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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
もう10月です。
もう10月です。
今、不良いただいたのかというような質問が来ているんですが。
そうなの?
はい。
いいですか?
いいですよ。
10月ですが。
10月ですよね。
天気悪くスタートした10月ですけど。
そうですね。
10月1日、2日。
あれ?私、10月1日って北海道行ったんで分かんないんですけど。
昨日?
はい、昨日。
今日2日なんでね。
昨日はね、天気悪くはなかったけど、そんな良くもなかったかな。
北海道は1度ですよ、最低気温。
8度。
1度、8度。
少し喉おかしくなった気がします。
なるほどね。
そうか。北海道大変だ。
大変です。
井上先生たちね、体が障害ですからね。
大変ですよ、この時期は。
体調崩しとアウトだからね。
本当ですよ。
というわけでね、早速質問いきたいと思います。
はい。
今回内定関係、採用関係の質問なんですね。
なんかその意味ね、10月1日内定式来週だもんね。
ね、10.1。
ちょっと私最近人事畑離れてるんで倫理協定を覚えてないですけど、10.1なんですかね。
大体多いですよね。
ということは今年は土曜日だったから、明日、あ、今日やってる。
そうかもしれない。
今日のこの就学日、今。
内定式。
10月2日ですけども。
月曜日。
そういえば。
1日が日曜だったから。
そうですね。
今日やってる可能性あるんですね。
やってる可能性ありますね。
はい。
というわけでいきたいと思います。
はい。
事業拡大のため新卒採用を進めています。
会社のブランディングもうまくいっており、募集団の形成や内定者の確保も順調です。
しかし早い学生になると1年近く前の段階で内定を出さなければなりません。
内定者フォローを進める上でアドバイスあればお願いいたします。
はい。
ということですね。
はい。
内定者フォローね。
内定者フォロー。
バーブルの時に入社した人は覚えてるんだろうけどな。
あの頃は売り手市場の真っ盛りで確保するために、変な話、内定者を接待するみたいなね。
よく聞きます。
ですよね。
その話は私は体感したほどありませんが。
いや、ないでしょ。
はい。
でもリクルーティングっていうのはとにかく会社に行きますって言ってもらうことがすごく大事だった時代があって。
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そのために豪華接待をしたりとかね。
それこそあれですね、泊まりで大宴会開いてもらってみたいな。
いろいろあったんですよね。
確かに内定が出していい日にハワイ連れて行っちゃったりとかそういうのもありましたけどね。
そんなのはちょっと置いといて。
はい。
と言いながらなぜその話したかというと、売り手市場的にここ数年になってきているので、大手さんが非常に確保していく。
今まで以上に人材を確保していくので、中小さんなんかがなかなか確保しきれなくなっているんで、やっぱり内定出したけど断られるとか。
内定出したからぜひ来てほしいという思いは強くなっていると思うので、やっぱり売り手市場的なところで考えてしまう人事の方なんかの、来てもらうために何しようかとかね。
そういうモードってちょっとあると思うんですよね。
でも今回で言うとブランディングもできてね、内定も出しやすくなっているという会社さんなんで、そこはちょっと違うかもしれないけど。
だからまずは内定を確定するためにどうしたらいいかっていうのがあるので、そこでやっぱりうちの会社はすごいですよってアピールをしようとするんだけども、
面白いデータがあって、ソニー生命さんがね、なぜかソニー生命さんがね、社会人1年目と2年目の意識調査っていうのをずっと続けてるんですよ。
1年生がこうで、2年生になるとこうですよってやってて、その中でね、私はいつも、これだんだん上がってきてるんだけど、定年まで働きたいっていう人が、初年度1年目、これ今年の調査だけど、
ソニー生命さん2じゃなくて、世の中の調査をされてるんですかね。
1年目と2年目の意識調査。33%が、初年度1年目の人が定年まで働きたいと思ってて、これをね、2016年は30%だったのが33%まで上がってるんで、上がってきてるんじゃないかな。
働きたい方?
そうそうそう。っていう人が結構増えてる。
逆にですか?この時代に?
うん。
増えてるんですか?
