自己紹介とキャリアの概要
坡山 里帆
はい、みなさんこんにちは。今日はですね、大手スタートアップ、自分はどういうのが向いてるんだって話を、いろんなキャリアを歩まれてきた
小先輩方から聞いていきたいと思っております。今日ですね、この皆さんいらっしゃるんですけど、40分という短い時間なので、ちょっとトークテーマがたくさんあるので、サクサクといろいろ進めていきたいと思います。
はい、じゃあまずですね、自己紹介からいきたいなと思います。私、20秒ぐらいで自己紹介します。今、スワーカーズという会社をやっている早間と申します。早間理と呼ばれています。
今ですね、スタートアップ企業を中心とした中東の人材紹介業をやってます。スタートアップ企業に行く人を増やしたいなと思って日々、はい、事業を作っております。はい、次行きます。
白木 俊行
しらきさんお願いします。こんにちは。リンク&モチベーションのしらきと申します。今、リンク&モチベーションで投資とM&Aの責任者やってます。もともとリンク&モチベーション組織コンサルティングやってる会社なんですが、今、SaaSのプロダクトを作ったりとか、投資M&Aしたりっていうので、いろいろ発信をしていっております。
唐澤 俊輔
僕、新卒からずっとリンク&モチベーションなので、多分この中ではファースト経営でずっとやっている唯一の人かなと思いますので、はい、今日はよろしくお願いいたします。よろしくお願いします。はい、次行きます。からさわさんお願いします。はい、からさわと申します。皆さんこんにちは。よろしくお願いします。
坡山 里帆
アルモハという会社で組織コンサルティングだったり、あと人事システムの開発とかを主にやってるんですが、今日は経験的な外資系だったりスタートアップだったり、あと日本の行政組織にも身を置いたことがあるので、多面的な観点から皆さんと組織の議論できればと思ってます。よろしくお願いします。よろしくお願いします。続きまして浜田さんお願いします。
濵田 牧子
はい、皆さんこんにちは。浜田と申します。私はですね、アクセルスペースホールディングスという会社で取締役CHROとしてHRとPRを鑑賞しています。小型衛星を作っている宇宙ビジネスの会社でして、自社衛星を地球の周りに飛ばしたりですとか、ソリューションビジネスを提供しているような会社です。
私自身はですね、大手スタートアップ、それから上場会社、非上場会社というところを経験してまして、人事の責任者としてはですね、いろんなところを経験してきてますので、今日はいろんなお話が多分一番年が上なのでできるかなと思っております。皆さんよろしくお願いします。
坡山 里帆
はい、お願いします。続きまして、高橋さんお願いします。
高橋 綾香
はい、皆さんこんにちは。
こんにちは。
一人だけちょっとね、ハッピーとか来て。
濵田 牧子
めっちゃ目立ちますよね。
高橋 綾香
はい、違うんですけれども、私がですね、今Utrustでマーケティングの責任者をしております。
IBSはですね、Utrustを3個ブース出しているので、皆さん巡っていただけたらと思うんですけれども、Utrustは1年3ヶ月前ぐらいに転職をしていて、それまでは丸9年間サイバーエージェントでずっと働いておりました。
大企業で長く働いてからのスタートアップみたいなところのキャリアのお話がいろいろできるかなというふうに思っておりますので、本日はよろしくお願いします。
坡山 里帆
はい、よろしくお願いします。
今日元サイバーエージェントのメンバーが3人いるっていうちょっと不思議なセッションになってるんですけど、進めていきたいと思います。
スタートアップを選ぶ理由
坡山 里帆
じゃあちょっと高橋さんと濱田さんから、やっぱりスタートアップを大企業から行かれたっていうところでやりがいだったり、選んだ理由みたいなところをお伺いしてもいいですか。
高橋 綾香
はい、ありがとうございます。
スタートアップを選んだみたいなところでいうと、きっかけはやっぱりちょっと30代に入った時に、これからまたがむしゃらに何かをやるという経験をしたいなっていうところがすごくもやっと思っていたというところで、
スタートアップってまだ何者でもないし、これから何者かになれる会社っていうところで、自分のキャリアアップっていうところと会社をでかくするという経験みたいなところを積んでみたいなっていうところで、
スタートアップに転職しようというふうに思ったという感じですね。
坡山 里帆
何かそこに怖さとかそういうのはあまり感じなかったですか。
高橋 綾香
まあ何とかなるかなっていう思いっきりかなというふうに思って、まあ死には死ないと。別に生きていけるかなというふうに思ったんで、とりあえず一旦飛び込んで、これを正解にしなきゃなっていう気持ちで飛び込みましたね。
坡山 里帆
実際1年経ってどうですか、その時の気持ちと。
高橋 綾香
めちゃめちゃ楽しいですね。良かったなというふうに思いました。
坡山 里帆
ちょっと楽しい感じ出ちゃってますね。
高橋 綾香
服装からちょっと出ちゃってるかもしれないんですけど、結果的にはすごくいい経験を今できてるなっていうのと、すごい拙い言葉かもしれないですけど、なんか青春感っていうのがとてもあるなっていうふうに思っていて、それはやっぱり大企業よりもスタートアップの方が感じやすいんじゃないかなっていうのは思いますね。
坡山 里帆
ありがとうございます。浜田さんにもぜひお伺いしたいです。
濵田 牧子
はい、結果的には大手に行こうがベンチャーに行こうがどっちも正解だと思ってるんですね。
なんですけど、自分の中の正解としてはベンチャーなのかなと思っていて、っていうのもベンチャーって自分がやりたいとか、やりたかったらいいなっていうところの意思が裁量も含めて持ちやすいなっていうところと、会社がスケールして成長していくっていうところに自分が貢献したならば、
