00:05
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、今回も特別ゲスト編としてお告知してまいります。
生田さん、井上さん、本日もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
第2回にわたって、話したいことを話してきた、聞きたいことを井上さんも聞いてきたというような感じで、
非常に面白い話でした。
その中には、どうやって人と向き合うかのテクニック的なお話もいろいろありました。
面白かったと思うんですが、今回は井上さんに来ている質問を読み上げて、
それに対して生田さんがどう回答されるのか、その回答に対して井上さんが聞いていくという感じで進めたいと思いますので、
早速質問をご紹介していきたいと思います。読みたいと思います。
今まで評価制度を導入しておらず、カリスマ社長の独断で給与が決まっていましたが、
制度導入の運びとなり、実際に評価してみると、ベテランスタッフの評価が現給与額と合致せず、
かといって簡単に今まで会社を支えてきたスタッフの給与を下げることもできず、
人件費総額のコントロールができない状況です。
どのように考えたらよいか、アドバイスいただければと思います。
よろしくお願いします。
また、アイデンティティの研究会にこんな質問を投げかけていいのかと思いながら。
どうなんだろうという感じですね。
ちなみに、ご回答の方は何となく面白いですか?
私の直感的な感覚でお話しさせていただくとですね。
私がアイデンティティを扱うときに、能力を司るロールという存在と、
エネルギーとか感情とか、そういうものを扱ってくる、
うちなるビーングという、このエネルギー体としてのビーングと、
ロールとして能力が高いよというのが、2つ見入っているんですね。
ここで評価制度の難しいところは、能力と成果って測れるのか、
能力と成果って測れると思うんですよ。
ところが、このビーングとかエネルギーのところって、
評価するのが非常に難しい。
極論すると、おそらくベテランスタッフの方が、
直接成果は出していないかもわからないですね。
おそらく評価制度でいくと、給与に見合わない。
ところが、その部下の方の背中をポンポンと捉えてあげて、
頑張ってるじゃんって一言言ったら、
ベテラン社員に言われた若手の子は、
03:00
すごく頑張ってます、ありがとうございます、
真剣に出てくれたんですねってなったことで、
もしかしたらその方の影響率が1.1倍になっているかもしれない。
10%上がった能力は、もちろんその人が成果を出しているんですよ。
でも実はその10%のところは、その人がちょっと一言言ったからかもしれないし、
のみに連れて行って話を聞いてあげたから上がったかもしれない。
となると、でもここって評価は難しいですよね。
だって、やってることは頑張れよって言ったのと、
社員連れてよくのみに行ってると、
あの人はのみが好きで遊んでるだけだっていう評価になりやすいので、
ベテラン社員でもし、僕これエネルギーフィールドって呼んでるんですけど、
その人がいるだけで、組織にとってバム空気が良くなる。
もしくはちょっとピリッとして集中力が上がる。
何かしらか、人のエネルギーに影響があるので、
例えば、車にとってのガソリンが増幅するようなものなので、
ガソリンを積んでないと素晴らしい車の成果が出ないので、
その他のスタッフのエネルギーにプラスの影響を与えているベテランの方は、
それを評価する仕組みが見つかると熱いです。
確かに。
面白い気持ちが書いておきましたけど。
僕が最近よく言っていることが、仕事人生にステージがあるよねっていう風にすごく感じるようになって、
最初の10年間ぐらい、30過ぎぐらいまでは何かを習得したり、経験によって得ていくという段階なんですけど、
例えばざっくりと、そこから40歳ぐらいまでのステージっていうのは、
そこに得たもので、それを発揮して、実際の今の成果に結びつけるような役割とかを担ってくる。
貢献度合いが非常に重要になっていく。
ただ40代ぐらいになると、いくつかのタイプがいて、
やっぱりマネジメントから将来経営の方を考えるんじゃないかっていう、
だから経営の課題が起きたらうちの部はこうするんだよっていう風にやるタイプの人と、
それから現場として、とにかくあの人に任せるとベテランだから安心だよねっていう人と、
その中間にうちを代表するプロだよっていう、そんなような存在が出るね。
50歳になると、さらに実際の経営にない手になったり、本当のロールモデルになる。
逆に言うと、ここが僕がよく言ってるんだけど、支援者。
要するに若手への支援とか。