だけど、片っぽでは、他の調査では、機会があったら、もう辞めてもいいんだっていう人がどんどん増えてる。これも面白いんだけどね。でも1年目、33%。
はいはい。
なんだけど、2年目になると、これが17.4%に激減するんですよ。で、おおよそ16%がいなくなっちゃうって感じなんだけど、じゃあどこ行ってるか、その人たちが。
もう既に辞めたいっていう回答してる人もいて、それが初年度は8%なんですけど、2年目が24.8%に増える。
へー、3倍になるんですか。
つまり減った16%がもうごっそりここにいってる。
へー。
つまり1年間で、定年までいようと思ったけど、もうすぐ辞めたくなってる。
へー。
で、いうことがあって、で、退職理由の一番に来るのは、やっぱり職場の人間関係なんですよ。
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ほー。
なので、実は、で、さっき言ったように、どんどん辞めても、何かあったら辞めてもいいやと思ってる人も増えてる。
はいはい。
で、なると、入って、希望を持って入ってきた。この会社ずっといるつもりだぞーっていうくらい入ってきても、翌年こういう状況になるとすると、1年間で起こってしまうこと、職場で、がすっごい問題。
ほー。
だから、内定者フォローって内定者にどう会社をアピールするかってあるんだけど、内定者は実にその職場環境っていうのに、内定者とか新卒者は入ってきたら、職場環境に非常に左右されるわけ。
っていうことが明らかで、どんな職場を持って働きたいですかとかね、どんなことが気になりますかっていうことでもね、やっぱりそういうこと、職場環境とかそういうの出てくるんですよね。
あー、なるほど。ほうほう。
だから、そこ、それだということを思ってほしいので、会社がどんなに素晴らしい会社かをアピールすることは大事なんだけど、経営者が熱く語ることは大事なんだけど、もう内定者は内定が出た瞬間から、そこよりも入ってどうなのにいくわけよね。
うんうん。
とすると、何かっていうと、内定者フォローって、実は内定者を受け入れる職場の体制がちゃんとできてますかっていうことの方へ着目したほうが本当はいい。
あー、そこね。そこなんですね。
で、内定者の方たちがどんなことをしてほしいかっていうと、内定者同士の交流を深めたいとか、先輩社員から職場がどんな環境なのか聞きたいとか、で、何か研修があったら研修とかね、スキルを上げるために免許したいとか、この3つぐらいがある。
ほうほうほう。
だから会社がどんなに素敵かっていうのは、内定を得るまで、もしくは内定を確定するまではすごく重要な作業なんだけど、その後から決めた途端から起こるのは、大丈夫これ。
うんうんうん。
で、不安の一番は仕事に就いていけるかどうかが不安。64%これ。
不安。
不安。
だから彼らの意識はもう何回も言うように、入ってどうなるんだろう、大丈夫かなっていう方向へ行くので、期待より不安が上回り。
上回り。
ということは、内定者、売り手市場だから内定者を手厚くフォローしてるという方向じゃなくて、入ってきた1年間ですぐ辞めたくさせないためにどうしたらいいかっていう方向を考えないと。
そこを踏まえた上での内定後の入社までのフォローをどうするか。
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だから二重あって、社内体制を固めなきゃダメだよっていうのが一つと、対内定者っていう二つのテーマがもう起こってますということなんです。
対内定者の二つ?
内定者に向かった内定者フォローっていうことと、社内の体制を受け入れるためにどう整えてるかっていう実は二大テーマになる。
内定者フォローっていうと、対内定者に目が行きがちなんですけど、ぜひ特にこういう新卒採用をガンガン始めたという会社は、新卒採用の来る人に対しては意識も大切なんだけど、社内体制。
なぜかというと、人事の方は内定者フォローも大事だと思っていつつも、もう既に来年の採用のために動いてる。
すっごい膨大な人を入れるということに関して労力とコストをかけているので、入れたのに辞められたら困る。
社内体制を作るっていうのを、人事のテーマ、経営のテーマとしてはっきりと提案しないといけなくなってきたなと。
人事業界というか、採用支援とかしている会社なんですかね。
支援企業側の都合上、採用のプロセスって段階的に分けると募集団形成して、それを先行振り分けていって、内定者フォロー出して、入社イエーイじゃないですか。
企業ってよく考えたら、入社後の方が大事ですもんね。
ただ、採用支援者側で言うと、入社させてしまえば勝ちなので、っていう目線で井上先生の時間軸を取らないと、結構大きな罠になりがちですよね。
特に募集団を作れないと、応募者を増やせないという悩みとの時とはちょっと違うんだけど、でもやっぱりそういう会社でも入ってきてから減滅したら終わりなので。