それイコール結構直結して会社の成長と自分の成長が紐づいているっていうところとか、あとそれによって自分の市場価値がわかりやすく上がるみたいなところっていうところが職務経歴なんかに書いたときにもすごくわかりやすく反映されると思ってますし、なので転職しなさいねという意味ではなくて、
転職を棚下ろしをするという意味で、自分の職務経歴書を3ヶ月にいっぺん棚下ろしたときに、やっていると3ヶ月にいっぺん何か増えていないってことは私停滞しているのかもっていう考え方をしてましたと。だいぶ長いことそれをやっていて、なのでいざ転職しようと思ったときに職務経歴がすぐできるっていう。
坡山 里帆
それすごくないですか。やっぱり職務経歴書って転職とか考えたときに初めて自分って市場価値どうなんだろうみたいなことを考えると思うんですけど、濱田さんは自分の市場価値がだいたいこんな感じかなっていうのを見えてます。
濵田 牧子
今は立場がね。自分の市場価値というか、自分が何ができて何者なんだろうっていうところを結構常に振り返るっていう意味では、後ろ振り返ったときにちゃんと一つの自分が説明できる、責任持って説明できる自分の社会人という人生を話せるかどうかっていうところはすごく大事かなと思っていて、
あとはその時の自分の年齢とかできていること、経験したことのスキルっていうところがどういうふうに活かせるのだろうかっていうような市場を見て、自分がどこに行ったら一番生きるのだろうかみたいなことを考えてやってました。
坡山 里帆
ありがとうございます。結構ね、転職とか考えられる方にも今の話とかすごい刺さるかなと思うんですけど、お二人からやっぱりスタートアップの面白さみたいなことを聞いたんですけど、ちょっとですね、このちょっと経路を変えてですね、スタートアップと大企業の組織的な違いから、またそのスタートアップとか大企業の自分に合ってるのかどうかみたいなことを考えていただきたいなと思って、ちょっと唐澤さんにパスしていいですか。
組織スタイルの違い
坡山 里帆
スライドを送り忘れてました。スタートアップと大企業の組織の違いとは。
唐澤 俊輔
はい、ありがとうございます。一枚だけスライド今日ちょっとお持ちさせてもらったんですが、伝統的な日本のいわゆる組織とスタートアップをちょっと左右の対比で書いているスライドです。
僕自身経験上、メルカリみたいなスタートアップでどちらかというと自律的で自由にやっていくみたいな組織のスタイルと、マクナルドっていうのはオペレーションというかすごくマニュアル型の会社ですよね。
で、直近デジタル庁では日本的な組織っていうのを見てみて、こういう違いがあるよということです。前提が、もともとは前例当初型が日本は得意で、過去の高度経済成長期っていうのはバーっと伸びてたんで、市場が伸びてたんで、同じことをしていけば伸びてた時代がありましたと。
で、失われた30年っていうのは、それが止まったんで止まってきたと。同じことをしていて止まってきたっていうことが結論だと思ってます。ただ、改善を積み重ねて連続的に継続していくってことは日本はすごい強いんですよね。それがすごく重要で、日本の組織的な強みでもあり、それが全然悪いことでは本来はなくて、ジャパンズナンバーワンって言われていた頃は、それで日本は世界で勝ってきたという側面があります。
で、そういった組織を作るために今のスキームができてるんですよね。メンバーシップ型と言われていて、新卒で入って、ずっと定年まで働き続けて、で、長くその会社にいることで会社の中に詳しくなって、組織の中に知り合いが多いんで、凝集性がすごく高いので擦り合うんですよね。なんとなく先輩の背中を見てみんな育っていくので、似た人がずっと作られていくということで、あの意思決定の方向が共通化できていくというのが日本の組織の強みでしたと。
で、他方を自立型というふうに僕は呼んでますが、スタートアップはですね、今日本は市場も縮小しているし、スタートアップはどんどん成長していく、変化していくということが前提になるので、変化を前提とした組織の場合はですね、非連続な成長というのを求めないといけないということで、イノベーションというのがここにあるんですけど、非連続な成長を求めるだからこそ多様な人材を集めて、違う人が集まって価格反応を起こす。
で、そのためにはジョブ型でいろんな人が入ってきて、プロジェクトベースで横割りで、みたいなことが重要になってくると。で、それをフラットで自立的な組織っていう形でやっていく。これが分散型で自立的な組織のスタイル。で、スタートアップは変化が早いんで、全部みんなで擦り合わせてたら時間が間に合わないんで、現場現場でスピーディーに判断する。これはスタートアップの特徴かなと思うので、この対比が組織的には違っていて、中で働いてる人はそこに馴染みながら働いていくってことをどっちを選ぶかっていう感じかなと思います。
坡山 里帆
ありがとうございます。カラスワさんから見て、スタートアップの、ちょっとフライングしちゃうんですけど、カルチャーに向いてるような方ってどういう方がいらっしゃると思いますか。
唐澤 俊輔
ここで言うと、僕スタートアップ行った時にマクドナルド12年いたんで、めちゃめちゃマニュアル型じゃないですかと。で、もうよくこれで経営してますねと思うぐらい何にもないんですよ。
で、びっくりして、基本的にはマニュアル型ってやることが決まってて、それを実践してそれをどれだけ完璧にやるかっていうのがマクドナルドのモデルなんで。で、メルカリ行くと本当にみんなそれぞれ自律的に自分で考えてルール作らないっていうことを言うんですよね。
