経験学習の紹介
こんにちは、リドルです。こんにちは、ひびのです。今日のお題は、経験学習入門を読んで、なぜあの人はより早く成長するのか。
いえーい。いえーい。経験学習入門って何ですか?
いやー、これはですね、経験学習の入門なんですけど、はい。
なんでこっちゃった話ですよね。本ですよね、たぶん。そうですね、僕の本棚の奥の方にまぐれ込んでた本ですね。
へー、じゃあずっと前に買ったけど、もう何年も置いたまんまだったっていう感じですかね。
そうなんですよ。なんかアマゾンの履歴を見たら2022年に買ってるということがわかったので、買った犯人は僕だったんですけれども、一切記憶にはないですね。
じゃあ、どういう経緯で買ったかも忘れてしまっているが、今回たまたま見つけて読んだってことですね。
そうです。たぶん成長したいなと思ったんでしょうね、きっと。
じゃあ、2022年から3年経って再び成長の機会がやってきたってことですね、それは。
はい。なんで今日はこの本の内容を説明して、ひびのさんはどうやって経験学習してますかというね、話に広げたいなと思います。
あー、経験。僕は経験から学べてると自分では思ってるんですが、ちょっとリードルさんの話を聞きましょう、まずは。
はい、楽しみにしてください。
簡単に言うと、組織にピラミッドがありますと。
で、こういうピラミッドっていうのは役職っていうよりかは、組織のエース、中核、一人前、以下みたいな簡単なグラデーションをつけるとすると、
それぞれエースはもう10%、中核は30%、残りは一人前、以下みたいな感じになってますよねっていう、もう組織でありがちなピラミッド構造。
あー、なるほど。
で、大体こう一人前ってよく普通の会社で言われるのは、30を過ぎてからが多いんですよね。
ミクシーの場合は結構早いんですけれども、一般的な会社はそのぐらい。
で、そうなってくると30代以降でどういう成長していくかっていうのも大事になってくるんですけど、どうしても30代以降って成長が止まりがちなんですよ。
言わんとしてることはわかりますよ。
で、これ何でかっていうと、20代である程度仕事してくると、移動とかないとずっと同じ仕事してるわけじゃないですか。
で、そうするともう飽きてくるし、慣れてくるんですよね、仕事に。
そうなると、ある程度のことができるようになっているので、流れ作業じゃないですけど、あんまり頭を使わなくてもうまく回せる。
あー、なるほど。いわゆるその職場でのコンフォートゾーンに入るみたいな感じですかね。
そうです。居心地のいい空間に入っていて、成長がないよっていう。
確かに、いわゆるITエンジニアでも30代近くで転職する人多いですもんね。
そうですね。なので、よく言われるようにコンフォートゾーンから抜け出して、
ドメインを変えたり、会社を変えたり、もしくは職種を変えたりとか、自分で起業してみたりとか、
そういうのを含めていろんな働き方だったり、環境を変えていこうよっていうのが一般的によく言われることだと思うんですけれども、
この本もそれは推奨していて、その上でいろんな経験をしていくことになると思うんですけれども、
その経験をした上で、その経験を使ってどう成長するか、フィードバックループをうまく回していくかみたいなことについて語られています。
なるほど。その組織の中で得られる経験を、例えば30代の成長が鈍化しているタイミングでもさらに活かせるようなものにしていこうね、みたいな感じですかね。
そうですね。もちろんそこにだけ焦点を当てているというかは、成長全般に活かせる経験をたくさん稼いでいって、
その経験をさらにいい振り返りなどを通じて、より自分の成長につなげていこうという、もう全般のことを言っているので、あくまで例として30歳という話はしましたけど、
全部に活かせるという感じでした。
確かに。それは興味深いですね。
ではですね、まずこの本では成長というものの定義が2つされていて、2種類の成長かな。能力的成長と精神的成長というものに分けられています。
いわゆるソフトスキルとハードスキルみたいな感じですかね。違うか。
いやこれね、能力的成長というのはソフトとハード両方を含んでいて、エンジニアであればテクニカルなスキルだったりがそれに当たりますし、
あとはヒューマンスキル。コミュニケーションとかリーダーシップとか。
で、あとなんかコンセプチュアルスキルって書かれてたんですけど、これあんまりピンとこなかったんですけど、環境の変化の察知だったりとか、
戦略的に物事を考えるみたいな、ちょっとグレード上がっている感じの視点ですけど。
いわゆる自分のやっていることをメタ認知するみたいな感じですかね。
そうですね。あとは最近の、例えばAIの変化でこうやって変わっていくから、こうやってみんなフィットしてやっていかないといけないよねとか、
そういう周りの状況を加味した上での最適だと思われる構造を自己判断でやっていくみたいな。
そういうスキルが能力的成長に該当していると言われていました。
学びとアンラーニング
なるほど。ということは精神的成長というのはどういうものに指すんですか?