この間もそういう話をする機会があって、内定者のことについて2時間くらい話す機会があって、そこに参加した方に、どうですかって、管理職研修とかそういうので新人を受け入れるとか、そういうことについて、人材育成とかについてしっかりと教育されてるんですかって聞いたら、やっぱり駆け上がってる会社ほどできてないって言ってた。正直で生きてないですよ。
忙しすぎる。
だから危険。
まあ旧拡大系はね、それも織り込み済みで行くしかないとこがある。
だけど知っておかないといけない。
人種が違うからもう。
それは時代の話。
40代とか30代後半40代で前線で頑張ってる上司たちが思っている人たちではないので、そこを理解しないと誤るよね、人材育成を。
なので私は、とにかく今の若い人たちがどういうある意味傾向があって、会社としてやらなきゃいけないのはこういうことだよということをやることと、内定者とか新入社員の研修とか一生懸命人事がやっても、どんな研修を受けてるかすら知らないで受け入れてる職は多い。
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これ、研修受けて入った人間からすると、あ、それは研修でそういうことを習いましたって言ったら、いやいいからさ、とにかくまずこれなんだよ、アウトでしょ。
そうですね。
だからやっぱり内定者に対して何を指し示してるかから含めて受入れ体制側が知らないと。
会社として入ってから1年2年くらいまでの対新人に対する考え方みたいなのを統一しないと、おかしいなことになる。
これは井上先生でおっしゃっている内定者フォローの中の、対内定者じゃなくて社内側、受け入れ体制をどうするかっていうのは、いろんなやることありそうですけど、単純にいいチームにする、楽しい分け合いとした環境にするとか、受け入れた時の新人のどういう傾向があるかの勉強するとかいろいろあるじゃないですか。
大枠というか、要は大局で言うとどういうこと?
大局で言うとね、例えばだけど、やっぱりその新入社員の調査、これはリクルートマネジメントさんがやってるんだけど、なんかで言うとね、あなたが上司に期待することは何ですかっていうのはもう年々変わってきていて、やっぱりどんどん上がっているのが、一人一人に対して丁寧に指導すること。このパーセントがクンクン上がっているんですよ。
1位はとにかく相手の意見や考え方に耳を傾けてほしいというのが1位で、2番目に今、丁寧に指導してくださいというのが2位にくるのね。反面、どんどんこの5年間の傾向で数値が下がってきているのがあって、それは言うべきことはいい、厳しく指導すること、それから周囲を引っ張るリーダーシップをとってほしい。これ減ってる。
だから、でもこれ逆なのよ。多分上司側が思っているのはこの逆なの。自分のあるべき姿、指導の仕方としては厳しさも含めてリーダーシップをガンガンとって、僕の言い方で言う強いリーダーシップをとって、引っ張っていこうとするんだけど、丁寧に接してほしい。
だから、その辺がすごく厳しさと優しさみたいなものが思っているイメージが違ってきている。まずこれはすごく知らなきゃいけない。この教育の徹底かな。つまり育成上におけるリーダーシップのマネジメントの発揮の仕方っていうのがだいぶ求められているものが違うよね。
今の上司の方たちが自分たちが覚えてきて、こういうことがいいんじゃないかと思っていることだ。さっき言ったどんな職場で働きたいかっていうのも、これもさっきのリクルートさんの調査で言うと、やっぱりお互いに個性を尊重する職場で働きたいっていうのはどんどんどんどん数値が変わってきている。お互いに助け合うとかね。
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なんとなくわかるでしょ。そういう彼らが求めているイメージ。若干アートフォーム的だけど、ガツガツ厳しく指導してもらって成長するんだというよりは、そういう脇合いなりと協調性を大事にしみたい。
だから指導者としての指導計画の立て方っていうことを学ぶっていうのが重要。それが今回大分けて言っている社内体制を整えるということですね。
対内定者っていうことも重要なので、もう一回の時に自習でもいいんですけど、ちょっとその話はしてみた方がいい。
対内定者にこんな具体的にどうしていくか。そこは言葉の通り内定者フォローとしてぜひ聞きたいことですよね。
このセットでとにかく人事の方にもう一度考えてほしいのは、社内体制、受入体制ができているか。どんなことでもいい。管理職研修でもなんでもいい。どんなことでもいいので、受入れ側の認識っていうのを統一する方向をちょっと考えてほしいなというふうに思いますね。
なるほどですね。というわけで内定者フォローは2つの側面があって、対内定者と社内定制があって、せっかくですので今おっしゃっていただきましたので、次週は対内定者をやりましょうか。
というわけで、本日も井上先生ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。番組では井上健一郎への質問を受け付けております。
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