で、ルールを作ると何が起こるかというと、間違いなく失敗が起きないような組織は作れるんで、日本的な組織とかマニュアル型の組織はそれはできるんですけど、スタートアップとかルール作らないで自律的にっていうのは自分で考えろってことなんですね。
ルールがどうなってるのかを参照する。役所もそうですね。規定がどうなってるか、規定がこうだからこうしますっていうふうに物事を全部試行するっていうプロセスなんですけど、ルールがないんで自分で考えましょうっていうこと。
で、向いてる人どういう人かっていうと、そういう何もないルールがない中で自分で考え、これが最適だっていうことをやってみて違ったらまた直していくっていうこの変化をどんどんどんどんスピーディーに動かせる。これがスタートアップ的な人っていう感覚で見てます。
キャリアの変化
坡山 里帆
ありがとうございます。ではですね、組織と個人のその企業のフィット感みたいなところに関してちょっと次スライド送らせていただいて、スタートアップが向く人向かない人の特徴に関してしらきさんからお話しいただけたらなと思います。
白木 俊行
はい。えっと多分直接的な答えに全然なってない。えっとですね、僕はさっきもお話した通り一社しか経験していないので、あんまりなんかキャリアについて自分はこうだと論じれるものはないんですけれども、リンクアンドモチベーションが組織の支援会社側に立って支援をしたり、個人側に立って個人のキャリア開発の支援をしたりっていうのをいろいろやる中で分かったことが2つありまして、
1個がこれなんですけど、キャリアっていうのは組織と個人の関係性において決まるっていうマクロトレンドがあるなと。個人としてこうやったらいい、会社としてこうやってほしいっていうものではなくて、関係性がどう変わっているのかというのを時代の波を捉えながらキャリアの戦略を考えていくのが大事だなと思ったというのがこれです。
簡単に言うと、一番左が昔のざっくり言うと昭和型のキャリアですね。これは会社が主導で会社が全部キャリアを用意してあげるので、個人は中に入っていって就寝雇用で頑張って登っていきましょうっていうキャリア。
で、真ん中がざっくり言うと平成型のキャリア。これはもう会社頼りにならないから、転職を繰り返していって自分で自立的になっていきましょう、変わっていきましょうっていう。で、最近ちょっとこの右側のアメーバキャリアって呼んでるんですけど、その間ぐらいに変わってきつつあるなと。
何が違うかっていうと、基本的にどこの会社にいるかっていうのはあんまり関係なくて、例えば僕だったらリンクアンドモチベーションの人というよりは、ここにいらっしゃる方々とつながっていることの方が大事。で、やるときにも大体プロジェクトベースで仕事が動いていくので、どういう自分の資産を蓄積していいプロジェクトを蘇生しながらキャリアを構築していけるかっていうのがすごく大事だなと。
で、ちょっと飛ばしていくと、わかったこと2個目っていうのが、結構ですね、次のスライド行ってもらっていいですか。人は経済資産ばっか見るっていう、キャリア考え。どれぐらい儲かるかっていう、どれぐらいの年収かっていうのばっかり見るんですけど、そのマクロトレンドを捉えると、結局自分の仕事力どれぐらいなのかっていう仕事の資産。あるいは外部とどれだけつながっているのかっていう関係の資産。
で、これのライフシフトっていうので、琳田グラットさんが言ってるやつなんですけど、一番大事なのは常に自分を変え続けるっていう、変身できることを資産として蓄積できるかっていうのがすごく大事だという話をしていまして、この経済資産ではなくて、ベースに変身資産あるんですけど、この仕事資産関係資産というものをどう構築していきたいかによってキャリアの作り方が変わるっていうのがわかったことです。
で、それをモデルとして提示しているのが次。これは結構使えるんじゃないかなと思います。めっちゃ仕事できるやつになりたいっていうのが縦軸。めっちゃいろんな人とつながりたいっていうのが横軸。それによってどういう生き方をしていくかっていうのが結構変わってくるのかなと。
文切り方に言うと、右上が結構スタートアップ向きで、左下が大企業向きみたいな感じなので、この自分はどういう資産蓄積を今しているのか、未来していきたいのかによってどこに身を置くかっていうのが変わってくるんじゃないかなというふうに思います。
坡山 里帆
ありがとうございます。ちょっと今のお話を受けて、濱田さん、どちらもご経験されてると思うんですけど、こういう人が向いてる、向いてない、スタートアップに向いてる、大企業に向いてるみたいなところでお話いただいてもいいですか。
濵田 牧子
そうですね、多分この図ではそうだよなっていうふうに思っていて、必ずしも当てはまるということではないと思っているんですけど、それは例えば私たちの今の会社で言ったら小型の衛星を作っているので、いわゆるITソフトウェア系の会社のようなすごいショートタームで何かのプロセスが形となってやっていけるっていうところよりは、結構ディープテックの長い間製造の期間があるみたいなところでいくと、
我々ベンチャーでなんですけど、こっち側のプロフェッショナルとかイントレプレナーっぽい人もいるなと思っているので、必ずしも全部が当てはまるわけではないですけど、傾向としてはその通りかなというふうに思ってまして、要は変化値みたいなものを結局受け入れないとそこにいる居場所がなくなると思っているんですよね。
なんでかって言ったら、ベンチャーってやっぱりベンチャーと言われてるからには成長していって成長したいと思っていて、どんどん形を変えていって世の中に何かしらの貢献をしていきたいという企業が中心だと思ってますので、そうすると今までの自分から変わらなくていいんだと思っていたならば、または受け身でいたならば、おそらく相対的に置いていかれると思ってます。