これはどっちかっていうと、仕事に対する考え方が適切になることって書かれていて、
大学生から社会人になった時って、大体みんな最初に、いつまでも大学生気分じゃ困るんだよみたいな怒られ方をするんですよ。
ビクシーの場合だとあんまないかもしれないですけど、あるんですよね。
例えば遅刻してしまったりとか、メールの文面がちょっと幼稚だったりとか、いろいろあるんですけど、
そこから人から向けて、組織の一員としての自覚から出てきたってなると、精神的な成長を一つしたという。
なるほど、確かに。
そこから仕事を慣れてきて、やった、初めて契約が取れたとか、初めて仕事を回せたってなった時に、
あれ?これ実は自分の力だけじゃなくて、みんなに支えられてできたなみたいな、
そういう周りのサポートに気づくとか、そういった精神的な成長もありますし、
もっと慣れていくと、お客さんと自分との契約の関係をする時に、自分だけが有利になるように動くんじゃなくて、
お客さんの立場にも乗って考えて、お客さんにとってより良い行動ができるようになる、みたいなのも精神的な成長というふうに位置づけられていました。
なるほど、なるほど。じゃあそれこそ仕事で得られるマインド面の強化というか、
そういったものが精神的成長に当たるっていうことですね。
そうですね。40歳とか50歳になると、もうちょっと感謝みたいなところをキーワードとして挙げられる方が増えてくるようで、
今までの仕事で色々培ったものを年下の方に還元したりとか、世の中とかに還元していくみたいな、
感謝を持って何かやっていくみたいなところももう一つステージあるみたいで、そういうのも精神的成長の結果という感じらしいです。
なるほど、なるほど。ちなみに精神的成長って、その本の中ではどういう段階分けで説明されているのかなっていうのがちょっと気になりました。
多分それこそ、日本の大企業とちょっと小さめのIT企業とかだと、いわゆる社員の年齢の構成も変わるだろうし、
いわゆる年次によって職務ランクが上がっていくようなモデルも違っているだろうしで、
すみません、ちょっとうまく説明できないけど、その辺り環境依存なところもあるんじゃないかなと思っていて。
確かにそうですね。何歳の時に何やるかって、もちろん会社だったりとか規模によって全然違うと思うので、おっしゃってるようなことはあるかなと思うんですけれども、
この本の中ではそういった会社の規模とかやる仕事の内容によっての区分けみたいなことはされてなくて、
単純に若いうちは自分のことが手一杯だけど、だんだん周りが見えてきて、最後の方は自分よりも他者をどうにかしてあげたいみたいな発想になるよねみたいなところが、
ノーターがあって、だんだん変わっていくよみたいなところで成長とグレードとしてかかったられていってっていう感じですね。
その上でですね、成長していくんですけども、だんだんスキルを積み上げていって環境が変わっていった時に、
やっぱり昔培った力、昔取った経験というのがあるじゃないですか、この動作。
やっぱりそれって使いたいし大事なんですけれども、最近言われるようにアンラーニングが大事だということも書かれていました。
昔の成功体験も大事だけど、それを捨てることも時には大事っていうことですよね。
個人的には将棋避難エピソードだったんですけれども、将棋の名人っていう、将棋の中では最高峰のタイトルがあるんですけど、
名人はもうほんと別格なんですよね。名人と竜王かな。そこの名人を取られた方が年齢重ねたら負け続けたみたいな感じがありまして、
米永さんって方がいらっしゃるんですけども、将棋連盟の元会長かな。
その方が負け続けた時にある時20代の若手に話を聞いて、なんで勝てないんだろうみたいな話をしたんですって。
そしたら先生の将棋はこういう形になったらこういうお箱で返してくるみたいなパターンがいくつかありますと。
それは確かにすごいんだけど、こっちもそれ全部覚えるんで、それに対するカウンターで勝ってますみたいな。
なるほど。強くてみんなに知られているが故に先方もばれているってことですね。
そうですね。今まではそれで勝てたか良かったけど、それが通用しなくなった時に、この名人の米永先生は20歳過ぎの若手にまさかの弟子入りをするっていうエピソードが書いてあって。
え、すごいと思って。いや、弟子入りか。いや、引くとかは全然あると思うんですよ。こうした方がいいかなみたいな相談するのが分かるんですけど。
弟子入り?
