
なんかリテラシーが
全体的に上がってるっていうか
あー出る
あーそれはいいですね
渡瀬ひろみ
国全体の空気が
麻生要一
ちょっと変わってる感じを
受けてますね
原田さんいかがですか
渡瀬ひろみ
そうですね
あのー
原田未来
もちろんなんか
その役員の方って
まあ
いろんな方がいるので
役員変えるって
大変じゃないですか
だから
やっぱり理解してくれる
役員が誰なのかっていうのを
あの
見極めるっていうことも
あの
いないわけないんで
たぶん
麻生さんが言われたみたいに
あの
機運はあるから
いないわけないっていうことは
一つ思いますと
で
あとは
一方で
結構その
話に行く側が
腰引けちゃってるなって
思うことは
多いんですよね
うーん
あのー
なんか
ちゃんと話せば
伝わるはずなんだけど
なんかその
役員さんに話すからって
なんかすごくこう
ぱっと5分10分で
話しちゃうとか
じゃなくて
ちゃんと話を聞いて欲しいんだ
とか
理論武装して
まあもしかしたら
なんかこう
最近なんだろう
両利きの経営とか
大事ですよね
みたいなところから
まあいろんな経営学者の
話とか
いろんなバザードとか
ちゃんと散りばめて
やっぱりそれはちゃんと
プレゼンなんだよ
っていうことを
あの
話に行く側
持って行く側が
努力するっていうことも
あの
ちゃんとやったほうが
麻生要一
いいのかなっていうのは
思ったりしますね
ちなみに今の聞いて思ったん
新規事業と人材成長
麻生要一
ですけど
あの
部下から言われてうんっていう
上司いないんで
必ず横から入れるのが重要で
おお
だから僕とか呼んでもらうと
いいんですけど
でも僕とか呼ぶと
なんか怪しい感じにもなるんで
なんか
怪しい
なんか言わせようとしてるな
っていう感じになるので
一歩目は大学の先生とか
いいですね
おお
渡瀬ひろみ
いりやま先生とか呼んで
麻生要一
いりやま先生
大学の先生の話聞きましょう
って言って
インプットしてもらって
ちょっとその気になったら
僕みたいに人呼んでもらって
あの
いろんなところから攻めて
気分ができてきたら
プランを自分から上げる
みたいな感じです
渡瀬ひろみ
自分で言わない方がいい
確かに
椿奈緒子
なんかあの
下から上げるのすごく難しい
いや難しいですよね
難しいし無理
麻生要一
なので
椿奈緒子
私も結構あの
原田未来
そういうケース多いんですよ
椿奈緒子
あの大体
役員の
1名の方が
新規事業担当役員になって
まあこれからやります
みたいなケース
結構多いんですよね
そういう場合は
あの
で
そのまま何もしないで進めると
どっかでストップかかっちゃうんですよ
なので
あの
そういう場合は
あの
で
そのまま何もしないで進めると
どっかでストップかかっちゃうんですよ
なので
初めにその
ここの枠でここまではOKみたいな
ステージゲート型というんですかね
が
まだ導入されてなかったら
まずそれを入れることを
おすすめしてます
ありがとうございます
はい
じゃあちょっと次のテーマなんですけれども
新規事業は
渡瀬ひろみ
あの見事に
原田未来
人を育てる
渡瀬ひろみ
の
原田さんのところですと
越境
させることで
見事に人が
あの
成長するっていう
ことがあると思うんですけれども
この人が成長する
という
その
新規事業は
あの
見事に
人を育てる
人が成長する
ということが
まあ
その
期待値になって
新規事業に挑戦していく
ということって
ケースとしてあると思うんですね
ちょっと皆さんにお伺いしたいのが
あの
どのように成長されるか
っていう
その成長ぶり
を
お話いただきたいのと
もう一つは
その成長ぶりをね
なんかこう
どうやったら
どうやったら
ほらこんなに成長したじゃないですか
って
こう言えるかなって
私は
結構いつもそれをテーマに
思ってたり
するんですけれども
あの
何かヒントやアイデアがあれば
お願いします
野中からでも
ではまず原田さんから
そうですね
僕らの場合には
麻生要一
新規事業っていうよりは
原田未来
こう
ベンチャー企業に
行くっていうことでの
成長なんですけど
まあ
それで言うと
さっき
あの
私さんのスライドにあった
えっと
なんだ
シュミレーションやってるんじゃなくて
リアリティちゃんと持とう
みたいなことって
まあ
本当に5人10人の
スタートアップに行ったらですね
もう
何でもやらなきゃいけないんですよね
下手したらもう
オフィスの
ゴミ捨ても
掃除もみんなでやるわけですよね
で
そういう中で
お客さんからの
クレームも
電話鳴ったら
誰かが取る
みたいな話を
やりながら
何でもやるっていう中でいう
手にする
リアリティみたいなもの
っていうのは
やっぱりもう
圧倒的なものが
あるという風に
思っています
で
やっぱりそれをこう
どうやって
大企業の中に
持ち帰って
えっと
伝えていくか
っていうことになるんですけども
まあね
あの
気持ち的にはですよ