なのでこのスタートアップっていう方に書いてあるコネクターとかアントレプレナーっていうところはそうだなというふうに思いますし、言葉はあれですけどオラオラ頑張って働いているベンチャーにいらっしゃる方たちは、そっちの方の方はやっぱり多いなというふうには感じてます。
坡山 里帆
ありがとうございます。じゃあちょっと次に高橋さんと唐沢さんから、それこそもともと大企業にいらっしゃって、その後スタートアップに行った時に自分ってスタートアップ向きだったなとか、何か感じた時ありますか。今ご活躍されてるってところで。
高橋 綾香
そうですね、結論で言うと自分はスタートアップ向きだったなっていうのが感じてます。さっきおっしゃってた本当に何もルールがない、整っていない、よくこれで仕事が回っているなっていうのは、やっぱりスタートアップに入ってとても感じたとともに伸びしろじゃんっていうふうに思って、それをガシガシ自分で変えていく。
それが自分の資産とキャリアの資産となっていくっていうところを、経験できているっていうのを楽しめているのはすごく自分はスタートアップ向きだなっていうふうに思いますし、逆になんでこんなに整ってないんだろうとか、私って何やればいいんだろうっていうふうに思っちゃうタイプの人は、どちらかというとちゃんとルールが整っている中で自分のキャリアを積み上げていくっていうところが向いているのかなというふうには思いますね。
どっちが悪いとかいいとかはもちろんないし、もともと大企業にいたのでそれはすごく分かるし、大企業にいたからこそそれを楽しめているのかっていうのは逆に思いますね。
坡山 里帆
ありがとうございます。
唐澤 俊輔
ありがとうございます。
僕どうだろうな。
メルカリ行ってみたときは最初びっくりしましたけど、でもマクドナルドではこうだからってことを持ち込んでも絶対うまくいかないだろうなと思うんで。
マックではってことは多分一度も言ったことないはずです。
坡山 里帆
それすごい重要ですよね。
白木 俊行
僕多分クラサーさんがメルカリ入ったときに、メルカリで一緒に仕事をしてたんです。
僕がメルカリの教えてもらってました。
坡山 里帆
全然なかったですよね。
白木 俊行
なんか、デイワンからスタートアップの人だった。
坡山 里帆
すごくないですか。顔を変えれたんですか。
唐澤 俊輔
もう本当にいわゆるアンランなんですけど、もう全部ゼロにリセットしてマクドナルド僕12年やって、立て直しをやり切ったところで離れているので、
もう僕人生3倍速って決めてるんですけど、3倍できると12年って36年なんで定年ぐらいまでやって、マーケンの部長までやって、
一回終わっていいかなキャリアって思えたので、ゼロリセットして1から教えてくださいで若い子たちから教えてもらったっていう感覚でスタートアップいった感じです。
白木 俊行
なんか一個だけメルカリさんのいろんな人見てて思ったのは、やっぱそのクラサーさんは多分めっちゃフィットしてうまくいけると思うんですけど、
大企業からスタートアップにキャリアチェンジしてうまくいく人の傾向として今のお話があって、
全職ではっていう言葉を使わない。
メルカリでもフィットしてない人は、いや物産はこうだったんですけどね、ゴールドもこうだったんですけどねっていう人は結構過去感性に引きずられて、
新しい環境にフィットできないんで、なんか大企業スタートアップっていうよりは前のキャリアを引きずるか引きずらないかは結構でかいなっていう。
坡山 里帆
そのマインドを逆に変えられるんですかね。大企業のやり方を全職ではみたいなあるじゃないですか。変えられるんですか。
唐澤 俊輔
なんか受け入れた側として、全職ではってすごく言う人嫌だったんです。
だって俺たちそうじゃなくて思うので、マックの時は俺たちマックだからって思ったし、
で、メルカリ人たちはメルカリで働いてることをすごく楽しんでるし、そこに自信を持ってる人たちなわけなんで、
だったら僕もそっち側に一緒にならないと、一緒にいい会社作ろうぜって言えないんで、それはもう一旦ゼロにしようっていうのはやりますけど、
3ヶ月くらい本当にゼロにしてやった上で、そっから過去との比較によって相対的に今の組織を見るってことは重要なんで、
必ずしも全く全部忘れるってことじゃなくて、相対的に見ながら、ここはでもいいところだよね、ここはまだ課題だよねってことを判断して、
課題は直していきながら、いいところを伸ばしていくってことをやるための、相対として過去を見る感じですかね、僕。
坡山 里帆
ありがとうございます。個人的な興味になっちゃうんですけど、しらきさんにお伺いしたいことがあって、スタートアップに行ってみたいなって思ったことってあったりしますか。
白木 俊行
僕はないですね。なぜかというと、リンクアウトモチベーションって結構でかいんですけど、もうずっと転職してる感覚なんですよ。
坡山 里帆
社内で転職を繰り返してる。
白木 俊行
そうです。自分でいろいろ提案をして、会社自体を変えているので、僕は多分結構イントレプレナーっぽいのが向いてるなって感じなんですけど、これ補足しておくと、イントレプレナーは別に資産いらないよって話ではなくて、会社のアセットが使えるよって話なんですよ。
会社のアセットを使ってうまく活躍するのが得意な人は左下が向いてて、それよりはアセット使うとかじゃなくて、自分の身一つでなんかやってやるぜっていうタイプの人はアントレプレナーが向いている。
起業と組織作り
白木 俊行
なので、どっちかというとこのプロフェッショナル側の仕事力磨く系でいきたいのか、コネクター側の関係者さんたくさん作る系でいきたいのかっていう二択で考えた方が、キャリア開発においては結構いいのかなっていう気がします。
坡山 里帆
ありがとうございます。そこでですね、濱田さんに私お伺いしたいことがあるんですけど、起業したいなと思ったことってないですか?
