間接部門の課題
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日もね、いきたいと思いますけれども、
今日はですね、次回からの続きで、ちょっとね、終わりきれなくてね、
やっていきたいなというふうに考えておりますが、
ちょっと整理したいと思うんですけども、
はい。
以前、質問がね、年収を高めに、相場よりも高めに、市場価格より高めに採用してしまって、
それが、自分の期待よりも発揮してもらってないという感覚があるんだけど、
そういう社員さんに対してどうしていこうかというようなね、
その足りないズレの認識の部分をどうやって共有するかというような質問をいただいたんですけれども、
その回答はぜひ、前回のやつ聞いてない方は聞いていただきたいんですが、
そんな中で、数字を考えたときに、
その間接部分の年収がそれだけ払われるというのは、
これだけの営業利益だったりにインパクトさせなきゃいけないっていう話が、
数字的には出ると思うんですけど、
営業だったら、だからもうこれだけ稼いでこなきゃいけないという話が、
じゃあ1千万なんだから4千万なんだという話で、
分かりましたってなるんですが、間接部門それ言われても、
いや、私がこのポジションで4千万の営業利益の価値を提供って言われても、
どうすりゃいいっていうか、そもそも無理じゃないですかっていう、
このそごでよく問題が起きると思うんですけど、
この点について今日はやっていきたいなと。
社内環境の整備
はい。いい題材ですよね、これね。
本当に皆さん悩ましいところだと思うんですよね。
多くの中堅中小企業で起こっていることは、
なんとなくやんなきゃいけない、間接部門として整えなきゃいけない機能があって、
例えば人事で言えば、ローム管理って必ずしなきゃいけないので、
ローム管理はやってもらわなきゃ困るねということで、
給与計算とかそういったベーシックなものを必ず機能としてはなきゃいけないっていう発想。
それともだんだん組織だった動きが強まれば強まるほど、
実は間接部門って環境を整えるっていう役割が出てくるんですよね。
組織がより良い状況を作っていくための環境。
オフィスがきれいかどうかみたいなことも環境だけれども、
人事制度だって環境のひとつ。
つまり組織として整えるべきもの。
目に見える環境の話と目に見えない環境の話、両方含めてってことですね。
ということになると、その環境のテーマにいくとすれば、
この会社はどこに向かって何をしてるかということをより深く理解してる人じゃないと、
より適切な答えが導き出せないのよね。
単純に人数が増えてきたオフィスが狭いんですっていうだけを捉えていたら、
わかりました、ちょっと隣空いたらしいんで隣借りましょうみたいな感じで増やしていく。
床面積を広げるみたいな単純な作業。
そうじゃなくて、広がっている人たちは誰なのか。
すごい営業職が増えてるのか、クリエイティブ部門が広がってるかによっては、
整えるべき環境ってやっぱり考え方違うよねとかね。
リモートワークが増えてるんだけどどうするのってときの環境の考え方って違う。
つまりある種の概念的に物事を捉える力がないと無理だよねっていう。
だから意外と間接部門の人たちって、組織だったら動き、組織化が進めば進むほど、
結構概念的難易度の高い問題を抱えることになるんですよ。
なるほど。
ということはね、人事は労務管理さえしてればいいよ、人事異動のことは経営者が決めるし、
制度も経営者が決めるよみたいな状況のところから一歩進み二歩進みってなってくると、
じゃあそろそろ全体の人事制度が見合わなくなったから変えなきゃいけないね。
ちなみにこういう変え方したらどうですか?っていうところまでいかない。
業績評価の重要性
何が言いたいかというと、間接部門の動きって高まれば高まるほど、
実は会社の業績とかなり連動していくのよね。
営業が実際の売り上げを確保してくるということの直接的な業績確保とは違うけれど、
トータルとして機能してるかどうかを見るとき、正しい機能してるかどうかも含めてね、
どう判断します、数字的にっていったときには、
やっぱり経常利益とか営業利益の状態がどうであるかを反映せざるを得ない。
経営者と同じようなところに来るんですよ。
だから私なんかが言ってる会社さんでも、間接部門の業績商用がある会社なんだけど、
業績商用の考え方のベースは経常利益が大前年どうであるかとか、
経常利益がどれだけあってっていうような考え方で決めていくっていう。
ある営業の一人がすごい売上を上げたよという評価とは全く違って、
例えば管理部門が、経常利益に対して業績商用のナンパー部分を間接部門に配布するという考え方をして、
さらに管理部門内での分配はどうするかというと、
ある種のそのときの活躍度を上司が見て、分配率を決めるということになると思うんですけど。
そんなふうに、間接部門の数字的根拠って僕は会社の業績が連動するもんだろうなって思いますね。
個人の何かをやり遂げたからどうしたこうしたっていうことではなくてね。
ベースになるのは会社がどういう状態の収益状況なのかっていうことがベースにあるんじゃないかなと。
そのときに間接部門、じゃあ当然今の話は納得できると思いますし、
間接部門だからこそむしろその会社の経常利益でも利益に直接影響を受けるが、
影響を受けるのにこちらとしてそこにインパクトさせることの思考が結構しにくいじゃないですか。
じゃあどうするんだっていうところの、それがレイヤーというかその方の意識の差にもすごいあると思うんですけど、
すごいただ作業だけやってる方にとっては、そんなこと言ったら私に営業っていけってことなんですかみたいになっちゃう方もいれば、
かといったって今の環境を考えたところで自分たちができることって、
こういう理由で何もできないんですっていう、できない理由を並べてくる人もいれば、
いろいろレイヤーいると思うんですけど、ここがすごく間接部門が影響を受けるのに、
自分でチャレンジすることが思考しにくいポジション。
ここに関して何か同じ立場にいらっしゃる質問だと思うんで、この方も。
どうなのかなと。
ひとつあるのは、やっぱり間接部門って実は作業分野の仕事って多いんですよね。
多いですよね。
毎月ルーティンでやってるようなこととか。
もう一個言うと、ミスをしてはいけない仕事が多いんですよ。
プラスは埋めないけどマイナス埋んだら最低っていう仕事だったりもします。
それでもその仕事に対してでも、やっぱり会社の業績がこうだから、
じゃああなたってこの間接部門に対して、
これだけの費用を会社としては負担していいと思ってるからっていうことを分ければいいと思うのに。
もう一個言うと、今遠藤さんが意味深くも言ってくれたレイヤーレベルの差ってのがあるよねって言ったときに、
ざっくりもう一個違うテーマって何?