はい
だけどやっぱり
それすごく難しいので
とにかく
その
行ってるプロセスから
常に
その
見ていただく
っていうことを
僕らはやってます
だから毎週
すごいちょっと
具体の話をしちゃうと
スタートアップに
移籍をしてる期間中
ずーっと毎週
こう
修法っていうお便りを
言ってる人に
書いてもらうんですね
で
それにメンターの
例えば椿さんから
お返事が来る
みたいな
このやり取りを
まあ下手したら
役員の方とかにも
書いてもらいたい
と
何が起こってるのか
っていう
やっぱりそのプロセスを
なるべく感じてもらうことで
あの
なんだろうな
本当は定量化できれば
いいんですけど
これ人の成長って
定量化するのはちょっと
正直無理だなと思っていて
やっぱりその
プロセスを感じていただく
っていうことが
渡瀬ひろみ
すごい大事なんじゃないか
っていうふうに
椿奈緒子
思ってます
ありがとうございます
椿さんいかがですか
そうですね
やっぱりあの
初めて
事業立ち上げするのって
さっきも出ましたけど
総合格闘技
ってすごい難しいんですよ
なので
組織風土の重要性
椿奈緒子
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
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やっぱり
渡瀬ひろみ
やっぱり
やっぱり
やっぱり
麻生要一
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やっぱり
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やっぱり
やっぱり
イノベーションの促進
麻生要一
やっぱり
やっぱり
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原田未来
やっぱり
麻生要一
やっぱり
やっぱり
原田未来
やっぱり
麻生要一
やっぱり
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渡瀬ひろみ
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
麻生要一
やっぱり
やっぱり
渡瀬ひろみ
やっぱり
やっぱり
やっぱり
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椿奈緒子
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渡瀬ひろみ
やっぱり
椿奈緒子
やっぱり
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やっぱり
渡瀬ひろみ
やっぱり
やっぱり
原田未来
やっぱり
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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やっぱり
価値観の再定義
麻生要一
やっぱり
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原田未来
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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原田未来
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麻生要一
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やっぱり
椿奈緒子
やっぱり
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
やっぱり
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麻生要一
やっぱり
渡瀬ひろみ
やっぱり
やっぱり
やっぱり
やっぱり
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原田未来
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渡瀬ひろみ
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椿奈緒子
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渡瀬ひろみ
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組織風土改革の重要性
渡瀬ひろみ