濵田 牧子
ないんですよね。新卒で最初に入った会社がベネッセっていう会社で編集をやっていて、その後サイバージェントに入るんですけど、その時はウェブのディレクターで入って、アメーバとかのプロデューサーとかをやってた時代があるんですが、その間3年間、結果として個人事業主やってるんですよ。
そうなんですね。ベネッセの時より稼いでいて、紙媒体からウェブ媒体にシフトするっていうところを経験させてもらってるんですけど、稼いでたんですけど、なんか別に社長をやりたいわけじゃないし、ペンプロとかやりたいわけじゃないし、仲間も欲しいし、社長の器というよりはどっちかというとナンバー2っぽい感じの方が得意で、誰かが決めた壮大なものに対してそれを形を作っていくっていうのが得意だったので、ないです。
坡山 里帆
まあいいんですね。いやでも、逆説的に今度からささんに聞きたいんですけど、何で起業したんですか。
唐澤 俊輔
ね、何で起業したんですかね。
坡山 里帆
いや、気になりました。すごい気になる。
唐澤 俊輔
もともと僕は大きな組織の方が向いてると思ってやっていて、結構大きな組織の立て直しとかをやってたので、まあ、01とか10とかってよく言いますけど、マイナスをプラスにするっていうのは差分が大きいんで、差分の大きなところになるべく身を置きたいなと思っていて、それは生み出す変化が大きい分成長が大きいということなんですけど、その感覚があって、で、大きな組織に至り、やってきましたけど、やっぱり自分、僕はその組織に興味を持ち始めたので、マーケティングってお客さん向く仕事なんですけど、
仲の働く人たちが幸せで、その先のお客さんって見えるようになったので、ちゃんと経営して組織作りできるようになりたいなと思ったんですよ。
組織作りをやっていく中で、まあ、より小さい組織に行って収容をやったりとかって経営の経験をさせてもらって、でも自分が理想とする組織を本気で作ろうと思ったら、人が作った組織に後から行って、俺が作りたい組織に変えますっていうのは、だいぶおこがましい話で。
本当の理想を作りたいのであれば、自分でゼロから作るしかないなと思ったので、なんか企業をしてますけど、何かの授業をやりたいというよりは、実は最高の100人ぐらいの組織を作りたいという思いで会社を作って、授業は結構何でもいいと思ってやってます。
坡山 里帆
面白いですね。だからその組織を作ってみたいって、もう本当にその思いから、企業として選択をしただけっていうことですよね。
デジタル庁の組織構造
唐澤 俊輔
なので、兼業でデジタル庁も同時に行ってたんですけど、それもやったことない組織を見たかったんですよ。日本的組織を僕は見てなかったんで、組織語る上で外資とスタートアップだけだといいですよね、スタートアップは自由でっていう話になっちゃって。
やっぱり説得力が足りないなと思って、行政側の組織も足りないピースとして経験させてもらいたいと思って、組織を多面的に見る、修行をしてきてるっていう感じです。
坡山 里帆
ちょっとデジタル庁の組織はどういう方なんですかね。大企業スタートアップってあった?
唐澤 俊輔
カオス、カオス。
坡山 里帆
カオスなんですね。
唐澤 俊輔
カオスオブザイヤーだなって。
坡山 里帆
出ました、カオスオブザイヤーが。
唐澤 俊輔
ただ、メルカリってすごい多様性高くて、僕がいた頃でも外国籍40カ国ぐらいいた感じ。
坡山 里帆
40カ国ですか、すごいですね。
唐澤 俊輔
すごい多様で、いろんなこと言って違う人いるんですね。
デジタル庁って全員日本人しかいなくて、今500人ぐらい民間出身、500人ぐらい他の役所から来ているっていう感じで、みんな日本人なんですけど、おそらく外国籍40カ国のメルカリより多様だなと思うぐらい、背景が違うということが全然違う。
坡山 里帆
民間の方と官僚の方とかが半々ぐらいでいらっしゃるんですよね。
唐澤 俊輔
通常は役人がメインで、民間が多少サポートなんですけど、どっちかがメインがないんで、両方とも連携するしかない構造になってるんですよ。
その構造の中でどうお互い活かし合うかなんですけど、例えば組織の考え方が、民間は専門家が入ってるんで、エンジニアとかセキュリティとかっていう。
その専門性を活かすために、ある程度の専門性の高い方々を、ちゃんと給与申し上げてきていただいてるって構造なんですね。
役人たちどちらもゼナリストなんで、みんなで今与えられた仕事を思いっきりやりきるのであるっていう発想がある。
明日国会があるから、答弁のための資料を用意してホッチキス止めしようってなったら、一緒のチームのエンジニアにもホッチキス止めさせちゃうわけですよ。
そういう考え方でずっと働いてきてる。でも、そのために生きてないんですけど、僕っていう話ですから。
ホッチキス止められたら別に高い給料配出はないよねってことが、裸でそうなってなくて。
それはでもそういう組織の作り方をしてきていて、それによってどこに移動しても何でもできる人を作るっていうのが役所の強さなんで。
その違いと、あともう1個思うのは、カンとミンって言うんですけど、カン代ミンかというと、役所の中でも省によって全然違うんですよ。
