00:04
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤嘉介です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日はですね、前回、目標管理制度、評価制度ね。
はい、マネジメント・ワイ・オブジェクトですかね、の話をしていったんですが、
今日は評価制度の質問がいくつか来ているので、
ちょっとね、せっかく流れなんでまとめてというか、
はいはい、いいですよ。
いろいろとやっていきたいと思いますので、
質問一答公式。
はい、いきたいと思います。
一つ目、いきますよ。
仮に評価制度を導入するとするならば、どういうタイミングが良いのでしょうか?
社員に抵抗があるような気がしております。
ということですね。
はい。
あの、社員に抵抗があるような気がしてるっていうのが、
なぜかというと、点数つけられる感覚が嫌だっていう感覚だと思うんですね。
で、多分この会社はそんなに、ある意味の差がついてない、
大分処分に、若干経験とか年功的なところがベースになってやってるんじゃないかなと思います。
はい。
で、まあ年功がいい悪いはあるけども、経験年数とか年功っていうのは、
極めて誰もが見ても分かる客観的材料なので、
そこにそうだとしたら抗えないっていうのがあるから、
まあそれは年功100%ダメですよということではない理由でもあるんだけど、
で、その中で、じゃあ逆に言うと、このまま続けていくと、
もし良い人とか悪い人とかに差をつけたいなっていう気持ちが、
もしこの人が起きたとする、経営者が。
そしたらその差が何でつくのかっていう理由は明らかにしないと、
今度は不満が出る。
なので、何を見てどういう基準で評価して差が出てるかどうか。
つまり差がつかない制度をやってるなら、評価制度は入れなくてもいいっていうのは極端な話。
でもやっぱり差をつけたいってみんな思うし、頑張ってる人にあげたいし、
優秀な人材を確保するために高い給料をそこで年出したいってなると、
やっぱり頑張ってる人に、より優秀な人により高い給料にしたいとなれば、
何かの尺度が必要になる。
そうすると、社長の中には尺度があるんだけど、言語化されてないと、
03:00
それが何なのかが意味が分からないので、言語化が大事なの。
何を、どういう点を見て、どういう人に対して優遇したいかとか、
こういうことをやってくれないと困るとか、求めることを言語化しないといけないので、
評価制度が大事だというよりは言語化が大事。
言語化されるたら、それは同時に評価制度の項目になれるはずなので、
評価制度のスタートになるんじゃないっていう。
その言語化というのは行動的な話なの?
行動もあるし、場合によっては明らかに成果というものとして、
期待する成果はこれですよって場合もあるし、
役割としてこういうことができることですよっていうこともあるし、
それはもう限られてる。
知識・技能でそれを語る仕事もあるし、それは職種によって違うから。
なるほど。
何を見てるのかっていうことがあるんであれば、
何回も言うに、それの差によって処遇の差が生まれるということをやろうとするんであれば、
言葉として明確に示してあげないといけないので、
だったら言語化しましょう。
のがタイミングだから、規模ではない。
じゃあ別にそこに差がなくて、ある種フラットに同じで、
皆さん納得してるんだったら別にいらないよね。
いらないと思う。
変に評価制度を入れるよりも、
例えば社長なんであれば、人数10人とか20人ぐらいであれば、
それぞれの関係性はある程度作れるじゃないですか。
納得性があって、要は1対1での年報ベースでの話ができて済んでて、
納得できてるんだったら、これはアリみたいな感じで。
それはだから、要は理由が分かるから。
なぜ私はそういう給料なのかが分かるし、期待されてることも分かるし、
何をすればいいかが分かってるコミュニケーションが取れてるなら、
評価項目ということで評価する必要もない。
どういうこと。
でも大体、そういう意味で言うと、優秀な社長でも20人超えてくる。
30人ぐらいになってくると、一人で全部終えなくなる。
時間的に全部コミュニケーション取れなくなるので、
委ねなきゃいけなくなるから、
そしたら同じ基準でここだよっていうのを示さないといけなくなる。
必然的に差をつけなきゃいけないという前提もあった上で、
評価制度が必要になるということですね。
あとは社員に対してやってもらいたいことが明確になって、
なぜならばこの会社はこっちに向かうんだから、
だからこういうことをやってくれなきゃ困るんだっていうのが明確であれば、
もう早めにそこだけは言語化して、
それだけでも評価するっていうことをしてもいいんじゃないかなと。
なるほど。
いやいや、これだけで掘り下げていきたくなりますから、
次行きましょうかね。
いろいろリンクもしてきそうですからね、行きたいと思います。
次ですが、飲食業の社員の方が50名ほどの社長さんですね。
06:04
行きたいと思います。
賃金、基本給に入社年でばらつきがあります。
