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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も早速いきたいと思いますが、
今日の質問いきましょうかね、早速。
今日はですね、45歳の方からでして、ちょっと肩書きとかがないんですけども、
社長さんで社員さんに対してなのか、リーダー、幹部として部下たちなのか、
みたいな関係性の話のようです。
キーワード、対話ということでいただいております。
はい。
いきましょう。
対話の大事さと言われますが、
自分で考えられない、自分で努力できることはもっとあるだろうと思ってしまい、
対話をしているうちに我慢ができなくなり、せっかく一生懸命話を聞いていたのに、
途中で切れてしまうことがあります。
その根底には、私はそこまで聞かなければならないものなのか、
ということに腹落ちができておりません。
対話ということと、相手への甘えということの線引きがわからなくなり、
能力が低い社員に対して我慢がならなくなってしまい、
対話が中断してしまいます。
どのように考えていけばいいものでしょうか。
はい。
たぶんこの方も、先ほど冒頭遠藤さんが言ったみたいに、
社長さんという立場か現場の上司かわからないけど、
いわゆるリーダーの立場にいて、
いろいろお忙しい方なんだろうなってことはすごく察知します。
なぜかというと、やっぱり対話をしなきゃと思ってるけど、
そのレベルの話に俺が付き合わなきゃいけないのかな、
私が付き合わなきゃいけないのかなっていう感覚が出てくるんだろうと思うんですね。
もっとやるべきことがあるんだけど他にっていうところもあって、
そう感じることが強いのかなと思います。
こんなことまで俺がやる必要があるのかと思ってしまう人もありますよね。
お忙しい方たちが特に起こるんだけど、
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忙しいから結論付けを早めたいのよね。
すべてのことについて。
これはどういうことか、これはどうかっていう。
正解って意味じゃなくて、その時々の決断、結論、
そしてある種の答えを導き出すということがすごく切羽詰まってくるというか、
そういうことがすごく意識されているので、
この方自身も自分の周辺に起こる仕事の分野で、
どうこれは結論付けるべきか、どう考えるべきかってすごく忙しいと思うんですね。
だからこういう気持ちになるのはすごくよくわかる。
なぜかというと、対話って言っているけど、
この方は結局部下との間で、
その部下がどうすべきかという答え、結論に行きたいからなのよね。
だからなんでそんなことわかんないのとか、
結論に行かない時間のもどかしさを感じるわけよ。
遠回りしてる感じ。
対話って相手のことも聞かなきゃと思うから、遠回りに感じてるんだと思う。
結論に行くのに。
気持ちとしては、「で、どうすんの?」みたいなところが自分の中に出てきちゃうんですかね。
なんだけど、一個だけわかってほしいの。
対話の目的は結論を出すためではないの。
結論を出すのは議論であって、
対話というのは結論をありきで語ると、
対話ってうまく成立しないのよ。
大事な設定も。
ゴール設定が全然違うと。
対話によって結論が出なくても対話としてはOKなんだよね。
その先にもちろんビジネスだから結論を導き出さなきゃいけないんだけど、
例えばだけど、今日の話は君との話はわかった。
最終的にはじゃあ私が決めるよということでもいいのよ。
決めるという行為は別にあって。
それこそ君が決めればいいよということもあってもいい。
対話が一番大事なのは、ある事象に対してお互いがどうそれを見ているか。
そしてまたそれはどうしてそういう見方をするのか。
私がよく言う、背景に迫るのが対話の一番の目的なので。
背景に迫る、一番深いところでは価値観だとか、
信条だとかっていうところに触れれば触れることができれば、
その人がわかるわけよね。
はいはいはい。
ということは、この課題についてどう思うのか。
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あ、全然意見が違うけど、そういうところから見てるんだら
そう思うのもその通りだよねっていうふうに、
ところまで行けたらこれやっぱ対話になる。
え、なんでそう考えるの?
だって違うじゃんこれって言っちゃったら対話じゃないのよ。
なるほど。
なかなか議論、ディスカッション、結論を出す、
世間で言うビジネススキルが高い側だと対話は難しそうですね。
難しい。
だからこそ、仕事ができる人こそ意識してやってほしい。
逆に言えば、そうやることによって、
例えばあることについての上司で、この方でもいいんだけど、
上司と部下が見方が違います。考え方、捉え方が違います。
それはなぜ?って言ったら、その背景にある仕事に対する価値観の差、
もしくはこの会社が大事にしなきゃいけないものは何かという価値観に対するズレがあって、
そうじゃなくて、私はこう考えてるし、
うちの会社としてはこうしたいんだけどどう思う?っていうところまで行くと、
それじゃダメだよって会話で終わってしまうのではなく、
相手もそこまで開示してくれると、上司が。
上司はなぜそう思ってるかということを開示してくれて、
なるほど、そういうことなんですねってわかったら、
これね、一個成長するのよ。
ここにおける成長っていうのは?
価値観の共有って意味で。
価値観の共有を成長とする。
その前提を持ってないと今の成長と、確かに受け取れめられないかもしれないですね。
例えば社長が、うちの会社ってこういうことってこう考えるんですねってわかったら、
次の案件はそこからものを見るようにできるじゃん。
それを成長と言う。
認識の背景となる価値観の共有ができてるから。
できてるから。
この共有、これが一番大事なことなんだよね、組織運営って。
この会社の価値観は何で、どこで何に向かってどういう価値観で、
この仕事をするかっていうのが大事なので、
ここはやっぱり手抜かないでほしいんだよね。
なるほど。
ここってでもこの方正直に書いてくださってますけど、
聞いていってると。
なんでそう思うの?と。
なんでそうなの?どう思うの?