自分があと5年後ぐらいに新人で入ってきた子に弟子入りするみたいな感覚で考えると、え、いろんな気持ちありますよね。
まあ、そうですよね。でも何だろう、多分若い人のやり方を見て自分も吸収したいみたいな思いがあったんですかね、それは。
多分そういうのもあるでしょうし、何かを学ぶということは、その人の弟子になるっていうのが、多分将棋だと強いんじゃないのかな。
経験学習の重要性
そうですね。指定関係が何だろう、古くからある形式ですもんね、将棋って。
そうですね。若手側はやりやすくないのかな。
循環してそうですよね、下手したら。師匠と弟子、弟子から孫弟子、孫弟子がもう1回その上の師匠に繋がるみたいな、循環してる感じ。
最期問い合わせみたいな感じ。
孫弟子の師匠もちょっとやりづらいでしょうね、それは。
弟子から師匠にお年玉渡すタイミングとかあるんですけど、やべ、延々にループできる。
やばい、構造が理律になってしまう。
ちょっと話すといっちゃいましたが、戻すと30歳以降とかで結構停滞しがちになって、コンフォートゾーンとかから飛び出して他のことやらないといけないんだけど、成長するには仕事上でいろんな経験を積む必要があるでしょう。
そうでしょうね。
次の章からはどういう経験を積んで、どういうことをその経験と一緒にやればいいのかってことを深掘りしていくという感じですね。
気になりますね。
気になりますか。
気になりますよ。
それこそ僕も新しい部署に移動してきて、もうすぐ半年くらい。
まだまだ慣れないことも業務の中では多いので、そういうことをどうやって今自分の成長に生かしていけるかはちょっとなんだろう、気になるところですね。
いいですね。いい非倦怠ですね。
非倦怠になってしまった。
70対20対10の法則
第2章、経験から学ぶって話なんですけども、この方は経験から学ぶうち70対20対10みたいな法則を打ち出していて、70は自分が経験した仕事の経験、20は他社からのアドバイス。
はいはいはい。他社からのアドバイス。
10が本とか研修でやったやつ。
なるほど。
なので大半は自分が仕事でやったことだったり、自分がその中で感じたこと。
はいはいはい。そうですよね。この比率だと9割は職場で学べっていう感じです。
そうですね。20はフィードバックもらった内容かな。
うん。
で、さらに経験を直接経験と間接経験っていうのに分けていて、直接経験がさっき言った自分が変わったもので、間接経験が他社からのフィードバックだったり、他社からのアドバイス、本読んだり。
このうち、結局直接経験の方がやっぱ自分がやってる分、自分にとってのインパクトが大きいんですよね。
うーん、そうでしょうね。
じゃあどういう経験をすればいいんだって話で、もうすごいざっくり言うとひとかわ向けた経験をしろと。
ひとかわ向けた経験、なるほど。
ひめのさんで言ったら、今までやったことないマネージメント業務をやってみましたっていうのはひとかわ向けた経験なわけですよね。
そうですね。それは今の部署でもっとキャリアをステップアップしたいって思って志願したというか、こういうことをやらせてくださいっていう感じで今やらせてもらってる感じですね。
素晴らしいですね。
なので、2、3割やったことないものが最低あるところに行って苦労しろというのがひとかわ向けた経験だろうと。
はいはいはい。いいですね。
あとかつ、今の話だと自分が経験した、直接経験がやっぱり後々効いてくるメイトが重いというか、それは自分の中に重く響く経験だから。
積極的に自分で新しいことをやっていくみたいなことも大事なんですかね。
そうですね。それ大事なんで、だからこそ自分が今までやってきたことはさっさと手放した方がいいんですよね。
そうですね。アンラーニングの話にもつながりますね。
そうですね。だから自分も仕事してるとき結構意識してましたけど、自分ができるようになったやつはもう次やりたい人にすぐ渡せるような体制を作ったりとかするようにはしていて。
