現場リポートと組織再編
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日は井上先生からの現場リポート的な感じでして。
それはそうでしょうって思われる話かもしれないんだけど、
体感知というか、感覚的に感じたものが結構手応えがあったので、
組織運営上大事なひとつのテーマなのかなと思って、
ひとつお話をしたいかなと思います。
皆さんにも共有したいということですね。
私が言ってる企業さんで、
グループ各社というか、3つの会社がグループの中にある会社があって、
ファウンダーの方が引退するので、この3社の上に、
ホールディングス的な形で親会社を作ろうという動きも今ある中で、
ビジネスとしては3種類のことをやってるんだけど、
それを横串にさせないかね、新しい事業展開なんか考えられないかね、
というのが経営的なテーマでした。
なんか前回の組織再編の投稿みたいな話に繋がりそうな話ですね。
そういう問題意識で経営者は組織再編するんですけどね。
それはちょっとまた別の機会で話しますけども。
そんなようなテーマがある。
若手の意見を引き出す
今日はそこじゃないんですね。
そのテーマで、じゃあどうしていくのよって言ったときに、
やっぱり若手の考えてることを引き出しましょうよと。
経営者が課題感を持って、新しいビジネスの方向性を考えるのはいいけれども、
こういうときこそ若い人たちがどんなことを感じてるかとか、
っていうのは大事ですよねっていうので、
若手の会をやりましょうなんて話があって。
なるほど。
実際にOKが出てそういうことになったんです。
去年の11月立ち上げて、年間6回ぐらい3社から、
若手といっても20代後半から40代前半ぐらいまで、
ちょっと10何年ぐらいの幅はあるんだけども、
そういう中堅の人たちを集めて、いろんな意見交換できたらいいね。
なおかつこの人たちが次の時代を背負うので、より活性化できたらいいねなんていう、
ちょっといろんな意味も込めて、100人の会社なんですけど、
3社合わせて100人規模なんですけれども、その中から各社から出てきて、
15人ぐらいの体制で始めたんですね。
1社5人ずつぐらいの方の企画に。
本体が一番大きいから。
そっか、だから15人以上いるのかな。
いやいや、そうそう。そんなもんですね。
なかなかな人数ですね。
地方にもあったりするので、いくつかの会社がね。
集合させるのってなかなか難しいんだけど、
なので毎月とかは無理なんだけど、やっぱり2、3ヶ月に1回ずつ合わせて、
この年25年を通じて、
その人たちから何かアイデアが生まれたらいいねっていうのが、
こちら側の目論見。
なるほど。定期的にやる会になったんですね。
そう。11月に第一回やって。
とはいえ、まだまだそんなことをね、
新規ビジネスを考えるために集まってもらったって言っても、
なかなかピンとこない人たちもいるだろうから、
若い人たちのための、今まであんまりやってこなかったんで、
研修ですよなんていう名目で集まってもらってます。
なので私たちは、最初の1、2回はチームビルディングとかが大事かね、
みたいなふうに思ってたんだけど、
この間2回目終わったんですが、
1回目が終わって、皆さん何か課題感って感じましたかなんて言ったら、
いろんな働き方に関する疑問とか、
こうしたいとかっていうことも出てたけど、
やっぱり結構3社あるので、3社違うビジネスやってるんだから、
これを統合していく方向って大事ですよねっていう意識が結構あったんですね。
チームビルディングとか、若干フェードイン的にやるよりも、
2回目からこの15人で、
最終的には新しいビジネスの芽みたいなのが生まれたらいいね、
みたいな方向性を少し絞って提示しようということでやったんです。
いろんなワークをやったり、
かつてのイノベーティブな事業展開をしたい執行役員の人が来て、
あのときこういうふうに感じたんだよねって、
こういうふうな思いでこうやったんだよっていうような話をして、
それに対してこの研修を執行している役員の人が、
それってこういうことだよねと。
じゃあ我々が大事にしなきゃいけないのは、
やっぱり新しいアイデアを生むために、
情報に対する感度とかいろんなことね、
大事なテーマはこうだよねと。
どうだろうねっていう話をして、
アイデアの生まれる研修
約4時間ぐらいの研修をみんなで考える場所をつけました。
そのときに感じたことが、
案外ね、案外って言ったら失礼なんだけど、
思考が回ってるんですよ、皆さん。
ほうほうほう。思考が回るという。
要するに、じゃあこういうときってどうなんですかっていう投げかけをして、
グループでディスカッションしてもらったりすると、
いやいやいや、結構大したものが出てくるわけですよ。
それこそ前にあったけど、概念化されたようなことも出てくるわけですよ。
前々回やりましたね。
そういう流れの中で、
まだ事業に対するアイデアとか、
そういうことにへの落とし込みはまだされてないけど、
このチームっていうことで何かを考え何かを生み出し、
このチームはもっと横で連携していくんだみたいな意欲が結構わっと湧いたのね。
だから3回目を4月後半から5月ぐらいにかけてやろうかっていう話をしてるんですけど、
話してるだけじゃ皆さんには伝わらないんだけど、
なかなかいろんな研修とかをやりながらも、
ここまでの手応えってなかなかつかめないことも多いんですね。
やってる側としても。
一緒に事務局になっている役員の方とも、
結構この場は面白いことになりそうだねということを手応えとして感じたので、
新規ビジネスのアイデアを生み出そうっていうだけでなく、
このグループの3社を超えた30代を中心としたこの人たちの話とか、