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麻生要一
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椿奈緒子
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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椿奈緒子
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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原田未来
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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原田未来
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麻生要一
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原田未来
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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渡瀬ひろみ
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麻生要一
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原田未来
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に
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あの
あの
それを
が
すごい
やっぱり
ところ
teilweise
一応
進化ヲタクが
小脚
せず
だ
が
なくなっちゃ
った
いただ
この会社はって思うのはやっぱり役員の人がフットワーク軽いとかっていうのは あるかもしれないですね
もう勝手に現場に降りて行って現場の人と話し込んでるみたいな人とかいると なんか素敵だなぁみたいな
なんかある会社さんがですねそのレンタル移籍してた時にそこの新規事業部の部長さんが 毎月1回くらいタイヤ着持ってベンチャーのマンションの一室にですね
遊びに行ってたんです 頑張れよっつってなんかそういうようなことを自然とやれちゃう会社っていうのが素敵だなぁ
椿奈緒子
それは素敵ですね チバキさんどうですか そうですね結構会社によって良いところのパターンが違うことが多いなって思っていて
成功事例の共有
椿奈緒子
例えばあのすごく良い人が多い会社 なんか新規事業をやる上でヒアリングとかするとたくさん協力者が生まれてくる
特にメーカーさんが多いですね消費財系メーカーさんは マーケ人材が多いからなのかすごく協力してくれる社員さんが多い
すごくいいなぁって思いますし あとやっぱ早いのは原田さんが言ったようにその理解のある役員がいる
実効力があるフットワークが軽い役員がいるとことが起きやすい サイマネジェントもそうだと思うんですけれども
麻生要一
動くっていうのは大きな特徴かなと思います ありがとうございます麻生さんいかがですかちょっといっぱい推しの会社あるんですけど
ちょっといいですかちょっと喋ってどうぞ まず5社あるんですね
リクルートソニーサイバーエージェント dna あとカルチャーコンビニエンスクラブを
あの推しの5なんですけど共通しているのは本業が変わってるってことなんです あのビジネスモデルをトランスフォーメーションしながらやってってるってのもすさまじいなと新規事業
っていうか本体の既存事業がもう塗り替わり続けて成長してるっていうのがすごい ながこの子なんですけどそれらをしのぐ僕のもっとも推しの会社なんですよ
渡瀬ひろみ
どここの会社ほんとヤバいっていう会社が一緒あるんですけど jr 九州
jr 九州確かに新しいものを生み出しようがいいんですよ jr 九州がうん 知ってます jr 九州ってあの電車の会社なんですけど私の履歴書にもね最近ね
麻生要一
出てましたよねちょっと jr 九州調べていただけだと思うんですけど何の会社と思います 電車の会社じゃないんですよ売り上げシェア利益者も多分3割とかじゃないかな
電車7割方他のことやってんですけどじゃあ他何やってるのかっていうと何でもやってて マンション立てて売ってるでしょ
キャンプ場やってるでしょ旅館もやってるけど例えば養鶏場もやってるんですよ ただ養鶏場で言うとほんとすごいのはなんかなんで養鶏場を始めたかっていうと土地があった
多様性と協力の価値