例えばペアプロして他の人もできるようにしておくだったりだとか、ドキュメントを残しておくとか、他の人に機会多く渡すとか。
確かに大事ですね。
別にそれを仮に他の人に渡したとしても新しい経験をすぐにするわけじゃなくて、とりあえず余裕がある状態にしておくみたいな。
そしたら頼まれたときにできるみたいな。
いいですね。
っていう暇を作ったりしましたね。
いつでも新しいものを受け止められる。
あとなんか今思ったのが、それこそ最近僕らの仕事ってAIが一部代替できるようなタスクも全然多くなったじゃないですか。
そうですね。
これまで自分がこなしたというか、一旦ワークフローとして作ったものはもう最近大体AIに任せられるなってことに気づいてきて。
そうですよね。AIに任せられますからね。
もちろんこれまでは人に渡すとなると、例えば自分の部下だったり、それこそ人的なリソースに余裕がないと難しかったところが、今AIに任せてもどんどん新しい経験を積む方に行きやすいのかなってちょっと今思ってます。
調子に行きましょう。
そしてそのうちもういらんって言われる。
全ての業務がAIで回ってしまったらもう用済みだになるかもしれないですね、それは。
でもそこで新しい経験というか、自分で新しい価値を生み出し続けるっていうところも次大事になってきそうですね。
そうですね。結局いい経験して能力高めるともっといい仕事ができるようになるっていうのが一般的なので、いい経験は待っててくることもあるんですけど、基本的には自分からつかみ取るっていうのが多いかなと。
これは実際に自分で作り出すっていうのもあるでしょうけど、能力を周りに示しておいて名前を挙げられやすくするとか、選んでもらいやすくするっていうのも自分から作り出すとほぼ同義と言っていいかなと思います。
成長のためのフィードバック
その上でどうやって経験から学ぶんだっていう話を軽くすると、なんか具体的な経験をします。
で、それを振り返って、その中から教訓を引き出して次に適応するっていう、PDCAサイクルってやつですね。
そうですね。それこそいろんなところで使われている振り返りのパターンですね。
ただ、この時に使える経験と使えない経験があって、要するに自分の成長に役立つ経験っていう条件が書いてあったんですよ。
それは気になりますね。
3つあって、1個が課題が適度に難しく明確なこと。
適度に難しく明確。
めちゃくちゃデカすぎるとやる気なくなったり潰れちゃったりとかするんで。
そうですよね。
ダメなんすよね。
それこそこの一定期間、例えば1スプリントで自分に適度に負荷をかけて成長できる。
かつ、振り返りの時にしっかり成功したなり、次に生かせる教訓を得られるみたいな、ちょうどいい感じの負荷っていうことですね。
ちょうどいい感じ。
ブルーロックっていう漫画がこれを漫画の中に結構テーマ性として織り込んでいて、そこではブルーロックっていうサッカー漫画があるんですけど、
サッカーとデスゲームを掛け合わせた漫画で、300人の高校生をブルーロックっていう塔の中に連れてきて戦わせると。
サッカー漫画?
サッカーで戦うんですけど、最強のフォワードを作るって漫画で、300名の未来ある若者のうち299名を犠牲に1名の世界一位のフォワードを作るっていう漫画なんですけど、
その中で語られてるやり方っていうのが、自分にとってフロー状態、挑戦的に集中できる、ボット状態に入れる適度な目標を見つけて、
それをクリアしていくことでレベルアップしていくみたいな話になってるんですよ。
なるほど、確かに今の不可のレベル感の話に繋がってきますね。
そう、全く同じなんです。僕はこの漫画めちゃくちゃ好きなんで、皆さんも読んでください。
はい、後でKindleで探しておきます。
はい、35巻ぐらい出てます。
長いな。
長いです。アニメ化もしてるんでアニメでもいいと思うんですが、それは去っておき。
続いてですね、適度に難しいやつをやった後に、その結果に対してフィードバックがあること。
フィードバック、それは他社からのフィードバックっていうことですよね?
