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インベストメントブリッジがお届けする、いろはに投資のながら学習。
皆さま、おはようございます。レバレッジETFが大好きなインターン生の吉村です。
このエピソードでは、投資・経済関連の書籍をインターン生がピックアップしてご紹介していきます。
今回ご紹介するのは、「世界失敗製品図鑑」という本です。
この本は、企業を考えている方、経営戦略に興味のある方、長期的に成長する企業に投資をしたい方におすすめします。
著者は、荒木裕之さんという方で、大学卒業後、住友商事やグロービスで勤務し、現在では株式会社学びデザインの社長として働かれています。
その傍ら、武蔵野大学や金沢工業大学、グロービスなどで教授を勤めており、さまざまな企業のアドバイザーやディレクターなども勤めています。
この方は、論理的思考や戦略論などを専門としており、この本では過去の企業が生産し失敗した製品についてプロの視点から解説されています。
ぜひ読んでいただければというふうに思います。
まず、本書の結論を3点ご紹介します。
1つ、大企業でも失敗はする。
2つ、失敗を単なる過去の思い出にしない。
3つ、失敗から得るものは非常に大きい。
本書では、グローバル企業20社の失敗事例をイラストとともに解説してあります。
このポッドキャストでは、業種の異なる、ファーストリテーリング、任天堂、ネットフリックスの3企業を取り上げたいと思います。
まず1社目、ファーストリテーリングが実施した野菜事業です。
2001年5月、矢内社長は会見で、あのユニクロが野菜事業へ参入すると発表しました。
この背景としましては、野菜などの農産物は転倒になるまで無駄が多く値段が高かったため、
生産から販売まで一気通販したビジネスを確立することができれば、
良いものを安く実現できるのではと感じ、ここにチャンスを見出しました。
このアイディアは、当時EC事業部長と立った現GEU社長の猪木氏です。
猪木氏の実家では、生果店を営んでいたため、普段から野菜業界の効率性の低さに疑問を抱えておりました。
社内からは厳しい反対があったのですが、2002年9月には食品事業に特化した子会社を設立し、猪木氏は社長に就任しました。
このサービスでは、100品目以上の野菜や果物を会員制の宅配サービスとして1都3県に絞って実施しました。
サービス開始半年は順調に推移したものの、会員数が伸び悩み、翌年6月には赤字を計上しました。
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この失敗した理由としましては、永田農法に固執したために契約農家の伸びが追いつかず、欠品が見られるようになってしまったからです。
永田農法というのは、一言で言うと、水などは最小限にし、スパルタのような形で植物を育てるということです。
結果、サービス開始からわずか1年半の2004年6月には、全店舗を閉店し、事業を廃止しました。
この時、約26億円もの特別損失を出してしまいました。
この失敗から、顧客期限の考え方が欠けていたということが分かり、質が良くても商品がないと顧客はわざわざもう1店舗行く必要が出てきてしまい、離れていってしまったという考察を得ることができました。
実際にGUは設立当初破綻寸前でしたが、猪木氏が社長になると、今回の野菜事業での反省を生かし、近所や若いスタッフへのヒアリングを徹底し、GU再建に成功しました。
次に、任天堂が発売したWiiUです。
2006年に発売したWiiは需要の低迷で、2011年3月には大幅な減収減逝となりました。
ゲーム機は寿命5年と言われているため、ここが需要のピークだったというところが分かります。
そしてその後、2011年6月にWiiUを公表し、2012年末には日米で販売を開始しました。
WiiUでは液晶画面を搭載した専用ゲームコントローラーWiiU GamePadとテレビを2画面同時に動作させることで、新たなゲームの可能性を追求しました。
このWiiUはBetter Togetherというコンセプトの下で開発されました。
当時スマホゲームが人気を集めており、家庭内で同じ屋根の下にいてもやっていることは異なるというアローントゥゲザーの状態になっていました。
ここでWiiUはWiiが獲得したファミリー層の維持、そして他のユーザー間の交流促進を目的としたMiiverseもWiiUに搭載することで新規需要の取り込みも図りました。
WiiUは発売2日間で約30万台を売り上げ、Wiiの2日間で37万台という記録には及ばなかったものの素晴らしいスタートダッシュで飛び出すことができました。
しかし販売から2ヶ月後、販売は大幅に滞ります。