麻生要一
からだそうなんですけど土地があったから養鶏じゃったらいいなぁと思って一生懸命 養鶏場やるとまぁでもあの電鉄会社の人とか真面目だなんでしょうねだからすごいオペレーション
エクセレンスであるといい卵できたそうなんですよ めちゃくちゃ美味しいめちゃくちゃ美味しい卵できたから高値でブランディングしようと言って1個
のが何百円で売る高級卵を作り始めたら これはすごい人気になったからじゃあこの卵を使って卵かけご飯屋を出そうって言って
下流工程の店舗展開するんですけどその卵かけご飯屋を jr 九州が 始めた奴が今どこにあると思います
羽田空港のああ ジャルだかアナだかの上がっていった京急から上がってたここにあの
卵かけあるじゃんあれ jr 九州 すごすごくないですかすごっ
あとそのえっと日本キャタピラーって会社からですよね キャタピラーなんですよ輸入して売ってるんですけど jr 九州ます
でこれで何がすごいってえっと例えばジェットさっき日本キャタピラーの社長は jr 九州の何だっけな総務だか景気だかの部長が
社長やってるんですよ コーポレートの人がキャタピラー会社の社長やるみたいなことが起きてるし
あのこないだ jr 九州の古宮さんと対談してしゃべったんですけど めちゃくちゃすごいのがあのもちろん電車のことめっちゃ詳しいですね
今日の電車の運行状況とか売上状況とかその駅の乗降車数とか天気の軌道とかてめちゃくちゃ しゃべれるんだけどキャタピラー会社の kpi 全部しゃべる
あと卵屋で今今日に渡りの状況が何か聞いても全部しゃべるんですよめちゃくちゃ すごいでちょっとあと1分だけ喋っていいですかで何がすごいのかって聞いたらいろいろすごい
んですけど例えば副業ねそれを生み出し得るいろんな新規事業がやりまくるための仕組み として社内公認副業制度っていうのがあってこれあのえっとグループ会社の中に
ダイバーシティがあるんで えっと全然別の会社でバイトしていいよっていう人事制度がある
例えばそれによってえっと駅員さんが駅員の仕事だけじゃなくて30代に入ったからもう ちょっと接客学びたいなぁと思った時に
社内副業制度で駅員の仕事は一切減らさずに土日にラーメン屋でバイトできずもちろん ラーメン屋やってるから
グループ内でラーメン屋でバイトするとバイトした時給分が合算されて給料で振り込まれ ず
大 この話がすごいのはドイツがどこで副業したのかを人事が全部連携してデータを持っているから
そう労働時間管理されているんです 完全にホワイトなあのバイト代稼ぐ副業制度が回ってってしかもそれがキャリア開発
につながっていると 駅員さんが接客も学んだから今度こういう新規事業やりたいですとか言い出すみたいになって
渡瀬ひろみ
すごい素敵ですね いやもう未来ですね 未来ね いやもうほんと ちょっとあまりにも好きでJR九州が ぜひ皆さんもホームページ等々でね
新規事業と副業制度
渡瀬ひろみ
お知らせいただければと思います あの椿さんが役員のフットワークが軽い会社
原田さんもおっしゃってますが役員がすごくその 自らがこうあちこち動いてらっしゃるって本当にそうだなぁと思っていて
あの下手すると役員の方々って役員専用の エレベーターで下に降りると地下1階の車寄せに車が来て運転手がガチャって降りてきて
ドア開けて乗って帰っちゃったりみたいな もうね電車とか乗らないから今電車の中がどういう状態かとかねご存知なかったりとか
当然自分でウーバーイーツとか頼んだこともないし あのギグワーカーって働いてる人はどんな奴なんだっていうのも多分見たことがないみたいな
そういう人たちが新規事業の審査をすると何が起こるかっていうと そんなねそんな奴はおるんか
そんなことみんなしたいんか みたいな感じでそうなりがちなんですよね
なのであのすごく大事なのはあのそういう新規事業の審査をするディスカッションに
社内の役員会だけでディスカッションするのではなくて ここにいるようなね人たちをぜひ呼んでいただいて
その外からちゃんとこの事業はいいなぜならっていうような声を届けるっていうことを おやりになるとすごく雰囲気が変わってくると思います
私もよくその役員会に呼ばれてですね 一緒に審査に参加することあるんですけれども
丸×三角つけて役員全員バズつけてるんですけど私だけ一人二重丸つけてる授業があって ででも私にしかやっぱり見えてない風景と背景の情報があるんですよね
でそれをなぜ私が丸をしたかっていうお話をして差し上げると そうかーって言ってバズつけてた役員の方々パタパタパタパタって押せろじゃないですけど
みんな丸になってそれでじゃあ二次審査 通過しようみたいなそんなこともあったりはします
ぜひ外の意見をね
椿奈緒子
それすごい大事ですよね
それこそ社外取締役の役割というか 虎に翼の虎ちゃんじゃないですけど
おかしいことを果てっていう風に言って そこをなぜおかしいのかっていうのをちゃんと説明できる人が
