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井上健一郎の組織マネジメント研究所。
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ベントカスキです。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今週も質問来ておりますし、結構今回も長いので早速いきましょうか。
はい、わかりました。
いきたいと思います。
今日はですね、製造業技術職、40歳の男性ですね、来ております。
研究者ですね。
大手メーカーの子会社で、研究開発所勤務の40歳係長です。
いつもマネジメントや対人関係のバイブルにさせてもらっています。
常にかよいところに手の届く話をいただけるので、相談させていただこうと思いました。
現在、研究開発の一部を担当しています。
その中で先が見えない不安感がありながら、
どのような気持ちで、または方法で業務に取り組んでいいか迷っています。
転職も含め考えております。
現在の部署は3年目です。
課長専門課長、私、派遣社員2名で構成されています。
この部署は専門課である上2人に問題があり、
マネジメントができず、人間性に癖、スケジュールを立てない、
会話が一方的で人をバカにする、高圧的で逆行するなどあるため、
若手はすぐに移動してしまい、前にいた社員は病んでしまいました。
そのため、派遣社員に来てもらっています。
私は専門で基礎研究をしていた部署から、2人を制御しつつ、
他部署との調整をして業務を回すよう命を受け、移動してきました。
専門外であるため、2人の知識を借りながら何とかやっています。
しかし、思いつきと興味で行動し、他部署に関わり、揉め事を作ってきたり、
派遣社員に互いに指示を出し混乱させたり、仕組み作りや面談などは放棄、
また会社の方針への不満をずっと口にしているため、
ルーチン作業をしている派遣社員のやる気も添いでおり、やりたい放題です。
部長に相談しましたが、「すまん、頑張ってくれ。」としか言われません。
部下がいないため、派遣社員にも頑張ってもらわないといけないので、
自分がやらないといけないのは分かりますが、気持ちが続きそうもありません。
どのような手があるのでしょうか。ご教授いただけると嬉しいです。よろしくお願いいたします。
いやー、なかなかヘビーな状態ですね。
部長からね、「すまん、頑張ってくれ。」って。
なんかちょっと小説の一部を読んでいるかのようなシーンでしたけど。
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この問題の解決策っていうのは、そう簡単にたどり着くものじゃないので、
こうやるといいですよって話ではないかなと思います。
ただ、この方が係長さんで、他の部署から命を受けてここに来て、
今までの専門外じゃないけど、頑張ってやってますよという状態で言うと、
何かは期待されていると思うので、
頑張ったほうがいいよなっていうところが正直なところで、
この人がどういう気持ちで仕事をするといいのかなっていうような方が、
話として中心になるかもしれませんね。
なるほど。この焦点ですね。
裏に違うものがあったらそれは聞けないかもしれないけど、
どこかでこの部署はどういうものを会社が求めているのか、この部署に対して。
この部長と話せるんだから、部長さんにその答えがなかったらその上行っちゃえばいいと思うんだけど、
このセクションが会社から求められているものは実際何ですかっていうのを一回聞いたほうがいい。
この組織、この部門の部署のミッションをまず明確にする。
何のためにかというとご自分のためにね。
その中で、頼むよ多部門との調整をやってよっていうのは、
そのミッションとか目的観がないと、どういう調整をすることが正しいのかがわからないので。
まずはどこに向かっていかなきゃいけないのか、何を求められているのかということは、
この人なりにちゃんと把握したほうがいいと。
この方が今後転職されようが何だろうが、40歳と言ってるので、
これからの2、30年の仕事人生をより豊かにするためには、
そういうところをちゃんと理解するっていう行為は一回したほうがいい。
なので一機会だから、たぶん問題であるってことは部長も知ってるだろうから。
ちなみに、この部署って何をすると会社としては嬉しいですかねって。
何が求められてるんでしょうねって。
いやいや、人間的にはどうもだめだけどさ、
ときたま面白いアイデアが出るじゃない、みたいなことかもしれないのよ。
としたら放っておくしかないんだよね、この2人はね。
マネジメントとしてじゃなくて、2人の研究者としての才能は放って放置して、
そこから出てくるものをうまく積むっていうのが、会社の目的になるので。
ということになった場合に、この人が求められることっていうのは、
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この部門がきっちりとしたマネジメントがされている部門に、
なんとかすることではないかもしれない。
なるほど、目的的に考えるとですね。
だから目的、ミッションが大事よっていうのが一つ。
この方は、このご質問をされていたり、緊急職でありながら、
井上先生の番組をちゃんと聞かれてたり、文章からする感じ、
かなり問題をちゃんと受け取れてそうな中で、
あえてここのセクションの目的は何なのかっていうのを、
自分でもわかってそうな感じがある程度言語化もできそうな方な気がするんですけど、
これでも上とちゃんと話すっていうのが大事なんですか。
そう、だからその上で、なぜ彼が課長なのかどうかだよね。
課長と専門課長って言ってたでしょ。
課長と係長ですね。
2人上だね。
専門課長となっていると、やっぱりある意味年功的な意味合いで役職名がつくっていうのが、
ある人事制度的なところであるんじゃないかなと思うの。
特に専門課長みたいな名前で役職をつけてるということは、
部下はいないけど課長という名前がつくみたいな。
そんなようなときに起こりやすいことなので、
ある意味ではそれなりの年齢が来てるから与えているというか、
役職なんじゃないかなと。
おそらくこの人たちはマネージャーのつもりはないんだよね。
本人にね。
本人たち2人とも。
だからそこにマネージメントをしっかりしてもらうということに、