言うかさーっとなって。
そんなことまで聞いてらんねえよ、お前。
自分がうわーっとやっちゃってるってことですよね。
そう。だからもしかすると、
この人が足りないのは、自分がどう思ってるかを開示しきれてない。
あ、そっち?
うん。だって書きこーとはしてるから。
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例えばどうしてそう思うの?とか聞いてるんだけど、
それは違うんじゃないに入っちゃうんだよね。
そうじゃなくて、それは違うんじゃないの前に、
私はこう思うよと。
で、私の経験からするとこうだったから、
こういう場面ではこういうことが大事だと思うので、
このポイントだと思うのでこう思うけど、どう思う?
っていうやりとりが対話。
で、「いやそうは思いません。」って言って、
じゃあ今回は、申し訳ないけど私の考え方にそっと動いてくれない。
これは結論なんで。
ある種ディスカッションの方向ではあるんだけど、
でも対話というのは、その間に起こったことが対話なの。
確かに結論を求める人が、結論出なくてもいい?
いい。っていうよりも、
相手がなぜそう思ってるかがわかれば一つ成功なのと、
それに関して私はこう思ってるんだよということが、
相手に伝われば対話はOKなの。
このパターンで言うと、相手の社員さんと話してて、
相手がなぜそういうふうに考えてしまうのかがわかった。
が、そのわかったけどそれって違えだろうってなったとしても、
わかったって事実が対話が成立してるってことですか?
もう一個言うと、そこで対話が成立してると思っちゃうと終わってて、
ダメで、それがなぜ違うと思うかというこちらの、
意図、根拠、考えを伝えなきゃダメ。
伝えて、これはどこまで行くんですか?
お互いがこういう根拠でこう思いますっていうのが出たときに、
どう考えるかじゃなくて、
その根拠自体がお互いが納得するかどうかが対話。
上司がAという根拠が出た。
社員がBという根拠が出た。
ずれてるね。違うね。
でもそういう背景からこういう結論だったのか。
なるほど。で?
で、Aということから見る私の結論に関してはどう思う?
逆にあなたからのBから見る結論はそういうことか、と張ってあげた。
わかるけれど、私のAからの見方からすると、
それは違うと思うって言えばいい。
それは違うと思うんだけど、どう思う?
これってAの方ってこの感じですと仕事できるというか、
言おうと思ったら、Aに決まってんだ!って言われそうじゃないですか。
だからさっき言ったね、冒頭言った忙しいとそうなる。
ならざるを得ないことが多いので、それは理解できるんですよ。
だけど対話が大事だなっていうことが、
やっぱりどっかのきっかけでこの方の中に入ったんだと思うので、
じゃあ対話ってもうちょっと考えてみましょうねってことが、
ちょっと補填してあげたいというか補足してあげたい。
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そういうことか。
いやー、話せば話すほどこの方の気持ちすごいわかるなっていうのもちょっと。
でもね、今言ったようなことで、こちらがどう思ってるか、
そして自分が言ってることももしかしたら違うかもしれないとか、
というところまですごくファーッと広がった、
ある種混沌とした曖昧な世界の時間共有ができるってことに、
この人が慣れてくると対話力が必ず上がるし。
でもそこに対する意味と価値の腹落ちを何かしら持ってないと、
何してんだろうこの時間ってなっちゃうんでしょうね。
でもそれが重ねていくと絶対スピードが上がるの。
お互いの共通の答えを出すスピードが。
回り回って、結果遠回りのように感じるが。
そうなんですよ。
昔ね、昭和の時代のノミニケーションって何してたかっていうと、
お前バカじゃないかとか言いながらも、お互いが何考えてるか、
ある種お酒の勢いを借りながらと言うか、本音で話せていたから、
ああそうか、部長、社長ってそういうふうに考えるんだっていうのが伝わっていったんだよね。
逆に言えば、そうかA君はこう考えるんだっていうのが伝わっていった。
昭和時代に戻ってノミニケーションをやれよってことで、
そこにあった大事な要素はどこだったかというと、
実は対話だったんだぞという話ってことですね。
新時代における価値観共有というのは、だから対話なんですかね。
対話ってなった瞬間に身構えちゃうんですかね。
うん。やっぱりね、結論を出さなきゃいけないってのはビジネス上絶対大きなエネルギーなんで、
一瞬そこをすっごくわかりやすく言えば、
結論を出す、答えを出すじゃなくて、とにかくお互いがわかり合うっていうふうに、
シンプルにまず設定しておいたほうがいいかもしれない。
お互いがわかり合うんですね。
その余裕が実際の仕事の経緯の中で、その余裕がないときは後で振り返ってでもいいから、
あのときは急いでたんで早く結論付けちゃったけど、
あのことについてもう一回振り返って話してみたいんだけどさーって言ったっていいと思う。
スピード重視もわかるので。
まあということですね。
対話の大事さと言われておりますがから入っているんでね。
たぶん対話の大事さっていうのが少しでも今日の話でハローとする部分があればいいなと思いますが、
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ぜひまた何か質問というかね、ひとっかかりありましたら、
ぜひいただけたら一緒に考えていきたいと思いますので、
いただけたらと思います。お待ちしております。
終わりましょう。井上先生。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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