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インベストメントブリッジがお届けする、いろはにマネーのながら学習。
この番組では、インターン生2人が株、投資、経済関連の気になる情報を分かりやすくお伝えしていきます。
インターン生の会話をながら劇する感覚で、一緒に勉強していきましょう。
おはようございます。インターン生の渡辺です。 おはようございます。インターン生の斎藤です。
はい、ということで突然ですが、斎藤さんは将来会社に入った時に、管理職っていうものになりたいと思いますか?
それはもちろんなりたいと思いますね。 その心は何でしょう?
それは役職が上がるにつれてお給料も上がるからですかね。
なるほど。確かに昇進したら役職手当がもらえたりすることで、給料面でかなり差が出てきそうですもんね。
ただ、実は管理職って給料が下がることもあるんですね。
そうなんですね。
はい、例えば管理職って労働基準法で残業代が支給されないことになってるんですよ。
そうなんですね。知らなかったです。でもなんでそんな残業代支給されなかったりするんでしょうか?
そうですね。これは管理職は経営上の重要な位置にあるっていう風に位置づけられているために、自分の裁量で業務を進めるっていうことが期待されているっていうことらしいですね。
なのでこれによって一般職、いわゆる平社員だった時の残業が多かったっていう場合には給料の逆転現象が起こるっていうのもありますし、
あとは管理職に上がった際の残業時間が多かった場合っていうのは給料が割に合わない、業務料が見合わないっていうところが起こるんですよ。
さらにどんどん昇進していけば話は別ですけどね。
なるほど。責任もある上に給料も減っちゃうかもしれないってなったら、今の聞いただけで管理職になりたくないかもって思ってきちゃいました。
いやいやいや、そんなせっかく向上心を持っていたのに気持ちを削いでしまって申し訳ないです。
全然自分なんかの方言は気にせず、ぜひそのままの気持ちで管理職を目指していただきたいです。
ということで、今回は最近よく聞く管理職になりたくないっていう傾向に対してリクルートが行っている取り組みっていうのを紹介していければなというふうに思っております。
確かに私がさっき管理職になりたいと思ってたんですけど、それはその残業代とかが出ないっていうのを知らなかっただけで、
確かに周りを見るとずっと平社員とかの方が何気に楽なんじゃないみたいに言っていて、将来的にも管理職になりたくないっていう人が多いような印象は確かにあります。
特に中間管理職とかになると上からも下からも大変ですもんね。
そうなんですよ。やっぱりいろんな理由があると思うんですけれども、そういった責任がみたいな話っていうのはどうなんでしょうね。
Z世代的な考えなのかまたはたまたそうではないのかっていうところではありますよね。
本当に責任を持ちたくないってやる気あんのかって思っちゃいますけどね。
今時ワークライフバランスとかも重視してますもんね。
これがですね、日本能力協会マネジメントセンターっていうところの調査によると、
社会人の管理職になりたくない理由っていうのは1位が意外と自分に向いてないからみたいなところらしいんですよ。
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じゃあちょっとさっきまでの傾向とは違いますね。
そうですね。
向いていないっていうのも今の段階から思ってしまう。
向いていないっていうのは具体的にどういうことなんですかね。
そうですね。
これは管理職っていうのはそれこそチームメンバーのマネジメントだったり、
さらに上の管理職の方針をチームに浸透させる、さっき言ってた中間的なポジションですよね。
っていうところで今までやっていた業務に加えた能力が必要になるから、
その部分に対して向いていないっていうふうに思うんでしょうね。
この番組は全然社会人の方も多く聞いていらっしゃるので、
ぜひご意見箱フォームに管理職になりたいかどうかってあったりとか、
なっているなら管理職になってよかったかとか、
その理由みたいなところとかも教えていただければと思います。
社会人の方の生の声って本当に貴重なので、
私たちインターン生にとっては今後のキャリア形成のヒントにもなるので、
ぜひ教えていただきたいです。
そうですね。
では本題に入りまして、
今回は管理職になりたい人を増やそうとするリクルートの取り組みをご紹介し、
あとは今注目されているピープルマネジメントっていうところについても取り上げていこうと思います。
ぜひよろしくお願いします。
ということで、リクルートで注目すべきは、
管理職に求められるスキルの形式値観になります。
形式値っていうものがそもそも分からないんですけど、形式値って何なんでしょうか?