この最後って50代って実は会社の未来を作ってるんじゃないかっていう風に思ってるんですよ。
そうやると視点が4つあるので、今まだ完璧に作れてないんですが、
4層別な評価軸が必要だからって思い始めてるんですよ。
06:07
初めて言うんですけど。
今おっしゃってるほうがすっごく腹落ちする話で、
だから40代50代の時にその人は別にマネジメントでもないし、
すごいプロフェッションなのかってそうではない。
確かに間違いはないから、一人の。
でもその一人の仕事の仕方って30代の人間とそんなに遜色ないけどねってなってしまっているときに、
今みたいなことが起きてる。
でも生田さんおっしゃるみたいに、全然違うものがそこに価値としてあるのかもしれないですよね。
そうですね。
なるほどな。
最近も自分が考えてたことを後押ししてくれるようにすごく広がってる話ですよね。
さらに僕がアイデンティティ視点でいくと、
そのむしろ評価されてない立場になっているエネルギーがある方が、
ご自身の本当の役割に気づかれると、それを説明できるんですよ。
本人がやっぱり説明できないんですよね。
ただ飲みに行ってるんじゃないんだぞと、これがこうでこうだぞって説明しても、
飲みに行きたいからそういう言い訳してるんでしょって他の人も思っちゃったりするので、
究極の役割は○○なんだっていうことが、まず本人がしっかりと認知できることと、
それを通じた成果が何なのかっていうのを言語化できると、
周りもその視点で見てくれるんですよね。
なので評価されるべきは、鳥が魚と勝負をすると泳ぎでは勝てないし、
魚が鳥と勝負をすると空を飛ぶ力では勝てないんですけど、
逆に飛ぶところ得意、泳ぐところ得意だとすると評価制度が鳥用に作られていたら、
お魚さんは実はすごいパフォーマンスなのでわからないので、
それこそ人生のステージやアイデンティティのシフトによって評価される形っていうのが、
特にちょっと目に見えない評価ですよね、ベテランの方って。
ここがどうやったら評価できるかってちょっと縁の課題ですけど。
確かにその役割に対してそこにあったように、
給油の原資が膨れちゃうので困ってますみたいな話もあるから、
金額としてどう設定するかは別問題として残るんですが、
そうしたらすごくわかる。
アイデンティティっていうことの確立ができれば、
統合ができて役割が見えてくると違いますよね。
最近非常に企業で意外と困っているのは、
やっぱり40代、50代の人たちで、
管理職としてはあまり完璧していないんだけど、
ベテランなんだけどそこそこでっていう人たちを、
若干マイナスに見すぎている感じがしますね、存在として。
09:01
あれなんとかしたいなと思ってたんですけど、
今おっしゃっていることができると。
そうですね、その方々が再度、
実はモラトリアムっていうのは、
自分を探すための猶予期間を送らせるんですけど、
僕はモラテグラルって名付けてるんですけど、
自己統合をする猶予期間じゃないですけど、
実は確立された事故から、
自分でも頭打ちだと思っているんだけど、
40、50になってくると、
僕も今30後半なんで分かるんですけど、
この道は彼天才だなと思うと、
同じ土俵で勝負しても、
僕は絶対彼を起こすことはないなって、
若い人見て思うわけですよ。
今の技量でいくと、
経験値があるから自分はレベル40があって、
彼はレベル10だと。
だけど、僕はこのままレベル50で頭打ちだけど、
彼はこのままレベル300くらいまで行くだろうなんて、
分かるんですよね。
そうなると、ここまで培ってきてしまって、
レベル40くらいまでなっちゃってるから、
手放すわけにもいかないし、
かといってこのまま行っても頭打ちだぞっていうのが、
分かってくると、
ここで本当は自分にとっても青天井になる、
究極の役割みたいなところがあるので、
ここを統合する形でシフトをする。
捨てようとすると、
これやっぱりちょっと苦しいので、
統合する形でシフトができると、
昔のロールプレイングゲームで
ジョブチェンジみたいなことなんですけど、
そこは役割がチェンジできることで、
本当のエネルギーがもう一回ブーンと出てくるんですね。
そうするとね、やっぱり生産性も上がるでしょうしね。
そうですね。
生産性は人によっては劇的に上がりますね。
そうか。
重要なのかもしれませんね。
ちなみにお二人がちょうどいるって聞いてみたいんですけども、
天才性が発揮されて、
生田さんの言葉で言うコアロールとかが見つかって、
俺はこれだってなっちゃった場合、
例えば普通の企業とかだと、
その個人を受け入れられる度量がないというか、
扱いきれないみたいなことが起きるかなと思ったりするんですけど、