民間もスタートアップが来たやつと大企業が来た人がいて、違うんですよ。結局多様性とは、カンVSミンとかじゃなくて、全員違うのであるっていう結論で、みんな違うってことを前提にどう組織作るかっていうのをずっとやってきたって感じです。
キャリアアドバイス
坡山 里帆
もう少しちょっと聞きたいんですけど、実際どういうことをされたんですか。結構バラバラじゃないですか。まとめあげるにはどうしたらいいんですか。
唐澤 俊輔
一番最初にはやっぱりミッションビジョンバリュー作ったんですけど、大臣にお願いしてやらせてもらって、要は何の山を登るのかってことと、価値基準としてのバリューがないと、今で多様性がない組織だったらいらなかったんですよ。
先輩の背中見て育ってみんな似てるから。バリューとか言わなくても同じ意思決定ができるんですけど、違う人が集まるとどっち行くっていう時にずっと哲学論争を始めるんです。
山登りする時に崖登りたい人と迂回したい人って絶対折り合わないんですよ。僕たちは崖登りって決めたら崖登る人だけ集めるんですけど、そこをまず整えるっていうのを最初やって、あとは構造的に大きいのはマトリックス組織にしたんですけど、
役人の事業のラインにみんな入ってたんですね、民間の人たちも。だけどそうするとその事業のラインで固定された仕事になっちゃうんで、その人の専門性は生かしきれないってさっきのケースが出てくるんで、民間側で専門家をプールして、民間の人は民間が評価できるっていう体制を取ったんですよ。
これは多分役所では革命的で、役人がちゃんと官僚が裁くって決まってるところに民間が人事権を取ったってことは多分今でないケース。非常発のケース。それは多分革命的に新しいんですけど、それはまた課題出るんですけど。そういうことを一個一個やってきたって感じです。
坡山 里帆
ありがとうございます。ちょっと気になって聞いちゃったんですけど、あとは高谷さんにもお伺いしたいことがあって、今大企業からスタートアップ行かれて、この後ですね、起業したいとか、何か考えてらっしゃることとかありますか。
高橋 綾香
起業は全然考えていなくて、どちらかというとさっきお話ししたみたいに、私も二番手というか、誰かがこうやりたいって言ったものをどうすればできるのかっていうのを全力で考えてやるっていう方が向いてるタイプ。なのでどちらかというと起業は今は考えていないというふうに思ってます。
どちらかというと私、こういうものになりたいとか、こういうことがしたいみたいなのってそんなにあんまりなくて、どちらかというと人生でありたい姿みたいなのを結構大事にしながらキャリア形成をしてるタイプ。
どちらかというと楽しく仕事をし続ける、大好きな仲間と仕事をし続けるっていうのが、自分の幸せと思う瞬間に結構近かったりするので、そういう場所でずっと働きたいなっていうふうに思ってる中で、ゆくゆくだったらそういう組織を自分が作りたいっていうふうに思うタイミングが来るかもしれないっていうのはあるかなというふうに思うので、
そのタイミングはちょっと起業とかも考えるかなとは思いつつ、今は全然考えてないです。
坡山 里帆
【佐藤】ありがとうございます。ちょっと皆さんからお伺いできたこともあるんですが、ちょっと次のトークテーマに行きたいんですけど、ちょっと今、例えば新卒、例えば25歳の自分、30歳の友達の男友達とか、その立場をちょっと切ってもらって、そういう人たちに向けてキャリアのアドバイスするなら何て声をかけますかっていう。
ちょっと皆さん、自分はこういう立場でこういう人に話しかけますみたいなものから入ってもらって、ちょっとアドバイスを言っていただけたらなと思います。しらきさんから行きますか。
白木 俊行
【佐藤】はい。具体的じゃないんですけど、多分年齢関係ないと思ってます。スタートアップでも大企業でも、スタートアップで自分が起業するという選択肢以外の場合には、多分1個だけ言うとしたら、勘違いする力を身につけろっていう。
さっき言ってた、僕がリンク&モチベーションにいるのがなぜかっていうのは、僕は結構常に自分がリンク&モチベーションの代表だったらどうするかっていうのを考えて、それでいつも提案してるんですよ。
なので、こういうプラン、事業戦略にしたほうがいいとか、こういう組織に作り変えたほうがいいっていうのを、多分半年に1回ぐらいうちのオーナーにぶつけてるんですね。若手の時から。なので、多分勝手にそういうふうに会社が変わっていってくれるんでいいっていうのがあるので、それはスタートアップでも大企業でも変わらないと思いますし、
特に大企業だと、石の上にも3年とか5年ぐらい頑張って力を身につけてっていうふうに考えがちなんですけど、それ最初からできると思うので、自分が社長だったらどうするかとか、自分が経営者だったらどうするかっていう、自己暗示をかけて勘違いする力を最初から身につけておくと、究極どこででも活躍できる人にはなるのかなっていうふうに思ってます。
坡山 里帆
そうですね。常に新卒だろうが、例えば究極インターン生だろうが、社長ってどう考えてるんだろうみたいなことから、物事を考えて仕事をしていくと。ありがとうございます。じゃあ次なんですけど、濱田さん。
濵田 牧子