いや、他社からじゃなくてもよくて、例えば3日でこのタスクを終わらせるって言って、結果3日で終わったかどうかっていうのがフィードバックなんですよね。
なるほど、そうですね。最初に目標を立てておいて、それが成功したか失敗したかどうか自体の結果ですもんね。
で、最後に3つ目として、仮に間違ったりとか失敗した場合に、それを修正する機会があること。
間違ったり失敗しても修正する機会。
自分は今、データベーススペシャリストの問題を解いてるんですけど、過去問。
過去問解きました。正答率が10分の5でした。間違えたのを直しました。
で、そこで入れたフィードバックをベースに自分で勉強します。
同じ問題を1ヶ月後に解きます。10分の8でした。
これは学んだ結果を次に活かすっていう機会を作れているので、自分にとって適切な難易度で、かつフィードバックループが回せてもう1回トライできるっていうので、いい経験ですよね。
なるほど。ってことは何だろう。いわゆる同じ質、同じ難易度の経験、タスクだったり、経験を定期的にこなして、
自分の成長の曲線を長い目で見て定点観測できるようなタスクが自分にとってのフィードバックとしてはちょうどいいってことですね。
そうですね。今の過去問のやつはさすがに分かりやすすぎるんであれですけど、
普段の業務の中でも抽象度を上げると似た業務ってあると思うんですよね。
そうですね。確かに。
なので、ゲームにおけるガチャの機能を作る話と、モンスターの進化を作る機能って話は全然別ですけど、抽象度を上げたらAPIを作る話って言えるので、
APIの作戦に対して何か失敗したとしても、次回もう1回やってみてどうだったかっていう。
そうですね。
なので、自分の中である程度仕事に対してもうちょっと抽象的に見たらこれとこれ同じじゃないとか、そういうのはトレーニングが必要ですけど、
フィードバックループを回すのにいいという話ですね。
はいはいはい、そうですね。
経験から学ぶ力
ちなみにこの抽象度の上げ方ってさらに上げることもできると思っていて、これ完全に個人的なアイデアですね。
例えば、自分はモバイルあんまりやったことないですってなった時に、モバイルで何か機能作りました。
それを抽象度上げるとモバイルの画面を作ったみたいな話になると思うんですけど、もっと上げると知らない分野のプログラミング言語を勉強したみたいなレベルまで上げられると思うんですね。
はいはいはい。
そこで学んだことを、例えば次フロントでアンギュラーを新しく学びますっていう時にも活かせるので、
抽象度の上げ方を自分でコントロールすることでフィードバックも何回かに分けて使えるというか、いろんなパターンでも使える。
だから一つの経験でいろんなフィードバックを得て、より成長をいろんな角度でやれるっていう。
はいはいはい。確かに、一つの結果からいろいろな質のフィードバックを得られるっていうのはお得ですね。
そうですね、お得ですね。
なので、この本でも書かれているんですけども、この経験から学ぶための3つの力っていうのが提唱されていて、そのうちの一つにリフレクションっていうやつがあるんですね。
リフレクション。
リフレクション、まず一つのリフレクションなんですけど、これは今言ったような経験をベースにどうやって学ぶかって話の時に、経験した後に経験の結果から内省する。
はいはいはい。そうですね、内省。
その話と、やってる最中にも内省するって話があるんですよ。
うん、やってる最中にも内省。まあそうですね。
やってる最中に内省っていうのは、やりつつ本当にこれでいいのかなみたいなことを都度確認しながら、やっぱこっちにしよう、やっぱこっちにしようとか、この前提なんだったら実はこっちの方がより良いんじゃないかっていう、ちょっとずつ改善を実際にその経験をしている最中にも積み重ねるってことが大事ですよね。
うん、そうですよね。それこそ一つのタスクをこなす中で、例えば細かいフィードバックループを自分で回していくのと、例えばスプリントが終わった時に1スプリントの大きい振り返りがあるみたいな、2種類があるってことですよね。
そうですね。なので個人的なお勧めは、もうやってることをずっとノートとかノーションとか何でもいいんですけど、どんどん書いていって振り返る。1日終わったら1日振り返るっていうのをこまめにやると割とフィードバックループ回せます。
はいはいはい、そうですね。だから2本とかは大事ですね。