そうですね、形式値というのは言語化された知識であったり客観的な知識というものでして、
大義語が暗黙値って言われるものなんですね。
暗黙値は例えば個人的な経験とか観に基づいているものでして、
他人に明文化して説明するところが難しい知識のことを言います。
だから形式値化っていうのは、そういった経験によった暗黙値っていうのを形式値に変えるっていうところなんですね。
なるほど、なんとなくわかったんですけど、具体的にどういうことをしているか、具体例も教えてもらってもいいですか?
わかりました。リクルートの例で言いますと、管理職に求める要件っていうのを明確にしました。
実際の管理職がやっている仕事っていうのを、戦略理解、戦略の計画戦術か、計画推進、メンバーの育成の4つに分けて、
それぞれの項目の具体的な要件も設けていました。
例えばで言いますと、戦略理解っていうところで言うと、内容としては上位レイヤーの戦略を理解して、
戦略、状況に合わせた計画策定ができるとか、計画策定推進の項目だと、達成すべきKGIやKPIを設定でき、
行動計画まで落とし込むことができるっていう形で、本当に行動目標まで細分化されているってところですね。
なるほど、ちょっとわかった気がします。
こうやって具体的に明文化していると、どこに向かって頑張ればいいかっていうのがわかってきますね。
そうですね。実際に試行した社内の組織ですと、課長職候補が女性1.7倍、男性1.4倍増えたそうですね。
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そうなんですね。最初に挙げていた、管理職になりたくない理由で自分は向いていないかもっていう部分に対しては、
こうした明文化によって、こういう細かい行動を積み重ねていけば管理職になれるかもっていう風に前向きに捉えてくれるきっかけになっているっていうことですかね。
そうですね。やっぱりこの暗黙地であった部分ってなかなか難しかったと思うんですよ。
共有化していくっていうところ。そこを細分化してっていうのはリクルートの新しい取り組みとして注目すべきところかなっていうふうに思いますね。
もう一つ紹介するのは、ピープルマネジメントの形式地下になります。
ピープルマネジメントの形式地下ですか。形式地下はさっき学んだんですけど、このピープルマネジメントがあんまりわからないです。
そうですね。これも最近、ここ2、3年ぐらいで出てきた用語ではあるので、こちらご紹介しますと、
これがですね、従業員一人一人と向き合ってそれぞれの可能性を引き出すことで、個人の成長、成功や組織の成果の最大化を図るマネジメント手法のことです。
っていう風な説明になるんですけれども、なので大義語で言うと業務マネジメントみたいな形になるんですけど、
だから業務マネジメントは業務を計画通り遂行するっていうところに重きを置かれているのに対して、
どっちかというと人に対してのアプローチをしていくっていうのがピープルマネジメントっていうところになります。
なるほど。なんとなく業務マネジメントはちょっと想像ができたので、
それを今度は従業員一人一人の成果の最大化のための個人のマネジメントっていう、なんかあってますかね、そういうことですよね。
そうですね。
ちょっと難しいんですけど。
ピープルマネジメントの方っていうのは、組織の人材が多様化している中で一応に管理できないっていう点が課題になってくるのかな、
そういう点が難しいのかなっていう風に、業務マネジメントと比べてもピープルマネジメント難しいのかなっていう風に思ってしまうんですけど。
そうなんですよね。やっぱり最近の多様性の時代において、
なかなか一人一人に適したアドバイスだったり、指導を行っていくっていうマネジメントってなかなか難しいと思うんですよ。
ただリクルートって結構そういう人材育成に力を入れてきた企業があって、
なのでそういう会社が長年積み上げてきたホーチングであったり、人物理解、育成デザインっていったスキルを日々のマネジメントで実践できるような形で形式地化させるっていうところで、
管理職を育成していこうとしてるんですね。
確かに管理職を育成するにあたって、同じプロセスでみんながなっていくわけじゃないですもんね。
一人一人の特性とかできることとか苦手なこととかに応じて、それぞれに合ったコーチング方法とかで育成してくれるみたいな感じであってますかね。
そうですね。なのでそういった経験に基づいたノウハウを知識化してたってことなんですね。
さらに特徴的な取り組みとして、先ほど言ってた業務マネジメントとピープルマネジメントを管理職を分けて配置するみたいなところも行っているみたいで、