評価制度と給与をリンクさせるときに、
ばらつきのある部分はどのように調整すればよいのでしょうか。
なんでばらつきが生まれるか。
これ多分中途最悪の方なんじゃないかな、おそらくね。
新卒って書いてないですから、そうですよねきっと。
基本給が年次とか年齢とか、
過去の給料がいくらだったかとかっていうのがベースになったりするので、
中途最悪によく起こるのは、
基本給が全然違うと、人によって。
ってことは起こりやすいと。
なんだけど、やっぱりよく言う、
人事制度の中の給与制度か、
評価にある等給って考え方があるんだけど、
同じで、僕がよく言うレベル感。
こんなことができる人は高度なレベルの人だよねっていうレベル感は、
ちゃんと設定しておいた方がよくて、
それが5段階でもいいので、
そうすると最高レベルの人は、
会社の代表として外でちゃんと交渉できるよねとか、
複雑な問題も解決できるので、
いろんな期待する要素があると思うんだけど、
それによって5段階、
最高レベルの人はいくらからいくらまでなんだよね給料がっていうのは、
その会社の水準として決めるべきだと思う。
中途で入った人は5段階にその会社ですぐ行くわけはない。
あまりないから、
どんなに経験者でも3段階目からとかスタートするとすれば、
だんだけど前の会社ではすでに高いレベルだったので、
ちょっと高いよと。
給与ベースで言うと、
期待役割は3段階目の期待役割なんだが、
新しいからまだ。
なんだけど、
すでに払わなきゃいけないの給与は、
5段階目の給与払わなきゃいけない。
ってなったら、
これはもう、
うちのこの給料はここなんですって示して、
なので早めに覚えて、
ここのレベルに来てくださいねっていうのはもう言うべきだろうねと。
行かないならある種、
言及ですよというような話もそうする。
これを基本給を、
僕が言いたいのは、
各レベルごとの基本給はゾーンとして、
いくらからいくらまでは決めとくとやりやすいですよと。
ちょっと補完的に言うと、
この基本給がそれぞれ違っちゃうって言うんだけど、
例えば20万の人と40万の人がいますと。
でも今の自社に入ってきた状態で言うと、
期待役割は両者とも3段階レベルです。
3段階って15万から25万までです。
ってなったら、
15万の最初の人が、
まさにそのゾーンの中のあれだから基本給いくらって言っていいんだけど、
09:04
もう一人の人はそれを飛び越えてるわけじゃない。
だって飛び越えてる分も入れて基本給にしないで、
基本給はこのゾーンの中の範囲の金額に収めて、
あとは調整給で割る。
あくまでもいろんなことを考えた上での調整部分がこれだけありますって示しちゃった方が、
そこまで細かく本人が見るかどうかよりも、
こちらの意思表面としてやっといた方がいい。
ある程度でもその前提は会社の方での、
いわばジョブの方を整理して、
どのぐらいの何ができたらどのぐらい払えるっていう、
そこの整理はちゃんと事前に作っておかないといけないですね。
これは作っておかないと、
みんなにも次ここに目指してくれが言えない。
そうですよ。
よくあるのはベテランの人たちが、
自分たちのベテランで慣れてきた作業はすごくいいんだけど、
それ以上のことを改善とか新しいことの提案とかしないんですよっていう、
ベテランの人に対する不満って多いんだから、
だったらそういうことを提案するというレベルを、
ちゃんと設定しないといけない。
行かないんだったらここで終わるよっていう。
次のレベルに、そこのレベルに達したら、
初めて変な話、年望700万の世界に入るって感じで、
示しておいてあげないといけないから。
先ほどの質問であったような、
先ほどじゃないか、前回かな、
目標管理みたいなものが導入しやすいような、
チーム系のユニットで働くようなパターンの時に、
ジョブ整理、職務整理は、なかなかできないような仕事もあるじゃないですか。
なので、多分そういう場合は、
ジョブのステージを構成する要素っていうのは、
上に行けば行くほど何ができるかっていうと、
それから応用問題が解ける問題解決ができるとか、
やっぱりそういう軸が重要になると思う。
つまり専門性がどれだけ高いかよりも、
プロジェクトをどれだけまとめられるかとか、
どんな問題が起きても対処できるとか、
そんな軸なんじゃないか。
つまり、より役割が担えるものがでかくなるっていうのは、
会社、職場、職種によって要素が違うと思う。
それを言葉にしておけばいい。
ここの作業難しそうですね。
でもね、中心度高くていいと思う。
僕なんかがよくやってるのは、
やっぱり通常業務は一人でこなせるかとか、
でもイレギュラーが起きた時にどうですかとか、
あと周囲のサポートができるかとか、
あと中心となって問題解決できるかとか、
あとは交渉、接触の場面があるよねとか、
12:01
組織全体を巻き込むっていう、
社内の組織を動員する力がどれだけあるかとか、
この辺りがキーワードになってくる。
なるほど。
はいはいはい。
っていうのを言語化していくというのが重要なことですね。
私の評価制度の作り方の本にも一応例として出てます。
えっ、やべっ。