はい。じゃあ多分今、しらきさん結構上の目線でっていう話があったので、私はすごい足元の。足元ですか。すごい足元で言うと、さっきちょっとお話しした棚下ろしをするっていうこと。やっぱりこう、自分の人生は自分のものでしかないですから、自分の正解を作ってほしいなってすごく思うんですね。なので振り返ることも大事だし、その先に次どの踏み石を踏みに行くのかっていうところを決めるのも自分なので。
キャリア選択の重要性
濵田 牧子
なのでそのためには棚下ろした結果の自分の言葉として、自分の次の第一歩、第二歩をどう踏み出すのかって言えることはめちゃくちゃ大事で、だって誰かに聞いたって自分の人生の答えって出てこないと思うんですね。なのでもう本当に自分がどうありたいのかっていう意思を持つことがこれからの時代すごい大事かなと思っていて。
さっきちょっと年功序列みたいなところの表とかね、小型みたいなのありましたけど、今って副業も当たり前になってきている中において言うと選択肢がめちゃめちゃあるので、じゃあ何でも選択できるじゃん。じゃあ何選択するのって。選択するものってやっぱ意思だと思うんですよね。なのでどういきたいのかどうありたいのかっていうところを自分の人生に自分に責任を持って頑張って考えるしかないのかなと思っているので。
なのでそれじゃあどうやってやるのっていうのがさっきの職務経歴書の半ヶ月のいっぺんの棚下ろしたときに、1個でも2個でもできることが増えてんの私っていうところはすごくわかりやすい指標なのかなと思ってっていう話はよくメンバーとかにも歴代の会社でもしてきています。これは転職しなさいねという意味ではなくてね。人事の責任者とかの立場なんで。
これ言っちゃうと結構誤解をね。じゃあ僕棚下ろしてやめますみたいな。そういうことじゃないよって話なんですけど。やりやすいやり方というかっていうのは考えてますね。
でも濱田さんのお話そうだなと思いつつも、自分でその仕事の棚下ろし一人でやるのって結構難しいかなと思うんですけど。言語化って難しいじゃないですか。だから誰かの例えば自分の中で何か答え決まってるけど、それ背中押してほしいだけじゃんってよくあるじゃないですか。
ありますね。それと一緒なので聞いてくださいっていうメンターを見つけることはすごく大事で。メンターですか。メンター年上の誰かでもいいですし社会の誰かでもいいですし、あの直上のレポートラインに言っちゃうとやめてほしくないから、それは違うよってやられちゃうので。じゃなくて全然社外だったりとかっていうネットワークを生かして、今こう考えてるんだけどこれってどういうことかなっていうのが言語化できないことたくさんあると思うんで。
なんですけど言語化する努力っていうのをすればいいのかなって。なるほど。当然のことながら私が早稲田さんに相談したところで、責任取ってくれないじゃないですか。それそうです。だけど多分相談してる自分って、なんかどっちかなってAかBかどっちかの多分こっちなんだけど、モヤっとしてるゾーンがあって整理したくて話してることって結構多いと思うんですよ。
坡山 里帆
なので誰かに話すことによって言語化をしていくってことができるというのかなと思います。ちょっと今の濱田さんのお話を受けて皆さんにお伺いしたいんですけど、やっぱ社内の先輩にキャリアの相談とか、なんかそういうなんていうんですかね、自分の相談ってしづらいと思うんですけど、なんか組織でそういう相談がしやすいように何か工夫されてることってあったりしますか。すみませんちょっと脱線しちゃうんですけど。
たぶん鉄則はさっきおっしゃった斜めですよね。ヨームラインじゃなくするっていうのがあれば、究極社内でも社外でもどっちでもいいんじゃないですか。
濵田 牧子
そうです。斜めがいいので。
斜めエンター制度とか、うち斜め45度っていう制度が。
坡山 里帆
斜め45度ですか。
濵田 牧子
上向いてほしいじゃないですか。下じゃなくて。下だと愚痴になっちゃうので。なので斜め45度ってこっち向きの角度を示した、ボードメンバーに近いメンバーに話せる制度っていうのを私にやってるんですよ。
坡山 里帆
制度であるんですね。
濵田 牧子
そうすると、いろんな人が自分の直の役員とかじゃなくて、斜め上の役員に対して、濱田さん話聞いてみたいですみたいな指名ができる。
お題を言っといてもらって、お茶題みたいな制度として出すから、ちょっとオフラインでちゃんと話して、いろいろ聞いてみたらっていう。
それは不満もあるし不安もあるし、だけど前向きに今日この部屋を出た瞬間に1ミリでも上向いてるようにっていうところをゴールとして、会社としてのサポートとしてやったりはしてますね。
白木 俊行
あと、人事とか経営者の目線で言うと、それを意図的に起きるように試作化するっていうのは結構ありますね。
坡山 里帆
試作にするんですね。
白木 俊行
勝手に組み合わせてシャッフルランチさせるとか、自分からは相談できない人もそういう斜めの関係と、強引にコミュニケーションを取る機会を作るみたいなのはよくやりますね。
坡山 里帆
高橋さんちょっと。
スタートアップへの覚悟
高橋 綾香
そうですね。うちの会社の名前は横綱制度みたいな。
坡山 里帆
横綱?
