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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ということで、今週も行きたいと思います。
はい。
最近はいかがですか。
暑いです。
暑いですよね。
私、練馬なんですけどね。練馬って特に東京都でも暑くて。
埼玉だと熊谷っていうのがよく出てくる。
はいはいはい。
今日、熊谷は40℃超えてるみたいな話だった。
さっきLINEで出てましたけど、熊谷は41℃出てましたね。やっとなんだ。
練馬も38℃はあると思いますね。
えぐいですね。
暑いです。
大変だ。そんな中、井上先生にまた熱いご質問いただいてますので。
いいですね。
いきたいと思います。
はい。
今回は大企業ですね。大企業マネジメント職になって部下を抱えた30代前半の男性の方からご質問いただきました。
はい。
この4月から部下を数名抱えることになりました。
これまでチーム体制ではいましたが、直属の部下はおらず、後輩の仕事を手伝ったり比較的自由並みで仕事をさせてもらってきました。
そのため部下を育てるという問題に直面しております。
大企業であることもあり、自分から見ても頭もよく学力もあるような部下が多くいます。
そんな部下のために慣れる指導や育成をしていきたいのですが、どのようなことを意識したらよいでしょうか。
自分の性格としてはあまり強いことを言えるタイプではないので、相手を尊重していきながらも育てることをしていきたいとは思っております。
ご指導いただけたら幸いです。よろしくお願いいたします。
はい。
具体的な悩みというよりも、これからですね。
だから前提として、大企業だからっていうのもあったけど、
それなりに世間的によく言う地頭のいいというかね、
情報処理能力もしっかりしてるような人が入ってきてるんだろうなっていうのは伺えるところですね。
人を育成するときって、いろんな場合でも共通してるのは、
一番育てやすいというか育つ環境に持っていきやすいのは、
本人がどうなりたいかっていうのがあるときが一番。
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まずね。本人がこうなりたいなーとかああなりたいなーと思ってる目標みたいなのがあると、
そのためには指導がしやすいので、本人も受け入れやすいので、
育成指導がしやすいねっていう話がある。
が、8割9割って言っていいぐらいじゃないかな。
大きな組織なんかに入ってきて、
最初のうちから僕ああなりたいです、こうなりたいですっていうものは、
明確に持ててる人ってそういないのも現実。
そうですよね。いやーよかったです。それ言ってくれないと、どうしようと思いましたけど。
そう。だからどうなりたいかで責めていっちゃうとよく間違うんだよね。
どうなりたいかなんてないですよって内心に部下の人たちはみんな思いますよね。
よくワンワンなんかでもね、僕も言うことあるけど、
どうなりたいかってことは最後にイメージできるといいんですよねって言うけど、
そう簡単じゃない世界である。
もう一個はね、ちょっと違う側面の話をあえてさせてもらうと、
僕ら音楽業界とかにいた、ある種エンタメ業界の中で、
素敵な上司だなとかって思う人を、
この間改めて過去を振り返りながら分析してみたの。
なるほど。素敵な上司ね。
素敵だったなとか、あの人は指導者としてもよかったなとか、あの先輩かっこよかったなとか、いろいろ思ったときに、
何だったっけなって言ったらね、あえて言うと世の中をちゃんと語ってくれた人なんだよね。
世の中って言うの?