でもね、確かにあの本、書籍タイトルもう一度、
自分の本じゃないですか。
小さな会社の評価制度の作り方と思うかな。
あのオレンジ本ですよね。
あれ非常にいい本で評判も高いですし、
本当ですね、あれ読んでいただくのが一番早いですね。
そうするとこういうことを言ってるなっていうのが分かってる。
なるほど、ぜひ聞かせていただきたいですね。
とは言っていません、まだ実は質問あります。
もう一ついいですか。
いきますよ。
評価をしないファミリー的なフード文化を作りたいが
まなざしが評価をしてしまっている気がしています。
どうすればとても得られるのでしょうか。
まなざしね。
質問の意図も解釈しながらいかないと。
だから多分、これができたできなかったで
点数つけて評価を決めるというよりは
みんなで共通の目的に向かって
一生懸命それぞれができることをしっかりやりましょうよという話を
そういう組織にしたいんじゃないでしょうかね。
たぶんまなざしが評価を決めるっていうのは
なんとなくとはいえ主観で
なんだよとか、頑張ってくれてるなとか
主観的に感じたものでどうしても評価をしがちだなと
いうことで大丈夫なんでしょうかね。
なるほど。
で、まなざしという言葉だから
何か若干好き嫌い的な
主観的なところをおっしゃってるんでしょうけど
でもファミリー的なフードを作りたいというのが
一番真ん中であれば
単純な話、そのために貢献してるかどうかで
評価すればいいんじゃないって思うけどね。
評価をしないというよりも
そのやり方ができてるかを評価する。
もし評価ってあんまり少し抵抗感があるなっていうんであれば
評価でそれぞれの人に
例えば点数を5段階でつけるとかじゃなくて
ある意味表彰するような感覚で
そのファミリー的なフードを
みんなで一生懸命目的に向かって
わきあいあいとみんなで頑張るんだということに
非常に役立ってくれた人を
プラスで加点して評価する。
だからマイナス評価はしない。
そういう加点ポイントだけあった人に対して
15:03
今年は誰々さんがこういうことをしてくれたので
今年は例えばボーナスの部分でこれだけ反映しますでもいいし
逆に言えば表彰でそれをしてもいいし
そういうことでみんなに期待していることを
伝えたほうがいいんじゃないかな
こういうフードを作りたいって言ってるんだから
こういうフードを作ることに頑張っているということに対して
ちゃんと焦点を合わせてあげないといけない。
先ほど評価制度を作るの差をつけたいときに
がタイミングって話ありましたね。
ファミリー的なフードを作っていく中で別に差をつけなくて
ファミリーとしてみんな一緒でいいじゃんっていう感じで
うまく回ったりフードが作れていくなら
ある種の開示でしてしまえばいいので
評価いらないとかって考えもありなんですかね。
そういうときはむしろ表彰制度とかを
逆にね。
そっちのほうで。
今年は誰々さんがとてもこういうことをやってくれて
助かったので表彰しますのほうがいい。
その仕組みで極端にそこまでいくのであれば
その上の人間というか上の方も同じ
強偶になってもらわないと納得いかないんですよね。
そういう意味で言うと評価じゃないので
表彰なので360度の投票で表彰する。
本当に360度やってる中小企業の社長さんで
本気でやってるところって
社長の役員報酬を開示するじゃないですか。
あれもう具の根も出ない腹の見せ方ですけど。
360度やってるところは経営に対する評価
社長評価もちゃんとするからね。
本当にすごいときに社員さんたちが
社長もっと役員報酬もらってくださいよとか言う
すげえ会話だなみたいな。
あれが360度成り立つ条件というかね。
近い感じですかね。
その眼差しっていうのもね
そこに込められてるのは何となく
感じた主観、感情みたいなもので
思わず評価しちゃうよってことなんだろうけど
なんでその感情、主観が動いたかってことが
冒頭目指しているファミリティフードを作ると
リンクして起こってる感情であれば
これは主観といっても大事な基準なのよね。
人的価値に対する、人材価値に対する主観なの。
それは大事なことです。
というわけで評価制度、給与制度系を
横串でやってきましたけども
じゃあ言いたかったことはっていうのも
ちょっと面白くないですね。
18:01
けどなんか面白いですね。
横串でいろんなヒントがあったと思いますし
私は前回の目標管理から一気通貫して
いろんなヒントをいただきましたので
これ何回聞いたでもいろんなヒントを
都度都度いただけそうな回でしたね。
いろんな方がいるからね。
ちょっとこういう、たまにこういうやり方しましょうか。
いいですね、横串系。
ぜひまたこの話を聞いて
いろいろありましたらご質問お待ちしております。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
ウェブ検索で人事明快と入力し
検索結果に出てくるオフィシャルウェブサイトにアクセス。
その中のポッドキャストのバナーから
質問フォームにご入力ください。
またオフィシャルウェブサイトでは
無料メルマガや無料動画も配信中です。
ぜひ遊びに来てくださいね。