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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで今日も行きたいと思いますが、本日の質問ですけども、
製造業の技術職、42歳の方からご質問いただいております。
さて今日の質問ですが、
井上先生こんにちは。いつも楽しく番組を拝聴させていただいております。
この度、部長に情報がしすぎる弊害についてのご意見をお聞かせください。
ということでいただきました。
当社は従業員1000名程度の会社ですが、社長が数年前に交代してから、
部長に情報が集中する傾向が極端に強くなりました。
そして課長から新卒入社社員まで、同じ扱いで情報がばらまかれます。
当部署の部長は情報発信が苦手で、専門知識もやや乏しいことから、
自ら下した判断に過ちが多く、そのひけしに追われる毎日です。
このような状況で何か改善できる動き方はないものでしょうか。
以上よろしくお願いいたします。
これはまず整理しなきゃいけない。
そうですね。質問を整理したいですね。
部長という人たちに情報が集中しすぎるというのは、
その情報っていうのはたぶん新しい社長さんから発せられる情報なんでしょうね。
そうなんでしょうね。
部長さんたちが何か判断してやる場面が、
以前よりも増してるからそう感じるのかなと思うんですよね。
はいはいはい。
情報が集中してるということよりも、その結果、後半にも出てたけど、
判断がちょっと怪しいみたいなのもあったけど。
自ら下した判断に過ちが多くとありますね。
前だと部長が全てを意思決定して下に下ろすというよりは、
部長経由で流れてきたものを課長さんを含め、みんなで、
じゃあこうしましょうかなんてやれてた場面のほうが多かったんじゃないかな。
ああ、なるほどね。
だから情報の流れが気になってんじゃないかな。
そうすると部長に対してある意味権限とかも少し広がってるみたいなところもついてくるんですかね。
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おそらく1000人規模の会社になってくると、
社長さん変わったときに、社長さんが全部が把握できないことのほうが多いので、
それぞれの部署の責任者、前からやってる責任者の意見をちゃんと聞かなきゃとか、
尊重するという意識は強いと思うんですよ。
新しい社長さん。だからその傾向が出る。
この規模の部長職って、大体どこかしらの出身で、
例えば技術じゃなくて営業バターとかで上がってきたのに、
いきなり技術系のところの部長職で、マネジメント能力あるからって任されるけど、
技術のこと全然わかりませんもあれば。
なんか法務系のほうで立ち上がってきたけど、
実はいきなり今人事部長させられちゃって、人事のことわかんねえよみたいな。
ありますよね。その人たちが発信する情報って専門職じゃないですか、下の子たちって。
全然わかってねえなあいつ。しょうがねえんだけど、みたいな。
専任規模になってくると、やっぱり最終的には管理職って、
スペシャリストよりもジェネラリストの傾向をちゃんと持たなきゃいけないので、
今も言ったような、機動によって、現場としてやったことはないけど、
管理職としていろんな職に就くってことは起こり得るね。
ありますよね。
この専任以上になってくると余計起こり得る。
300、500だとあんまりないんだけど。ちょうどそういう規模になるので、
これは会社としては決して悪いことではない。
そうするとこの方が感じてるように、だったら現場で意思決定の方向性につながるような
アイディアを作らせてくださいよと。
我々に考えさせてくださいよってモードが強いんだろうなと。
はいはいはい。できるんでしょうね、この方は。
だからそれはその通りですということなので、
じゃあそれどうしていくかっていうと、
この流れの中でこの言葉は適切感がどの程度あるかわかんないけど、
そういう状態だったら部長の味方にならなきゃいけないんだよね。
変な話、サラニーマンっぽい言い方になっちゃうかもね。
この部長が輝くようにしてあげないといけないので、
今全く間違ったあれで引きちばっかりさせられてるよっていうふうな気持ちでいると、
どんどんどんどん方向がずれていっちゃう気がする。
部長さんだって、さっき言ったように現場の専門じゃなく上がってきた人たちでも、
そこをやっている意味が会社としてはあるはずなので、
その人がちゃんと会社の中で発言を持てる。
それは営業の部長としてしっかりとした発言ができて、
なるほどねっていうふうにボードメンバーの会議なんかで言えるような状況を作ってあげなきゃいけない。
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じゃないと、逆に言ってもまた降りてこないから。
営業部はしっかりしてるねっていうふうに思ったトップからの情報の流れとか、
いろんなことの意見愚心を求めるとかいうことも、非常に信頼感みたいなのにつながっていくので、