はい。
高橋 綾香
かついですね。
濵田 牧子
強い強い。
坡山 里帆
だいぶ強いですね。
高橋 綾香
いわゆる斜め的なもの。
坡山 里帆
そういうことですね。
高橋 綾香
入社したタイミングであなたの斜めはこの人だから、何かあったら相談してくださいっていうのを作ってワンオンを定期的にやるっていうのをやってるんで、
強制的にそういう機会を作るんで、なかなか作ってねって言っても作りづらかったりとか、誰に相談したらいいんだろうとか、言い方あれですけど逆流したら、なかなか積極的に行きづらい人もすごい多いかなと思うんで、
そういうのを仕組みとか制度とかで作っていくっていうのは大事かなとは思いますね。
坡山 里帆
ありがとうございます。高橋さんそのままこのトークテーマに戻るんですけど、キャリアのアドバイスを。
高橋 綾香
そうですね、特にこれからキャリアをスタートさせるであったりとか、リスタートの意味もあるかなと思うんですけれども、
人に向けて言いたいなっていうふうに思ってるのは、とにかくいろんなことにチャレンジをして、自分の強みをいっぱい見つけてくださいっていうのは自分の中ですごい考えていることがあって、
極論苦手なことってどこまで行っても平均点しか取れないんですよね。これはもう遺伝子レベルで決まってることなんで、
そこをめちゃめちゃ頑張ってできるようにするというよりも、自分の強みとか、これできるなとか、やってて楽しいなって思うことをどれだけ増やして、
その強みを生かしながらキャリアのビルディングをしていくっていうところが大事なんじゃないかなというふうに思っているので、
それを見つけるためにいろんなことにまずはチャレンジをして、やってみるっていうことが大事なんじゃないかなと思います。
坡山 里帆
ありがとうございます。ちなみに高谷さんの強みってどこだと思いますか。
高橋 綾香
強みは、とにかく何か雑に振られてもやり切れるっていう。
坡山 里帆
めちゃくちゃすごいですね。
高橋 綾香
これは強みかなと思います。
坡山 里帆
ありがとうございます。
濵田 牧子
これめっちゃ突破力ありますね。
坡山 里帆
もうそうです。体現されてるんで。
高橋 綾香
ありがとうございます。
坡山 里帆
金澤さんもぜひお願いします。
唐澤 俊輔
僕もあんまり年齢じゃないかもなと思いました。
それぞれのステージとか、それぞれのタイミングって人によって違ってくると思うので、
何歳ならこうでなきゃいけないとかってことでもない気は僕もしますけど、
やりたいことがあるならキャリアとか関係なくやるしかないので、
残りの人生の時間限られてますから、
何か積み上げてからとかっていうことなくやってしまったらいいのではとまず思います。
その後結果的に必要なスキルついてくるので、やるしかなくなるので。
なので起業しようかなと思ったらもうしちゃえばいいかなと思うしっていうふうに思いますが一つ。
ただ誰しもがやりたいことが定まっていて、そこに進めるのであるってわけでもないので、
そういう意味でキャリアって考えるとなるべく違う経験を積むという、
僕は逆張りのキャリアって呼んでるんですけど、
やったこととなるべく遠いことをやるというほうがいいかなと思っていて、
社内の新しい、移動してやるでもいいですし、
転職するでもいいんですけど、
だいたい似た、僕はマックのマーケットやってるわけなんで、
他にもマーケティングの仕事とかの転職を探すわけですよ。
坡山 里帆
そうですよね。
唐澤 俊輔
そのほうが成果出やすいっていうのが読めるんで、
でも成果が出やすくて読めるってことはやる仕事が近いからなんですよ。
なので成長幅が狭くなるんですよ。
であれば全く違う、僕の場合はその時は外資から日本の会社に行って、
大きいところから小さいところに行って、
でビジネスもITになって、
テックも全然分かんなかったし、
でマーケティングはやりませんって言ってるんですよ。
そういう逆に張るほうがすごく得るものが大きくなるんで、
そうやって得るものを増やしていって、
それが積み重なって最終的に自分が多面的に広がっていき、
やりたいことが見えてくるってことが僕の感覚としてはあるので、
逆に張っていくっていうのは結構おすすめかなと思ってます。
坡山 里帆
逆割で経験を掛け算していくって感じですね。
そうですね。
ありがとうございます。
最後に自分に合うスタートアップの話し方って1分以内で、
高橋さんちょっと言ってもらいたいなと思うんですけど。
高橋 綾香
そうですね、1分以内難しいですね。
自分に合うスタートアップみたいなところで言うと、
これからの会社なのでスタートアップって、
なのでこの人たちと何か実現したいなっていうふうに思える組織なのかどうかっていうところが結構大事かなと思ってます。
あとは自分のやりたいことのベクトルと会社の向く先みたいなのが一緒なのかとか、
そこら辺はあると思うんですけども、
実際結構根幹的にこの人たちと侵入できるかみたいなところが結構大事なのかなとは思ってますが、
皆さんどうですか?
白木 俊行
あとあれですよね。
ユートラストを使う。
坡山 里帆
ユートラストを使えばいいのか。
なるほど。
ありがとうございます。
高橋 綾香
好きな素敵なスタートアップを探すためにユートラストを使っていただけると。
坡山 里帆
ユートラ登録よろしくお願いします。
高橋 綾香
覚悟だよね。
坡山 里帆
覚悟ですね。
覚悟。
最後決めるしかないですよね。
濵田 牧子
自分の人生への覚悟だと思います。
坡山 里帆
ありがとうございます。
ではですね、スタートアップがいっぱい知りたいよ、見たいよって方はユートラスト登録していただいて、
今すぐスタートアップ転職したいって方の相談は良ければ早場場でお待ちしております。
今日は皆さんありがとうございました。
高橋 綾香
ありがとうございました。
濵田 牧子
ありがとうございました。
唐澤 俊輔
ありがとうございました。
