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インベストメントブリッジがお届けする、いろはにマネーのながら学習。
皆さま、今日がお過ごしでしょうか。
インターン生の高田でございます。
このエピソードでは、
奉仕、経済、金、ビジネス関連の書籍を
インターン生がピックアップしてご紹介していきます。
今回ご紹介するのは、
エッセンシャル版 マイケル・ポーターの競争戦略、という本です。
ポーターや競争戦略という言葉は、
聞いたことがあることも多いのではないでしょうか。
本書では、この有名な理論をシンプルに紹介していきます。
著者はジョアン・マグレッタ、桜井裕子氏略となっています。
ジョアン・マグレッタ氏は、西岸大学で文学博士号を取得後、
ハーバードビジネススクールで経営学習士号を取得した方です。
経営コンサルティングファーム、ベイン&カンパニーのパートナーを経て、
ハーバードビジネスレビューの戦略担当編集者として、
1990年代初頭から、
マイケル・ポーター本人と数多くの仕事を共にしてきました。
ポーターの競争戦略を本人の近いところで研究していた方で、
ポーター主催のハーバードビジネススクール競争戦略研究所に、
シニアアソシエイトとして招かれるほど信頼を得ています。
本書では、そんな2人のインタビュー形式の対話なども紹介されています。
多くのビジネス書が登場し、淘汰されていく中で、
今なお、ポーターの競争戦略が記録・引用・実践されているのは、
ポーター自身が理論と現実のどちらにおいてもプロフェッショナルであったことが理由に挙げられます。
ハーバードビジネススクールでMBAを取り、
ハーバード大学の博士号も取ったことで、
理論と実学の両方に深い見識を得たことが、
彼の理論の説得力につながっているのです。
そんなポーターの競争戦略を簡潔に紹介している本書の第1部、
競争とは何か、についてご紹介していきたいと思います。
まず最初の重要な命題は、
企業は最高を目指すのではなく、独自性を目指せということです。
戦略を考える前に、その前提にあたる競争の定義を正しく捉える必要があります。
ビジネスにおける競争の勝利とは何か、と聞かれたときに答えられるでしょうか。
私は競争と聞くと、スポーツなどを一番に思い浮かべます。
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スポーツにおける勝利とは、1位になること、相手に打ち勝つことでしょう。
そういったこともあり、ビジネスの競争においても、
1番の企業、ベストな企業になることが勝者になることだと考える人が多く存在しています。
しかしフォーターに言わせれば、これは全くもって誤った考え方なのです。
そもそも企業が提供する大抵の商品やサービスに、最高なものというものは存在しないのです。
日本の航空業界で考えてみましょう。
大手航空業者、国内の航空業界の勝者といえば、ANAやJALを思い浮かべる方が多いと思います。
両者とも、交通の安全さはもちろん、移動中の快適さや、空港内のダウン時などのおもてなしが充実しています。
しかし、航機で移動する人は全員、ANA、JALだけを利用するでしょうか。
格安航空と言われる航空業者を使う人も数多くいます。
素晴らしい待遇も、移動できれば何でもいいと考える人にとっては、余分にお金を取られるものでしかないのです。
このように、ほとんどの業界内においても、異なるニーズを持った多様な顧客の存在があるために、最高というものは存在しません。
最高を目指すということは、不可能な目標に向かって進むことになります。
もし仮に最高のサービスが存在し、それを実現できるとしたら、差別化は価格でしか行えなくなります。
価格競争の果てには、業界全体の収益性減少という破滅の結末しか待っていません。
一方でウォーターが考える競争とは、他者に真似できない独自性を目指すことと定義しています。
ここで想定される競争とは、決して勝者が一者だとは限りません。
業界の平均的な収益を上回る全ての企業が勝者だとされます。
競争の勝者とは、独自性を確立した企業全てなのです。
その意味において、企業が意識するのは競合他者だけではなく、主に着目するべきは業界の収益構造、平均的な収益なのです。
では、業界の収益構造を決める要因は何なのでしょうか。
ベンチマークとなる業界の平均的な収益とはどう決まるのでしょうか。
それが第2章のテーマになっています。
業界の収益構造を決定する要因として、ウォーターは5つの要因、5フォースを挙げています。