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業務遂行の領域はコトマネージャー、いわゆるコトマネみたいなところ。
人と組織の領域っていうのをヒトマネ、いわゆるヒトマネージャーですね。
っていうところで課長職2人体制でマネジメントを行おうっていう取り組みも導入されているらしいです。
業務遂行を担当する人と組織を担当する人みたいなことなんですね。
ただ2人に分けちゃうと、もちろん良い点もあるんだと思うんですけど複雑になっちゃったり、そういう感じもするんですけど、どういうメリットであったり良い効果があるんでしょうか。
これの例としましては、例えばプロジェクトの進捗が鈍ってしまったら、コトマネ、業務マネージャーがそれをヒトマネに伝えて、
ヒトマネが面談を通じてメンバーに目標の再確認を促したり、あとは成果を出すために必要なスキルの習得を後押ししたりするってことがあります。
逆にヒトマネがメンバーの意欲の低下を察知したらコトマネに知らせて、目標とか計画に問題はないかっていうのを確認してもらうっていう相互作用を生み出しているみたいですね。
なので管理職が自分の得意領域に注力できて、メンバーに対して細かいケアができるようになったっていうところが効果としては大きそうです。
確かに自分の得意な方で周りのことを気遣って、それが良い方向に向かっていくなら良さそうですよね。
しかも管理職が課長が2人になるっていうことで荷が軽くなるじゃないですけど、ちょっとそこへのプレッシャーであったりハードルの高さが
誰々さんと一緒に課長みたいになったらちょっと気が楽になって、固すぎず業務に自分の力を発揮できそうっていうメリットもありそうな感じがしました。
そうなんですよね。なのでこういった以上のリクルートの取り組みのように、管理職の職務の定義だったり明確化っていうのは今後重要になってくるのではないかなっていう風に個人的には思ってます。
それを研修などでサポートする体制が充実すると、管理職になりたい人も多くなりそうではありますね。
確かにそうですね。ただあれですね、やっぱり管理職を増やすっていうのを主な目的にするんじゃなくて、やっぱりちゃんと管理職になりたいっていう人をサポートするのが大事になってきそうですね。
本当にそうですね。やっぱり今の流れとして、例えば女性管理職比率の公表っていうのを厚生労働省が義務づけようとする動きを見せてるんですよね。
ただこれは個人的にあまり賛成できないんですよね。理由としては、今自発的に女性管理職を増やそうとする企業が結構多くなっていると思うんですけれども、問題として上がっているのが、
管理職の能力に達してないような女性を比率向上のため、数字のために投与してしまうということで、現場の精査性が落ちてしまうという問題が抱えているというところがあります。
すごい言ってることわかりますよ。実際ニュースとかで厚生労働省が義務づけてるっていう話を聞いても、一気に上げようとするのってやっぱり能力的にもここまでこんなに男性管理職が多かったっていうのもあって、厳しいこともあるのに、
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本当に名目だけの管理職が生まれて、数値だけ改善しても本当にそれは中身が伴ってないですもんね。理想としてはやっぱり男性とか女性とか関わらず、本当に能力がある人が管理職に投与してキャリアをストップしないための女性に対しての産休であったり、
男女共にフレックスタイム制とか、そういう環境づくりとかもできるのが理想ですけど、なかなか難しいですよね。
そうですね。ある程度、比率の公表っていう形できっかけづくりっていうのも必要なのかもしれないですね。アメリカも前まで、今はちょっとあんまり逆行してますけど、それこそ女性のキャリアみたいなところをちゃんと考えてあげようみたいな動きがあって、結構強制的にやらせた結果、最近は上がってきているところがあるので、きっかけっていうのは大事かもしれないですね。
そういう強制力がつながりスタートとしてはいいのかもしれないですね。そうすると、これからも考えていきたい話題ですね。
はい、ということになります。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
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高井氏の皆様にぜひ管理職の考え方であったり、管理職である方の実際の生の意見を聞きたいので、本当に皆様ご意見お待ちしております。よろしくお願いします。
いただいたコメントにより改善を進めていきます。
引き続き楽しんでいただけるよう頑張りますので、これからもよろしくお願いします。
それではまた次回お会いしましょう。