そういうものをもっと情報の行き来が良くなったりするようなことをちゃんとしていこうというようなことで、
若干みんなが、たとえばその15人の人たちの一部でもいいから、
たとえばだけど大阪の会社の誰々さんのとこ行ってもっと話が聞きたいって言ったら、
ちゃんと出張させてあげられるようなこととかも、
制度として整えようという動きが出たりとか。
なので、これやっぱり大事だなっていうのはそれで感じたんですね。
これはただチームビディリングをやるよりも、
新規事業開発につながるとかっていう話じゃなさそうなんですけど、
それを超えて、何ですか。和って言葉もありましたけど、そういったつながりの。
手応えとしては何が起き始めていて経営的にはどういう形が、みたいな感じなんですか。
たこつ坊って言っちゃ失礼になるんだけど、日々の中だけでずっといると、
自分の作業業務からしかものを考えない。
まあそうですね。そうなっちゃう。
たとえばA社、B社、C社。A社の人はC社は知ってるけど、
その人たちがどんなことをやりどんな苦労がありっていうことは知らないよね。
だったらそんなこと言ってくれりゃこっちでもこうやってできたのにとかっていうことも起こったりするわけよね。
そういう視野の広がりがまず大きな効果かな。
組織の活力の促進
なのでそれによって、ある種の参加者の喜びになっていったわけですよ。
交互の膝の高さ。一言で言うなら成長につながってるっていうことが明確にあって。
なおかつやらされ感じゃなくて、楽しそうにやってるわけ。
こんなことしたよね、こんなことしたよね、だれだれさんの話も聞きたいよねとかってなっていく。
これを潰さないようにすると、活力につながっていく組織。
大事な組織を支える、私はいつも言うけど中心なのは30代だと思ってるので、
30代の人たちが元気に3社という各社を超えて、情報交換とかやりとりが出てくると、
おのずっと新しいアイデアにもつながりやすい。
2回前のときに概念化で重要なのは、やっぱりテーマ設定がされている人間っていうのは、
常にアンテナを立て、情報を束ね、そこに対して概念化をして、
中小度高くいろんなことを活動できるみたいな話がありましたけど、
その集まりによって、個々が自分たちのもっと横断的な、広い視点でテーマを見つけ始めて、
そのテーマに対しての共通の仲間みたいなのができ始めてるんで、
みたいなことが起き始めてるみたいな感じですか?
そういうことです。やっぱり新規ビジネスとか、イノベーションって何かっていったら、
ゼロから何かポンって生まれることじゃなくて、
知っていることとか既存にあるものの新しい組み合わせだったりすると思うんですよ。
だからやっぱり自分の業務だけやってた人には見えなかった、
他の人たちの情報が入ることによって、そういうこともあるんだって言って、
知っている地の領域が広がるわけね。
社員の成長と新たなアイデア
知っている地の領域が広がることによって、
これとこれを結びつけるっていう材料の範囲が広がる。
物理的に関係性を広げてるから、そうなりますもんね。
もしあそこで何かポンって面白いアイデアが出たら、
めちゃくちゃ元気な30代、その年代が生まれると思うんですよ。
だからそういうトークも、そこがそれだけの活力が生まれたら、
将来に対してとても明るい材料になる。
だからやっぱり忙しい仕事をやってる人たちなので、
もう一個言いたいのは、やっぱり自分の業務担当にガーって没入せざるを得ない状況が、
どんな会社どんな人にとっても起こるんだけど、
やっぱり働き盛り中堅をなす人たちには視野を広げてあげる、
資座を高めるような経験を社会に出させてあげたいけれども、
自社内でもできることがあるので、やったほうがいいなっていうのが感じたことですね。
なるほどですね。
言い方は別にして、自分の業務にどっぷりと集中していたと言えばいいですけど、
その環境から離れて、新しいテーマを共通とする仲間が社内的に生まれたことで、
自分の環境変化と、結果それが地の領域の広がりにつながり、
自分としての仕事の新たな工事なテーマ設定が生まれて、
何か動き出すきっかけになったっていうことなんですかね。
役員クラスの方たちもその手応えを感じたので、
彼らがやりたいということを制度とか仕組みとしても応援するような形で、
組織を運営しないとねっていうところまで考えてくれたので。
非常に大事ですね。ある一定の人数とかがいる場合に、
外に何か新しいものを探そうとするんではなくて、
中に目を向けて、中に新たな価値が生まれないかということで、
そこで束ねたら生まれ始めている、スタートを切れているっていうのは、
ついね、外に情報を取りに答えを探そうとしてしまうところだと思います。
すごく勉強になりますね。
ということで、一旦井上先生最後にまとめますと、いかがですかね。
この事例を何でご紹介したかというと、
各社さんの中で業務遂行で忙しいことは分かるんだけれども、
やっぱり同世代とか中堅を中心と言うけどね、
同世代間での横の連携で、それぞれが持っているものをそこに集める場所とか、
知っていることを集めるとか、感じていることを集めるとか、
アイデアを集めるとかっていう場所っていうのは絶対設けたほうが
各社さんいいですよっていうことを言いたいですね。
ということですね。
ぜひ参考にしていただけたらということで、
井上先生の現場でリポートしていきましたので、
また都度都度やっていきたいなというふうに思っております。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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