で、あと2つの力があるんですけど、2つ目がストレッチですね。
ストレッチ。
これは何か問題意識を持って、新しい課題に自分から取り組もうよとか、そういう何か。
自分のマインドのストレッチってことですね。
うん。で、3つ目がエンジョイメントって書いてある。楽しもうっていう。
大事ですね。
これもよく言われるんですけど、一見つまらない仕事の中にでもやっていくと面白みがあるから、それを自分の力で見つけようって、楽しんでやろうみたいな。
そうですね。
なので、どんなにつまらない仕事だったとしても、自分でこういう意識を持ってやれば仕事が面白くできるし、その経験から有益な能力を獲得することができると。
考え方次第楽しいですね。
うん、まあおっしゃる通りですね、それは。
成長を促進する要素
ざっくりこの本で紹介されていた成長と経験学習みたいなところについては解説しました。
あとですね、思いとつながりっていう項目もあったんですけども、こちらは端折ります。
思いとつながりもちょっと気になる項目ではありますね。
ざっくり言うと思いとつながりっていうのはさっき言ったリフレクションストレッチ、エンジョイメントっていう力を後押ししてくれるエネルギーになるっていう話なんですけど。
それこそ自分の中での動機づけというか、そういう話ってことですね。
そうですね、あってます。
自分がこうしたいとか、相手にこうしてあげたいっていう気持ち、思いをベースに経験していくだったり、
自分単体だと別にやる気ないけど、他の人とつながったことでやりたいことが増えたとか、
あとは他の人にいろいろ教えてもらったから道が開けてやるとか、メンターに教えてもらってとか、そういうつながりをベースに経験しようという意欲が湧いてきたっていう、
まあ活力みたいなものなので、まあそれも大事ですよねみたいなところにかかってきました。
ということで、はい、ひびのさんは最近マネージャーになられたということで。
マネージャーに。
どんなような経験をされているか楽しみにしてみましょう。
今からですか。
今から、軽く。
軽くです、はい。望むところですよ。
どんなこと、いつからですか、いつから。
実際にタイトルはない、タイトルはないというか、会社の正式なタイトルではないけど、やっているのは2025年のだいたい3月?
2月に今の部署に移動して3月からもう本腰入れてそういう仕事をしてるっていう認識ですね。
俺より長い。
いやそんなことはないですよ。
いや長いよ、だって俺10月か11月にやって12月に終わったから1ヶ月ぐらいしかやってない。
いやでもリドルさんはリドルさんで、見てたチームの規模も違うし、実際にタイトルとしてマネージャーのタイトルを持っていて予算もしっかり持っていたりとかも全然責任いかない。
予算持ってないよ、予算持ってない。
あれ落ちたか。
まあでも検証受けたぐらいじゃない?違いって多分。
そうですかね、そうか。
まあまあまあ。
どうぞ。
だいたい機関としてはそんなもんです。
普段的にやっていることとしては?
やっていること、もちろんチームメンバーの育成っていうとざっくりですけど、僕は今子会社プロダクトで主に常務委託のエンジニアの方々のマネジメントをしているので、
その方たちのプロジェクトでより活躍できるようにあれこれ考えたりフォローアップしたり、その方々の様子を見てタスクを振ったりみたいなことがマネージャー的な業務としては主ですね。
もともとそういうのやってなかったと思うんですけど、最初やった時と今だとだいぶ違いますか?
そうですね。最初やった時は全然慣れてなかったのもありますし、メンバーのことがよくわかっていなかったとか、そもそもプロダクトがどういうサイクルで開発が回っているとかもよくわからなかったので、本当に最初は手探りだったんですけど、今はその頃よりは慣れたかなという感じですね。
次、例えば違う現場に突っ込まれて、マネージャーやってくださいって言われた時に最初に何します?
最初に何をするか、多分メンバー全員とワンオンしてどういう人かを知る。で、何だろう、その人の得点増えてとか、あと何となく今こういうことをやりたいんだなみたいなことは引き出したいなと思って。
どうやって増えたとやりたいことを引き出して、実際の仕事とマッチするかどうかって言えばその時次第じゃないですか。
そうですね、おっしゃる通り。
アサインもやってるんでしたっけ?
マネジメントの経験
はい、基本的には自分がアサインをやってます。
その時は困らないですか?