例えばそんな大きなことじゃなくていい。
例えば今の音楽はとか、最近はこういうことが起こってるよねとか。
そこに自分なりの試験を持ってちゃんと語ってるのよ。
あ、そう見えてる。面白いですねって思った人が、
面白いものの捉え方とか分析の仕方をしてる人が、やっぱりよかったなと思うのね。
これは僕だからそう思うのかもしれないんだけど。
なんでこの話をしたかっていうと、
優秀な人って最終的には、ある大義というか大きな目標に向かって生きていくべきなんだよね。
前輩と一体どうなりたいかとかが定まんなきゃいけないんだけど、
その前に、やっぱり物事ってどう見えるかっていう見え方をたくさん作ってあげたほうがいいよね。
だから自分の目の周りにあることをどう捉えるかっていう訓練をさせてあげたほうがいい。
だから指導するときに必ず起こってることを、これって何が起こってるんだろうねみたいな分析軸を必ず入れてあげる。
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例えば行ってきました、向こうの人はそっかなかったっすわーみたいなお使いみたいなのに行ってきても、
何が起こってんだろうねって、想像でいいから分析させるの。
一つずつ起こってることを分析して、あ、かもねーとかね。
単純に機嫌悪かったんじゃないですか、なんていう話かもしんないし。
もしこの人が素敵だったら、最近こういうことって言われてるじゃん。
最近の比較的若い人の悩みでこういうことって増えてるって言うじゃない。
そういうことから見ると、案外単なる機嫌の問題じゃないかもよ、みたいにね。
例えばそういう会話って、一個真相をちょっと深掘りしていく。
それも分析的に深掘りしていくとすると、分析ができればいいってわけじゃなくて、
分析で浮かび上がったいろんな要素をどういうふうに捉えていくかっていうことができると面白いので。
何かが起こりました。
あ、たとえばだけど、お客さんがお前んとこは高いって言われました。
はい、高いらしいですっていう、
一言われたことに対して一の回答。
一対一で考えるんじゃなくて、その一の背景に何があるんだっていう思いを巡らせる訓練。
これをしておくと、
これをできる。
さっきほどの冒頭に言っていた、どういう上司が尊敬できるというか、
よかったなっていうのは、
世の中を語る、全体的なものを語ってくれる人だったという話と、
この話は、
あのね、全体的な話をしてくれたっていう意味で言ったんじゃなくて、
分析的に語ってくれたってこと。
あ、そっちのほうなんですね。
そうそうそう。
今最近こういうこと起こってるような、
これってこうなると思うんだよ、このトワトとかっていう、
あの批評家論、論評家論でいいので。
上司としての自身の意見をしっかりと持って伝えてくれたことにそう思えてるので、
そういった思考の回路をちゃんと育んであげるのを、
日常の中でやっていくっていう事例だったわけですね。
うん。特に自分の頭が良さそうだから、みなさん。
そうすると、やっぱり最初のうちはすごく責任を任せて、
一つの仕事を完結、自己完結させるって世界じゃないだろうからこそ、
一個一個、その部下の周辺で起こってることを、
ある種分析的に分解して、
物事ってどういう要素で成り立ってるのかなっていうことを覚えさせていく。
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これをしていくと、将来的にそれを組み合わせて概念化することができたり、
新しいアイデアを生み出す力になったり。
だから頭がいいからこそより分析的な思考を最初に覚えさせて、
それで分析して結果出てくるいろんな要素分解されたものをうまく使うのが次のステップなんだけどね。
すごい単純に言ってしまうと、
思考力とか概念化能力みたいなものを育てるアプローチをするべきだって、
ちょっと端的に言い過ぎですけど、そういう話ですか。
でもそういうことです。
その第一歩として分析的にものを見るっていうのは、やっぱり大事なプロセスだと僕は思う。
第一歩が分析的で、その先っていうのはどういうふうに展開していくんですか。
統合。
トトトンって言っちゃうからね。統合。
だって、この間の案件とこの間の案件分析してみたらこの辺が共通してるよね。
ということはこういうことじゃないっていう原理原則が見えたりするでしょ。
そういうふうにいろんな要素っていうのを自分の中に感じ取ることができるようになると、
やっぱり物事は単純じゃないってのがわかってくるし、
いろんなことが要素が絡んでくるから、
じゃあ自分がこの商談を進めるにあたっては、
どこにアプローチを利点を置こうかっていうことにもなってくる。
これも統合した結果の思考なんだよ。
やっぱり統合って言うとあれ大げさかもしれないけど、
次に組み立てる側に今度行くっての?思考。
難しい話なんだよ。
抽象概念ではその共通を見出していきながらとかそういう話ですか。
もっと言うと抽象概念からじゃあどうするかの具体にまた降りてくるっていう。
この具体に降りるときにもいろんな要素分解しておくと、
あれ使ってみようっていうのができる。
なるほどですね。
これ今回一旦質問にここで戻るんですけれども、
部下のためになれる指導や育成をしていきたいということで回答してくださったと思うんですが、
自分の性格としてはあまり強いことを言えるタイプではないので、
相手を尊重していきながらも育てていきたいと。
そういう意味で言うと、まさに尊重しながら。