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既存の競合同士の競争、買い手の交渉力、サプライヤーの交渉力、代替品の脅威、新規参入者の脅威。
戦略を立てる際には、これら5フォースのフレームワーク、5フォース分析によって、自社が超えるべき平均収益性を明らかにすることが出発点になります。
5つの競争要因が強まるほど、見下げをしなければいけない、または交付層が高くなる、あるいはその両方の形で業界の収益性が下がります。
例えば、参入障壁が低い場合は、既存の企業は投資を継続して行い、顧客をつなぎ止める必要があります。
例として、コーヒーの好意料を挙げてみます。
コーヒーの好意料は、参入障壁が低いのです。
だからこそ、スターバックスのように常に投資を行い、店舗やメニューの刷新に努めなくてはなりません。
これを怠ると、新たな競合企業に扉を開くことになります。
他にも重要な要素としては、政府の規制や保管品の存在などが挙げられますが、
これらは直接的に価格やコストに影響を及ぼすのではなく、
5つの競争要因のいずれかに作用することで、収益性の決定要素になります。
直接的に影響を及ぼす最小の構造要因がファイブフォースなのです。
なお、これらを使った具体的な分析の手順は、ご自身の目で確認してみてください。
ファイブフォース分析とは、あくまでも戦略によって超えるべき、
収益の基準を測定するためのツールである、ということの紹介でした。
また、フォーターによれば、業界構造は構築的ではない、
つまり、時とともに変化するものである、ということも重要なポイントです。
そして、業界構造が決定する平均的な業績を超えるための、競争要因の厳選とは何でしょうか。
ここで挙げられた重要な命題は、競争要因がある企業というのは、
競合他社と比べて相対的に高い価格を要求できるか、
事業を相対的に低いコストで運営できるか、その両方か。
つまり、卓越した業績は、相対的に高い価格を要求できる能力と、
相対的に低いコストで運営できる能力によって生み出される。
相対的に高い価格を要求するのは、消費者の支払い意思額を引き上げることによって実現できます。
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感情的な側面や目に見えない側面が強く影響してきます。
例えば、揺るぎないブランドが与える信頼感や最新の機器を持つという消費者のステータス向上を目的としてこれを実現させます。
また、相対的に低いコストで運営する能力は、
製品サービスを効率的に開発、生産、配送、販売、サポートする方法を見つけることによって実現できます。
戦略に関わる選択をする上で、業界におけるそれぞれの活動に係る付加価値やコストを定量的に測定していくことが重要になります。
それによって独自性を生み出し、より有意な価格、コストで活動が運営できるようになります。
本書で挙げられていた例には、ディスカウント証券会社が挙げられていました。
従来の証券会社というのは、一連の業務の対価を取引手数料として一括サービスを販売していました。
このサービスにおいては、顧客によっては必要としていないサービスのための対価も、全員が一律に払う仕組みになっていました。
チャールズ・シュアブは、顧客の全員が投資のアドバイスを求めているとは限らないことに着目しました。
そのような顧客をターゲットとし、アドバイス業務を一切省き、取引注文の実行のみを行うディスカウント証券会社という新しいカテゴリーを生み出しました。
これにより、アドバイスを必要としない顧客は、より安い手数料に惹かれて、ディスカウント証券会社を優先的に利用することになっただけではなく、
これまで手数料の高さで軽減されていた相互を、新たな証券会社の顧客として獲得できるようになったのです。
整理すると、競争優位というのは、活動の違いから生まれる相対価格、または相対的コストの違いのことです。
バリューチェーン分析を行うことで、特定の顧客にとって余分にコストになっている点や、より高い価格を払ったとしても、付加価値の余地を見つけることができます。
このステップが競争優位を実現する方法、つまり戦略の基礎、目標となります。
バリューチェーン分析の手順は、実際にご自身の目で確認してみてください。
本書籍の後半では、優れた競争戦略の条件について説明されています。
気になった方は本書を手に沿って見てください。
本日も最後までご視聴いただきありがとうございました。
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