経営課題の解決に向かうかどうかなんだと思うんですよ。
つまり作業っていう領域から、経営課題の解決に、
ある種の専門領域を使ってどう解決に貢献するかっていうレベルになってくる。
間接部門の経営課題
その人たちは、やっぱりその解決に向かう貢献度合いを測ってあげる必要はある。
なるほど。
でも経営課題なので、結局は会社の業績なんですよね。
だからそこは、やっぱり作業領域であろうが経営課題を解決する領域であろうが、
両方とも、じゃあ数字としてどこを見れば成果が出たと言えるのかっていうと、
やっぱり会社の業績なんですよ。
経営課題が数値化できればその経営課題だし、
でもやっぱりそれも会社の数値なのでね。
個人の数値にはなかなかしにくいってことなんですよ。
今お話聞いててすごく整理ついた気もしますけど、
社員という立場で関節部門としてどうしようって考えてるとこだと、
さっきのじゃあどうすればいいかわからないでやれることないじゃんって止まるんですけど、
確かにそもそも経営者って関節部門じゃないですか。
そういう言い方をする。
なので経営者としてってなった場合は、
関節部門に影響を与えられたり、営業利益にインパクトできないって発想そのものがおかしいはずですもんね。
つまり経営的に考えたらどこが問題なのか。
逆に言えば、それこそ人事の方の例を盛んにしますけど、
今のままだと営業戦力弱すぎないっていうテーマが見えなきゃいけないわけじゃん。
そしたらどうしたらいいか。採用強化なのか、教育なのか、
っていうテーマ設定しなきゃいけないわけじゃん。
そのときに、協会はないですもんね、組織全体においての。
ない。全然ないです。
それが本来、この方の前回質問、ちゃんと聞いてない方はぜひ聞いていただきたいですけども、
悩んでいる期待のずれってそこなんですかね、結局。
そういうことなんですよ。
なので、あなたにはやっぱりうちの会社の教育体制も含めて何が問題なのか見つけてほしいっていうことは言えなきゃいけない。
問題が発見できない限り、経営なんてできないですもんね。
どの管理職も、私は課題設定力って言うけど、
課題設定力の重要性
間接部門の上位レイヤーの人たちっていうのは、全くそれがテーマなんですよね。
だからある意味では、例えば営業の人は営業成績によってSABCD5段階つけられるけど、
間接部門ってつけにくいよね、真ん中によるのよね、っていうのは仕方ないんですよね。
井上先生、前回の回で、年収の期待感とのずれっていう話は、
大企業の中小みたいなところに小さい規模に入ってきたときとかにずれ感が起きることが多いっていう話がありましたけど、
確かに今回求められている期待というのが経営という話であれば、
そもそも大企業にいた人って経営してるわけでもないので、その観点ないですからね。
育てるしかないですし、期待したところでずれてますもんね。
全体感よりもセクション感が強いんですよね、大企業ってね。
あるレイヤーまではね。
さらに飛び越えれば、本部長とかっていうようなところに行けば、
全体からものを考えるっていうところにどうしても思考はいかざるを得ないんで行くけど、
部長クラスぐらいまでだって、やっぱり自分の管轄組織がどうであるかにどうしても特化しちゃうよね。
部分最適を本気でやり切ることが求められたりするところもありますからね。
全体のほうがいいんだよ、みたいなね。
ということですかね。だいぶ整理ついた気がしますので、
一度ぜひ聞いて、またさらに足りないところがありましたらいただきましたら一緒に考えていきたいなというふうに思っております。
やっぱり課題設定力の重要性ってところですかね。
そういうことですね、そういうことです。
終わりたいと思います。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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