自分がどう考えるかの分析力、統合的な考える力を尊重しながら育める。
問いかけてあげるだけでいい。
でも確かにベースが頭いい人たちですもんね。
どう思った?とか、え、どうした?とか、
あ、それってどう見えるの、君には?とか、
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どう感じてる?とか。
そこから広げていってあげる。
ずいぶん前にも言ったことあるかもしれないけど、
思考を回してあげるための問いかけをしてあげるって感じだね。
そのときに最初にやるのが急に、
そこから何を学んだって言ったって難しいので、
どんなふうだったのって、ちょっと分化してみようか、それって。
っていうほうがわかりやすい。
逆にその話をしてくださった上で、それに対してやっちゃいけないというか、
今に裏返しの良くない指導があるわけですね。
それで言うとどういう指導がダメなんですか。
良くない指導は、自分たちがやってきた成功事例をそのままやりなさいっていうのは一番良くない。
一番やっちゃいがちな育成ですよね。
初期段階では覚えさせるっていうことがテーマなので、
往々にして普通にやるんですよ。
で、それは大事なのね。
まずこれ覚えなさいは大事なんで、それはいいんだけど、
やってみてどう?って。
やりにくいですって言ったら、
なぜやりにくいかね、どこだろうね。やりにくいのどこ?とか。
っていうふうに入っていくって、そんな感じ。
いいからやれじゃない。
なるほどですね。
ちょっと時間かかるやり方だけどね。
でも育てるってね、時間かけるものな気がしますけれども、
最後に言うんですが、
多分井上先生の中で今回こう、
皆さん頭がいいというふうにおっしゃって、
教えてくださったので、この質問の方が、
それを前提に今みたいなアプローチがすぐに取れるのかなっていう、
前提があるのかなと思ったんですけど、
なかなか仕事をしていると、
自分で意外と問いを投げたら、
考えられるわけでもない人たちもいるじゃないですか、
というのが普通な気がするんですけど、
そういうときには、今の話を前提に、
もうちょっと丁寧なアプローチとかが必要なのかなとか思ったりするんですが、
このあたりでひとつありますか。
そこで言うと、分析ってさっき言ったんだけど、
何を分析するか手順が違うと思うのね。
頭のいい人たちだったら、やっぱり事実を分解していって、
要素に分けていくっていうのが分析だと思うんだけど、
なんかよくわからないですよねっていう人たちに対してアプローチする初期段階は、
どう思ったな、どう感じたか。
本人か。
つまりこれは何が起こってるかではなくて、どう思ったって。
やってみたけどどう感じた?とか。
感想とか感情とか。
そういうこと。
気持ちがどんなふうに動いたのかって自分がやってみたりとか言われた。
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この会社に入った。いろんな人見た。とかいう中で、
どう感じてるの?っていうのをまず問いかけとしてやると、
そこは関係性がそんなにぎくしゃくしてなければ、
自分に起こってる感情面だから話しやすい。
言葉にしやすい。
でもなんかちょっと窮屈な感じしたんでちょっと嫌でしたとか出てくるじゃないですか。
例えばマイナスだと。
でもすごいやりやすくて楽しかったですとかいろいろ出てくる中で。
で、どの辺が?って聞く。
そのときに、窮屈だった自分の気持ちを言った後であれば、
何が窮屈なのかって自分で考えるでしょ。
確かに。
それを、どんなことが起こったの?どうだった?って聞いちゃうと、
えーっと、うまくいかなかったですけどって。
あー、なりそう。
でもそこに一言、窮屈でしたって言わさせてあげることがきっかけになるので。
なるほどね。
だから分析的な思考を回すために、そこにすぐに行けない場合には、
いったんどう思った?どう感じた?っていう感情的なものに触れることで、
その感情から今度は思考が回せるわけですね。
すごいな。
なるほど。
とにかく、相手がちゃんと言葉にできるものに触れててあげることが最初に大事。
あー、言葉にできるものをまず触れるんですね。
で、そこを、「え、どうして?」とか、「なんでだろうね?」とか。
で、出てきたものを使ってやるから、相手は思考が回せん。
自分で言った言葉だから。
なるほど。そういう意味で言うと、
頭がいいのと言葉にできない人が上下っていうような前提で、
ちょっと私聞いちゃったような気がしたんですけど、
そういうよりも、感情的なアプローチの方が有意な人なのかとか、
論理的に分析的に話した方が有意なのかっていう差として見ると、
そのほうがいいんですかね?
素晴らしい。その通りだと思う。
今の遠藤さんの分析は素晴らしい。その通りだと思います。
いやー、言葉、言語化しやすいところから触れていくって、
ちょっと圧巻すぎて、締めたくなくなってますけど、
いやー、すごいヒントになりますね、これは。
ぜひ皆様、相手がどういうタイプなのか、ちゃんと分かった上で、
言葉にしやすいところから触れていくということを肝に、
一つ育てるということを考えていただけたら、
何かヒントがあるんじゃないかと思います。
ということで、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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