これについてはどうなのかなと。
扱いきれないものが出てきた一般の企業で。
例えばここの3人が組織を組んでて、
私がまだ新入社員に入りましたと、
生田さんのセッションを受けて、
私が自己投稿してとんでもないことになって、
俺がこれだって言ってるのに、
例えばお二人とは違いますけど、
ちょっとレベルの低い上司だった時に、
扱いきれないみたいなことになって、
結果的にチームとして成り立たないみたいなのが起きるのかな
というふうに思ったりもしたんです。
そういう意味で言えば、
確かに今の組織の評価なんかもそうだけど、
目標管理でね、
こういう目標を立てて、
どれだけできたの?っていうふうにやってるんだけど、
もっとやっぱり広い意味の役割、
課長さんとかと役職という意味じゃなくて、
その人の存在の意味みたいなところに
12:01
触れていくっていう文化形成を必要かな。
それは若手の育成に焦点を合わせるがちなんだけど、
一旦40から50くらいまでの人たちを
どう祖国で気づかせるか、
どうそこに向き合うかっていうことに焦点を合わせると、
そこが見えてくれば、
今みたいな若手が気づいたっていったものを
どうしようも預けられない子はない。
もしかしたらそっちの人たち、
ベテラン組の人たちの統合みたいなことが、
実は組織として真剣に考える実在なのかもしれない。
もしこれを聞いている経営者の方たちは、
もしこれを意見として賛同していただけたら、
そこのテーマで一回、
自分たちの会社にいるベテランスタッフを見直してみると、
違うものが見えるし、
もしそれが重要だと思ったら、
まずはゆくたさんのポッドキャストを聞いて、
アイデンティティの世界の話をちゃんと理解した上で、
対応を考えるくらい必要かもしれない。
実際として。
そんなことをしてくれる会社ってすごいですよ。
幸せですよね。
この話を受けてゆくさん的には、いかがですかね。
私もアイデンティティをすごく扱っているからこそ、
組織ですよね。
ここの難しさはですね、両方すごくあって、
考え方としては、
ここのアイデンティティと、
組織はウィーデンティティで増強するんですね。
アイデンティティとウィーデンティティが分離しちゃうと、
これは組織に人は入れなくなってしまうので、
ウィーデンティティを強化することで、
組織としての受け皿の土台、
私たちという主語で語られる、
私たちは何者なのかの土台が、
個人のエネルギーよりも大きな存在であれば、
一人でやったって大したことできないんですよ。
なので、そのウィーデンティティがより強固になっていくことで、
個人がそこでより活躍できるというパターンが一向ですね。
これはすごく理想的です。
ただ今度、組織の在り方として、
すごく個人向きの人をホールドし続けることが、
組織全体にとって、
本当に必ずしもいいのかと。
特に現代ではフリーランスで組むこともできるし、
その方、独立してもらって個人事業主になってもらえば、
社会保険も何もいらなくなって、
仕事の成果が出たところだけで組んでもらえば、
同じように席に座っているんだけど、
契約形態が変わりました。
という形も、絶対なくはないわけですよね。
ただ、それは個人になったら守られるわけではないので、
すごく厳しいフィールドに飛び出ることになるので、
本当にそうしたい人がいたら、
職能として有能だったら、
じゃあその形を取った上で、
一クライアントとして、
うちの会社とどう付き合うかをやろうね、
というのも最近すごく増えているので、
下手にそういう、
15:01
エネルギーが出過ぎちゃっている人を、
無理矢理報道すると、
そっちの気遣いの方がむしろ結構、
コストになっている場合もあり得るので、
これはちょっとどっちがいいかは、
時と場合ですけどね。
分かります。
僕もよく、
WEっていうことはよく使いましょう。
我々はって言いますよね。
主語にしましょうよ、
という話をするんですが、
イデンティティを確立する、
イデンティティを確立する、
つまりつくり上げる時の、
引用に、
これをみんなで語り合いながら向けるんですかね。
これはですね、
僕のプロセスがあれなんですけど、
アイミングにおいては、
うちなる事故が何個もいるので、
これを統合していくんですよ。
同じように、
組織の中には、
組織の中の人がいっぱいいるので、
それぞれの実は、
意見のぶつかりを全部抽出していくんです。
そうすると、
例えば、ノルマを勝すべきではないと思う人たちと、
ノルマが絶対必要だと思う人たち、
この二つが、
一個人でいうと、
うちなる二つの事故みたいなものなので、
この二つのカテゴリーの人同士で、
インサイトマップっていうのをやってもらって、