ちょっと外から入ることで新しい発見と理解の開始スタートになるので これ結構重要ですよイノベーション的にも
イノベーションの促進
渡瀬ひろみ
そうですね
麻生要一
その観点でちょっとうちがやってるのが審査意見書っていう手法をやってて 審査会の意見をコントロールするんですよ
あのちょっとコントロールって言うと言葉悪いんだけど変な役員の好き嫌いで審査が起こらないような場作りをするために有効なんですけど
和田さんがおっしゃってた持ってない情報量とかこの評価の仕組みこうだよっていうのを審査会でその場で言うよりも前に審査会始める最初に審査意見書っていうのを出すんです
これは事務局とか外部機関が評価した外的な審査機関からはこう見えてますよっていうのを この項目がこの理由でもあるこの項目がこの理由で三角っていうのを先に審査員に解説するんです
そうするとそのロジックで評価されたのねという情報を持って審査するから変なこと言えなくなるんですよ
それはナイスアイデアですね皆さんもそのねそういうのをぜひ使ってみてくださいね 先に喋らせない
渡瀬ひろみ
ありがとうございます そろそろあのラストの時間も近くなってきているんですけれども
会場から何かこれを質問してみたいという方いらっしゃいますか なかなかこういうところで質問をする勇気は
麻生要一
あどうぞ スタートアップのHRでアライアンスを担当してるんですよ 先ほどあの椿さんが新規事業をする上でアライアンスをされるってのも伺ってたんですけども
アライアンスって結局組んでも結局その後あんまり成果出ないことが多いと思っていて そのためにいつも重視していること
僕は普段なるべくウィンウィンウィンみたいな関係作るとかを自粛してるんですけども それ以外であれば伺いたいです
椿奈緒子
そうですねあのありがとうございます大手企業とスタートアップのアライアンスの成功の キーみたいなところで言うとなんか最初のキックオフとマイルストーンとちゃんとあの数字的な
kpi を持つことを大手企業とスタートアップで一緒に持つことをちゃんとやることです まあ当たり前の話かもしれないんですけど結構意外に
ナーナーになっちゃってやらないんですよ ほぼなんか立ち上げて終わりリリースして終わりっていうのが多分ほとんどなんですよね
それをちゃんとお互いに責任者作ってキックオフしてあの中間のまたあの 報告会とかやってみたいな仕組みを最初にマイルストーンで作っちゃう
これやればほぼうまくいきます ありがとうございますはいぜひスタートアップ側から提案してみてください
渡瀬ひろみ
わかりましたありがとうございますありがとうございます他にご質問ある方いらっしゃいますか どんなことでも大丈夫でしょはいどうぞ少し前いらしてくださいどうぞ遠慮なく
麻生要一
ありがとうございます えっと大企業の中で新規事業セクションじゃなきゃいけようの事業部の中で
なんかちょっとミニマムの新しいことを始めようとした時になんかチームでやれとか 組織であれっぽい話がよく出るそれってなんか人を巻き込んでね
その人にバッテンつけちゃうかもしれないどういうだだからある程度一人でイノベーティブな人がね やって結果をちょっと出してだんだん巻き込んでった方がいいとやってる方は思うんだけど
上の人から見ると組織でっていう思ったりするところもあるその辺て中どんな塩梅が いいと思いますあこれは麻生さんが強そうですね完全にその通りじゃないですかね
チームでやれありきで始めたら絶対もがいかないからもう一人でやるのがいいと思うんです けど
まあたまたま横にめちゃくちゃ相性が良くてを考えていることが同じな ceo と cto みたいな関係になる共同創業者っぽい人がたまたまいたらいいと思いますけどいないと思うんで
渡瀬ひろみ
一人でやるがいいと思います頑張ります頑張ってください 最近はの闇県っていう言葉を知らない人が多くて
椿奈緒子
もう闇県がワークライフバランスの中でやれなくなってきてるのかななんてちょっと思ったりしました ぜひ闇県頑張ってくださいあのレンタル移籍をして帰られ
麻生要一
レンタル席もぜひご検討くださいもう本人が行かれたんですああそうなんですよ まあそれはそれはありがとうございますイノベーティブ人材にないって帰ってきたと
渡瀬ひろみ
そうですね帰ってきて困ってるっていうことかなと思う ありがとうございますではえっと他にご質問いかがですか本当こんな機会ないよ
アドーゾー
原田未来
についてご質問したいんですけども あの私も個人的にすごいスタートアップにあの定石出向したいなと思って一方でそういった制度
やりたいって言っても受けて私 公的機関にいるんですけど特に行く機関はそのあたり厳しいと思うんですけれども
あの水晶さんが消えてその辺どうやって説得されたのかな はいありがとうございますえっとうちの場合はですね
あの全然そういう子でもなく起業したので本当に現場から上げていくっていうことの連続 だったんですね
だけどやっぱりその人事とか行かれる個人の人がまず いや自分も行ってみたいって思うっていう熱量を持ってる人がまずいい話をしてくれて