ただ実際どうだろう、僕のケースだと例えば今すでにチームがある状態で僕がジョインしたっていう背景があるので、
なんかその自分がジョインする前から何となくこの人はこういう仕事をしている、この人はこういうタスクを多くやっているっていう、
こういうドメインに詳しいっていうグラデーションがすでにあった状態なんで、そこをベースに基本的には最初タスクを振って、
その後、例えばこの人こういうことやりたいんだなっていうことが分かった時点で、徐々にその施策の取っ掛かりをその人にアサインしていくとかは、
それこそ4月に新しい方が入ってきたんですけど、その人はそういう感じでタスクを振れて今バリバリ出たんです。
おー、いいですね。
マネージャーやってみて難しいなと思ったこととか最近あります?
難しいなと思ったこと、そうだなー。正直に言うとあまり言語化できていないんですが、
今自分のチームが僕含めて3人、あとたまに4人になるみたいな、まあまあ少ないチームで、
全然いいんじゃないですか。
自分もプレイングしなきゃいけない状況ですよね。
僕が心狩りというか、例えばこの人が動けないとなったら最終的に自分でタスクを巻き取って何とか完成させなきゃいけないという立場だと自分では思っていて、
何回か責任感で押しつぶされそうになったことがあります。
なんと、それは困りましたね。
まあまあスピード感がある部署なので、そういうこともまあまああるなと思いつつ、それはそれでいい経験でしたね。
確かに前、Googleプレイストアか何かのリジェクトクラブログとか走り回ってましたね。
あれは本当にヒヤヒヤしましたね。
ニクシー社内のアンドロイド委員会とか、そういうところのスラッグに乗り込んでこういうことが起こってるんですけど。
確かにあの時は大変そうでしたね。
でもなんかああいう経験を、あのレベルの危機感を持たなきゃならない問題が何回か起こって。
いわゆるサービスを運用するにあたって最終的に僕が技術面で責任を持つとか、
そういうところは一皮剥けたんじゃないかなと思っています。
あと給料あげてもらうだけだ。
いや、給料頑張らねばいけないですね、それは。
しっかり、それこそそういう一皮剥けたぞということを情緒に説明しなきゃいけないですね。
そうですね。このポッドキャスト聞いてくれてるっていうかさ。
ポッドキャストはそうですね、子会社出向中なんで上司が2人いて、そのうちの1人とこの前の部屋に行ったら、
聞いてるよみたいなこと。
もう切り取ってさ、ここを送ればいいんじゃないですか。
そうですね、ここに飼育バー持ってきて、そのURLを。
経験学習の重要性
いやでも、たぶんここで今、アドリブで説明するよりもしっかりと文章に従った方がしっかり説明できると思うので、そこは頑張ろうと思います。
特に今週、今週中間面でも出るので。
そうなの?途中でね、すり合わせするやつですね。評価と目標と。
そうなんですよ。そういう時期ですよ。
はい、ちょっと私はその呪縛から今のところは解き放りになるかもしれない。
本にも書いてあったんですけど、そういった企業の評価門談とか評価項目みたいなのは、
結局個人の成長に対してうまくドライブをかけるというか駆動させるものであるべきあるはずのものなんで、
それはうまく使っていきたいですね。
本当にそうですね、かつうまく成長に生かせるというか、たぶん一番効率がいい成長の材料ですよね。
そうですね、しかもあれ書いたら上司側もそれを実現させるためのある程度土壌を整える必要があると思っていて、合意したのが。
例えばリーディングみたいなところを強化したいですってなったら、その人がリードするようなことができる機会だったり仕事を与えないといけないはずなんで、あるべきでいえばですよ。
そうするとより成長がつってきやすかったりしますよね。
なるほど、確かに評価項目に一つ一つアドバンストな目標を入れておくみたいなのも、それがフィールドを用意してもらって結果経験につながるは全然ありえそうですね。
そうですね、できなかったところでね、そこがBなのかなるだけだと思うんです。
会社になってランクが違いますけど。
ということで、今回は経験学習入門という本をベースに、経験学習の仕方と経験を使って成長をブーストする話と、日蓮さんのマネージャーとしての経験についていろいろとお話を伺ってきました。
リスナーからのフィードバック
いや、もっともな話題ですけど、改めてこういうところで。
はい、ありがとうございました。インターネットに経験をお話しいただいてありがとうございます。
このポッドキャストはハッシュタグゆるITで皆様からの感想やコメントをお待ちしております。
またエピソードの概要欄にGoogleフォームのリンクもありますので、そちらからのご投稿も大歓迎です。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