発売直後こそマニアがこぞって購入したものの、検討書倉が購入にはいたりませんでした。
これを受けて任天堂は業績予想を従来予想の200億円の黒字から200億円の赤字に過方修正することになりました。
このWiiUが売れなかった理由としましてはソフトの少なさが挙げられます。
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通常ではこのハードでしか遊べないソフト、キラーコンテンツがあると、そのソフトで遊ぶためにハードを購入し、
自社のソフトも遊んでほしいと外部ソフトメーカーが参入してくるというようなサイクルが生まれます。
しかしWiiUのハード自体が大変複雑化しておりソフト開発がコストが高く、開発ツールは審査が必要で、
しかも審査に通ったとしても優勝でした。
この結果サードパーティーを巻き込むことができませんでした。
また自社でのソフト開発に遅れが出てしまい、ソフトが少ないゲーム機としてお命が付けられました。
同時期にはXbox Oneやプレステ4も発売されていたため、こことの競争優位性も低下してしまいました。
ここでの失敗を受けて開発ソフトウェアの剪定など、サードパーティーが開発したくなるような環境作りに尽力しました。
その結果Switchはわずか2年でWiiUの累計販売台数を超える売上を記録することができました。
NintendoにとってWiiUの苦難はプラットフォーマーとしてのバランスの取り方を考える機械として決して無駄ではありませんでした。
ユーザーだけではなく、ユーザー以外のステークホルダーにも気を配る必要があるということが分かりました。
最後にNetflixのストリーミング事業です。
Netflixは1997年に映像メディアがビデオテープからDVDへと変わるタイミングに正気を見出し、
DVDであれば封筒で郵送することが可能であるという点を確認した上で、郵送型DVDのビジネスモデルを開始しました。
このビジネスは大成功を収め、Netflixは一気に成長します。
ここで、さらに成功するためにストリーミング事業を開始し、これを拡大させるために別の子会社を作り、
ストリーミング事業と郵送型のDVD、ゲームレンタル事業を分離させました。
これにより各サービスは安くなったものの、両方とも契約するユーザーにとっては値上げとなってしまいました。
これはまさに失敗した理由としましては、タイミングが上げられます。
当時、まだストリーミングは主流ではありませんでしたから、旧作はストリーミングでも構いませんでしたが、
新作はやはりタイムリーで見れる郵送DVDが高いニーズがありました。
なのにも関わらず、分離し値上げという結果を選んでしまったため、この事業は伸び悩むことになりました。
この後、創業者であるヘイスティングスさんは自分の考えのみで意思決定を進めてしまったため、
社内規律に反対意見を募るという項目を追加し、反対意見を募ることが大事なカルチャーがNetflixの社内にできました。
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結果、今では世界ナンバーワンのストリーミング動画企業として、世界でなお残しています。
ここまで3つの事例を紹介してきました。
本書の結論をおさらいしておきましょう。
まず1点目、大企業でも失敗はする。
2点目、失敗を単なる過去の思い出にしない。
3点目、失敗から得るものは非常に大きいです。
各企業の事例を振り返ってみますと、ファストリテーディングでは顧客規定のユーザーベースの視点が非常に大切、
そしてこれがGUに大きく貢献しました。
また、Nintendoは共に働くサードパーティーへの配慮も大切ということが分かりました。
これは現在ではSwitchの販売台数の伸びに現れています。
最後、Netflixでは社内で共に働く社員からの意見も非常に大切という点で、
現在では世界ナンバーワンのストリーミングサービスを提供する企業まで成長しました。
本書では様々な業界の企業20社が取り上げられており、
多くの学びが蓄積されているので、ぜひ読んでみてください。
私はこの本を読んでみて、自分の過去の失敗を振り返るいい機会になりました。
著者の荒木さんは本書以外にも10冊ものビジネス書を手掛けておりますので、
ぜひそちらも合わせてご確認ください。
ちなみに私は、藁を手に旅に出ようという本が好きです。
弊社インベストメントブリッジは、個別企業のアナリストレポートや企業分析の記事の執筆も行っていますので、
ぜひ一緒に学習を進めていきましょう。
本日も最後までご視聴いただきありがとうございました。
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