まあ当然上げていくわけですけど実は多分今の役員クラスの方々ってそれに近い経験 してる人多いと思うんですよ
まさに渡すさんもさっきおっしゃられてましたけどあの当時で言うとその今の役員クラス の方が30歳ぐらいの時って多分海外に子会社作るとか
なんだろう新規事業をもう調子がいい時だからガンガンやってて自分も一人で何か 買収した会社になんか乗り込んでたことあんだよねとかっていう
あの時のアレっていうのを結構持ってる人たくさんいると思うのでそれとひも づけてあげるとああ
そういうことねあれは俺にとってもいい機会だったわっていうなんかそういう繋げ方が できるのでなんか共通言語を探すというポイントかなって思いますね
渡瀬ひろみ
ありがとうございますありがとうございますではそろそろあの フィナーレに近づいてまいりました
ここにいらっしゃる 新しいあの気を巻き上げたいというふうに思ってらっしゃる皆さんに一言ずつですね
椿奈緒子
あの応援のメッセージをいただきたいというふうに思います 椿さんからお願いしますはいありがとうございます
もうあのとにかく座席に立たせること自分が立つことを増やして小さく始めてとにかく やるみたいなことがもう新規事業のあの成功というか失敗しても成功なんでもうやること
っていうことがキーワードだと思うのでじゃあ今日から何しようかっていうのを持って帰っ ていただければいいかなと思います
渡瀬ひろみ
どうもありがとうございましたありがとうございました 原田さんお願いいたします
原田未来
はいありがとうございましたそうですねあの でもフード変えるとか文化変えるとかめちゃくちゃ大変だと思うんですよね
であのだから時間かかると思った方がいいなーって僕は思っていてでもそれだけ 価値のあることだし
きっと周りにそういうことをやってくれる仲間っているはずなので なんかそう思ってるっていうことをいっぱい話すってことじゃないかなと思ってます
結構そのいろんな挑戦するんだけどいやーちょっと潰されちゃってっていう話をすると 何人に話したのついやあの上司のラインの5人ですみたいな
それしか話したいのってなっちゃうもうみんなに話すもうこういうことやりたいなこういう 会社にしていこうよっていう人って絶対周りにいるのであの続けていく
渡瀬ひろみ
なんかそれが大事じゃないかなっていうふうに思っていますはい今日はありがとうございました ありがとうございました
麻生要一
麻生さんお願いしますあの 大きな組織の金を変えるって本当にめちゃくちゃ大変なんですけど
だと思うんですけどあの変えられるんですね これも何回もやって帰ってきてね変えられるということは確信めいてまして
出発点はいつだってたった一人が変えようと思ったそこから始まるんです あれは結構今絶望されている方がいらっしゃったとしても今この場で皆さんが立ち上がって
いろんな力を得て変えようってやり始めれば何年かかかるかもしれないけど必ず変える ことができるのでぜひ立ち上がっていただきたいなと思いますし
その際に新規事業の立ち上げ方がわかんないという方は新規事業の実践論で素晴らしい 本がありますから
買って読んでいただき 勇気が出ないよっていう方はヨアソ pd があの勇気の出る曲を youtube で流して
ますので聞いていただき あの具体的にちょっと応援してほしいって方アルファドライブまでご相談いただければと思うので
渡瀬ひろみ
よろしくお願いします頑張ってください ありがとうございました
組織風土改革の重要性
渡瀬ひろみ
ではあの私がラップアップさせていただきます本当に素敵なあの方たちで私もあの 会社は変えられる
当然世の中も変えられるって信じています 信じてるしその映像が思い浮かぶからその映像を共有することで
共感してくれる人が1人2人3人って増えてくるんですよね で一つだけ皆さんがすぐできることを教えします
勉強会を企画するんです いいですか勉強会をやりたいから
広報したい その勉強会に来たいっていう人はきっと皆さんの同士になる各可能性が高い
で勉強会をやりたいっていう社員の 反対をする
会社ってあんまりないんですよなので小さくてもいいから 勉強会からスタートするそして1年後2年後3年後
僕たちが作ったこの流れ機運 今はなかったビジネスブランコンテストができるようになったのもあの
2024年7月に始めた勉強会やろっか から始まったねって言えるようにぜひ皆さん明日から仲間と一緒に小さなアクションを
麻生要一
ぜひしてみてください 本日のこのセッションは以上で終わりとさせていただきますありがとうございました
渡瀬ひろみ
麻生さん原さん椿さんありがとうございました このご登壇のご登壇者の皆さんとお名刺交換をしていただくことが可能になります
場所はこの後ろ側になりますので私たちは今からそちらの方に移動しますのでお 名刺交換をご希望の方はぜひいらしてください
麻生要一
ではありがとうございました