この人が注力することではないだろうなというのが薄々の思うこと。
仮説ですね、稲荷先生の。
この人の立場でマネージメントしてあげなきゃいけないのは派遣の2人。
それは無謀な指示が2人から飛んでいたとしたら、
変なしその調整はしてあげたほうがいいだろうなとか。
多部門と揉めてきちゃったよっていうときも、
その揉め事がどういうことによって起こってるかによっては、
むしろ課長、係長だけど部門の代表として、調整役としての代表ね。
当事者じゃなくて。
ということで調整に入ってあげる必要もあるかもしれない。
つまりは、この上2人が課長だけどマネージメントできませんよ、
辞めてもらったほうがいいんじゃないんですかっていう話なのか、
いやいや、2人は2人なりの価値があるんだよと。
機能してる部分があるんだよと。
言うんだったらその機能に特化してもらうっていう動きをしちゃったほうがいいんだよね。
これは部長と話せるんだからお墨付きはもらったほうがいい。
そういうふうに考えていいですかって。
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はいはいはいはい。
だから所詮無理だよね、あの2人はって。
多分部長も言うと思う。
まあ頑張ってくれですからね。
じゃあ私こういう動きしてもいいですかっていうことだけを。
なんでこんなことを言うかというとね、
この人の今後のためにすごくいい勉強の場だから。
そうおきますか。
こういう、やっぱりマネージメントってのは何をしなきゃいけないのか。
よくできていないマネージメントを、これだけできていないマネージメントを見ると、
いやいやいや本来マネージメントってこうあるべきだと思うんだけどなっていうことが
ちゃんとわかってくるし、
これをやってくれないことがこんなに影響があるんだってことがわかる。
だからまあきつい時期だろうけど、
そのための時間だとは思っていいんじゃない。
だからまあ反面教師。
井上先生が好きな修羅場体験に近いですよねこれ。
もう文面読むとおほほほって感じの内容ですもんね。
多分課長と専門課長の間も仲悪いんだろうと思うの。
決して良くないんだと思う。
だからということは何が起こってるかっていうと、
思いつきで何かやってるって言うけど、
彼らの歴史の中で思いつきで何かやったことが、
成果につながった経験があるんだろうと思うね。
だから自分たちの仕事のやり方のスタイルを変えないんじゃないかと。
もしくは認めてもらいたいから焦ってるかもしれない。
何とかしたいということで。
その辺のこの2人の課長さんの行動の背景みたいなのに注目すると、
面白いものが見えてくる可能性あるんだよね。
今日はいきなり組織全体における部署の組織全体の関係性的なところに、
何の目的があるのかみたいな話をまず確認していこうってことでしたけど、
普段の組織論だと井上先生、関係性の質というところからすると、
まず2人の課長補佐との関係性をまずどう持ってっていうところから、
入んないぐらい高いところから来たんですけど、
この2人との関係性においてはどう考えたほうがいいんですかね。
そこに関しては相当苦労するというふうに思うから。
そこに体力と精神力を使って、
消耗する度合いがあんまり激しくないほうがいいなと思う。
あかん思うと。
で、おそらく勝手にしかやれない2人が上にいるんだと思う。
とすると、なんで勝手にやれてるのかっていうことを知らなきゃいけないので、
目的観、全体会社における目的観って何だろうか、
この人たちが何を担ってるんだろうかってことを理解しないといけないっていうのはそういうこと。
で、もう一個は、なんでこの人たちこういう動きをするんだろうかって、
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その2人の背景っていうのも、なんかどっかでアプローチして、
場合によってはそのアプローチすることによって、よく僕は言う、
こいつなんか俺のことわかってくれそうだぞっていうことで、
距離が縮まる可能性もあるので、
そのときはいい関係性にもなりやすい。
でも、なんていうのかな、
尺度となるものを持ってないと、
この人は潰されちゃうよなと思うから。
そうですよね。
この人自身が尺度を持って、
これは外れてるってことは会社もわかってるんだなとか。
でもここの部分は会社が期待してるんだから、
放っといてあげたほうが実はいいなとか。
他部分から見たら無謀に見えるかもしれないけど、
会社は実はその発言を求めてるんだってことはわかったり。
すると調整の仕方が変わるでしょ。
なるほど。
普通ですと部署にいたら、
部署内の関係性をどうするかって話なのに、
この部署と会社全体との関係にアプローチするところから始まる時点で、
もはやこの方のいる課題の大きさを感じますよね。
だからこそこの方が今後この場を生かせるという
過程になりそうみたいな話があったと思うんですけど、
言うたら経営者みたいな仕事なんですよね、この全体感。
たぶんこれは専門家が2人って言ってるくらいだから専門家なのよ。
たまたま会社の人事政策上、課長というのがついちゃってるけど、
課長にフォーカスしないほうがいいよってこと。
専門家としているってことは、研究職で専門家だとしたら、
それぞれに会社が求めてることがあるはずなんだよね。
なのでその機能を見ろって言ったんですか。
その機能が発揮できるようなサポートを下からしてあげなさいよ。
はいはいはいはい。
それを書けばわかると、課長さんたちもこいつは使えるなと思うから言うこと聞くよって、いずれ。
というわけでやってまいりましたが、かなりでもなんて言うんですかね、
この方おっしゃってた通り痒いところに手が届いたような感じが、
私個人的にはすごいしましたので、
この話聞いてね、頭いい方なんで行動を実践に変えれる方だと思いますんで、
実際やってみてどんな感じになったかっていうのがあれば、
ぜひこの番組活かしていただいて定期的にご質問を解決していただきたいなと思っております。
引き続きの質問を待ってます。
お待ちしております。
というわけで今日のあたりはここで終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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