引用を全部俯瞰してもらって、
これは、
シーソーゲームになっちゃうんですよ。
AかBかという二元論のシーソーゲームから、
インテグラルゲームって呼んでるんですけど、
統合していくんですよ。
これは、
インテグラルゲームから、
インテグラルゲームって呼んでるんですけど、
統合点の第三点を見つけるゲームっていうのを、
お互いやるんですよ。
そうすると実は、
全く違う第三案を、
センスではなくて、
論理的に導けるので、
この第三を導くプロセスを、
みんなでやっていただくと、
なるほどっていうのに気づいていって、
結局その組織の中での、
AとBっていう、
いろんな価値観がバーッと統合されていくことで、
生まれてくるイデンティティっていうのが、
インテグラルゲームの中で、
その中の要の部分とか、
強い部分だけでギュッと作ると、
要極まりでインで、
インが強く出ちゃって、
結局対立構造が強くなるので。
なるほどね。
面白いね。
そうか。
面白い話になったというのが、
私の思い切りですけど、
そうなんですけれども、
残念ながら、
お時間が来てしまったんですが、
せっかく3回にわたってお話をしていただきました。
ネクタさん、実際にお会いしてみて、
あの意があるでしょうか。
イメージしていた通りの方なんですけどね、
私にしては。
ありがとうございます。
組織とこういう話がありましたけれども、
本当に、
中小度の高い言葉では今あるんだけど、
統合って何なのかなっていうことは、
すごく、
どこにおいても、
すごい重要なんだなっていう、
引用の統合ね。
これは本当に大きなテーマかなと。
とにかく、
チーム運営の中で、
違和感が言い合えることが、
すごく重要ですよって、
こうバッとクッて、
18:00
チームの雰囲気が変わるところって、
そこなんですよね。
自分で感覚的に言ってたんですが、
まさに同じ話ですね。
そうなの、そういうことなんだって。
安心しました。
安心。
確信してからされてるように、
こちらから見てると印象としてありましたが、
ネクタさんはいかがですか。
今回、
すごい楽しかったですね。
よかったですね。
ご一緒させていただいただけで、
ものすごく、
人の、
接するだけで、
人の自尊心を無意識で高めてしまう、
おそらく、
特殊なエネルギーというか、
持たれてらっしゃるので、
私も、
大先輩を前にしてね、
お話させていただいて、
ただただ、
私も質問に答えてるだけのように見えるんですけど、
と同時に実は、
ものすごく、
自尊心をグイグイ育てていただいたな、
と思ってる時間でしたので、
すごく、
無理やりグンと上がったというよりも、
すごく、
内側から、
グググッと、
私の中の自尊心が育った時間だったので、
すごく本当にありがとうございます。
なので、きっと組織に帰った時に、
こういうことが、
いろんな方の中で起きてるんだな、
と体感させていただいて、
私はもう、
ちょっと嬉しくなりました。
ありがとうございます。
ゆくたさん、
その感想聞けるのは面白くて、
非常にいいですね。
嬉しかったです。
私もね、
ナビゲーターとして、
ゆくたさんをしている中で、
この感じのゆくたさんを
初めて見たので、
もっとこう、
エネルギーをグーッと
配送する方に、
行くじゃないですか。
あれは、
一人だから。
一人で行くの?
いろんな方が。
関係する中のエネルギーがありますからね。
そうですね。
今回の出したエネルギーは、
今までこういうメンバーだから
見れるんだなと。
そうですね。
ぜひ、
前回にもご紹介させていただきましたけども、
5月の1日から8日、
アイダモンという
アイデンティティの学校を組んで、
アイデンティティの統合祭りを。
そうですね。
祭りです。
300人で行われるという、
面白い企画を、
行うようですので、
ぜひ興味ある方は、
そちらの方、
調べていただいて、
ぜひ遊びに行っていただく。
面白いなと。
その時には、
ぜひ井上さんのポッドキャストを書いて、
来ましたという話も聞けたらいいですね。
そうですね。
ありがとうございます。
長く3回に渡りましたけど、
井上さん、
生田さん、
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
遠藤和樹です。
本日のお番組はいかがでしたか?
番組では、
井上健一郎への質問をお待ちしております。
ウェブサイト、
人事評価システム、
明快にあるフォームから、
お申し込みください。
ホームページは、
21:00
人事スペース明快で検索するか、
URL、
www.jinji-hyouka.com、
人事評価.comでご覧いただけます。
それではまた、
次回お会いしましょう。