部長がトップのマネジメントの人たちから認められていないと、
部門が認められないってことになってしまう。
個人を偉くしましょうっていう話じゃなくてね。
部門がしっかり認めてもらう動きを、いろんな提案したことも通りやすくするためには、
部門が認められる。つまり、部長という方たちがボードメンバーの中で認められている状態を作る。
っていうことが一つの方法としては考えてほしい。
目標設定としては、一つ部署として強くなっていくために、
この部長さんと言われる人をしっかりと活躍できるように作るのは、
ある意味みんなでやっていかなきゃいけない課題である。
なので部長に対する提案としては、ある意味私たちが参謀になるのでっていうことを、
ある意味こうちょっと握っておくしかない。
あこうろうしみたいなもんですか。大石倉之介が殿を育てるみたいな。
だからやっぱり私たちも必死で考えるし、
現場としてのアイディアもあるので投げ掲げてくださいと。
会社から求められてるもので。
それはさっき言ったように、やっぱりうちの部門がより発言力を持つためにもそうしたいので、
ぜひぜひ言ってくださいと。
いうことを、まずはどこかで握ったほうがいいなと。
部長さんもたぶん何かしらで困ったり悩んだり問題を抱えてるはずですもんね。
自分が完璧な情報を出してるとも思えてないでしょうし。
死ににくいさせられてるなーっていうふうにみんなが下が思ってるということは、
嫌な雰囲気は部長も感じるはずなんですよ。
雰囲気でね。
なんか俺が言ってることあんまり聞いてないなみたいなこととかね。
そこは逆に言うと、上から下へ歩み寄るというのがなかなか難しい状態なので、
我々が支えますっていうことをちゃんと下から今度フォロワーシップとして出す。
リーダーシップに求めるよりもフォロワーシップをしっかりと作るっていうスタンスになってもらえるといいなって。
ここはでも下に立つ立場からすると、
上の人間がそんな器じゃねえんだよっていうふうに見限りたくなったりっていうと、
この葛藤殿にループはあると思うけど。
でもね、もしそういう器じゃない人でもちゃんとしたサポートができたら、
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将来自分のこれは非常に力となりますからね。
立派な上司を作るのは部下の仕事だっていう話はそこに来るんですかね。
リーダーを立派にするのはフォロワーだし、フォロワーを立派にするのはリーダーだって相互の関係だ。
関係性ですね。
だからフォロワーシップで大事なことっていうのは、
いい意味で違和感・苦言を呈する。
正しい方向に向かうためにこう思うという。
で、違うんじゃないんですかっていうこともちゃんと言える。
けど実際やるとしたら徹底して実行する。
この2つのセットがフォロワーシップにとって大事なの。
だからちゃんと意見愚心ができる状態を作るっていうことが、
まずこの人たちがやる最初のことなんじゃないかなと。
なるほど。
まあじゃあ部長さんのキャラクターは今むしろ…。
そうですね。情報がないんで。
とんでもないポンコツ部長すぎてもう最悪。
でも1000名企業で部長になってるぐらいですからね。
ひどすぎるってこともなさそうですけど。
と思います。
それなりの意思決定をして出すんだから、
本人としては自分が何かを決めていかなきゃいけないなとか、
思ってるんだろうと思うしね。
でもそういう意味で言うと、
この方はひけ死に追われる毎日ですって言いながらもこういう考えを持たれてるってことは、
この会社のこの特に部署においては、
相当大事なところにいらっしゃりそうですよね。
この方次第で本当にもしかしたら、
この部長さんもそうですし、全体が変わっていくっていうのをすごい感じるんで、
ぜひ頑張っていただきたいですね。
そうですね。やっぱりこの方のそういう動きによって、
下にいる人たちも、
なんとかさんが頑張ってるし、
なんとかさんそう言うならば頑張んなきゃねえなっていうムードが作れたら、
これは最高ですよね。
確かに。でもここで本当に上司を育てられることができたら、
どこに行ったって上の人を育てられる人は下も育てられるでしょうからね。
ぜひ頑張っていただきたい。
これが部長さんが質問してきてたら、部長さんにはフォロワーを作りなさいと。
そうですね。確かに。
いやいや、本当そうですよね。
ということで、今日の話は質問の枠の中でお話しさせていただきましたので、
これを踏まえて、たぶんここから具体的ないろんな、
そうでしょうね。
現場は地味無料ですから、
情報があると思いますので、またタイミングでシェアできたり質問したいことがありましたら、
ぜひぜひお寄せいただけたら嬉しく思っております。
そうですね。
ということで。
細かいね。細かいデシジョンの種類とかもあるでしょうからね。
そうですよね。
ということで、今日の話は一旦終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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