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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週もいきたいと思いますが、
今日の質問です。いきたいと思います。
今日はですね、30代の方ですね。
30代の方からのご質問をいただきましてありがとうございます。
いきますよ。
つもりだった。てっきりこうだと思っていた。など、
コミュニケーションを取るときに理解のズレが生じます。
判断の物差しや情報の捉え方などでズレることは分かっていますが、
このズレに対してどのように認知し、対処していけばよいでしょうか。
ズレね。
つもりね。
どんな場面かにもよってちょっと違ってきちゃうのかもしれないんですが、
原則としてはっていう話じゃないんだけどな。
つもりがこういうつもりだったらっていうのが、
例えばお二人の方が何かについて話してて、
そうだねそうだね、じゃあやっとくよなんていうような会話で、
曖昧としたものでやってみたら、
え、え、なんでそんなことしたの?
だってこういうつもりだったんだけどっていうズレのときなんだろうなと。
うん。てっきりこうだと思ってた。
でもそれが表に出ない場合って結構事故りますよね。
そう。だからすっごくシンプルな答えは、表にする努力をしなきゃいけないんだよな。
お互いのつもりを、こう考えたとかこう受け取ったを表に出して、
いや違う違う違うそうじゃないよって、ちゃんと修正がきくように表に出すっていうことが、
何よりもの概念的テーマ。
でもそうですよね。だってつもりなんですからね。
表に出ればズレが認識できますしね。
あれはできないんですよね。
そうそう。これは組織であれば、文化にしていかないといけないんだよね。
監修でいいか。監修。
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何かを言ったら、福祉を確認みたいなのを、
必ず福祉を確認みたいなのが貼ってある姿をイメージしてほしいんだけど。
例えば上司からも、部下にこういうことこうやっておけよと。
はいわかりましたと。
今どうやって受け止めたのっていうふうに確認してきて。
どういうふうにするつもり?何がポイントだと思ってる?
っていうようなことを確認しやすい。
逆に言えば、僕からも、
こういうふうにしようと思いますけどそれでいいんですよねっていうような確認。
確認をすることが当たり前な習慣、監修を作っていくっていうのは、
一つの組織論的にはやっていくといいですよっていう話なんだけど。
あとは思考力っていうところからいくと、
僕のことをちょっと説明すると、
思考力って分析したりとかってよく言うんですし、
論理的なロジカルに考えるとかいろいろあるんだけど、
思考力って何のためかというと、ゴールを達成するために思考力を回さなきゃいけないということになると、
やっぱり全体像をより的確に捉える。
この話の全体像はどうなってるのかっていうのを、
例えば正面から見るだけじゃなくて裏に回って見たり横から見たりってしないと全体像が見えない。
全体像っていうのはわかりにくければ実体っていうのを捉える。
捉えるっていうのが一番最初に来ることなんだよね。
そこを見た上で、じゃあゴールのための、
この全体の中のどこを抑えればいいのかって、
次にやるこのポイントを抑えるっていうのがすごく大事になる。
このポイントの抑え方が優れてる人がやっぱり私は思考力が強いと思う。
具体策っていうのは、アイデアマンだったらいろんなこと考えられるかもしれないけど、
結構具体策っていうのは経験に裏付けられた手数みたいなものがね、
やったことのある手数が多い人ほど具体策にいきやすいみたいなこともあるので、
単純に思考力だけでは勝たれないと思うんだけど、
そういう意味では、要点・ポイントを抑えるっていうことはすごく大事な思考力なんだろうなと。
思考力にとってそこが一番大事なことなんじゃないかなと。
要点・ポイント。
抑えるっていうのは最近すごく思うことなんですよ。
例えば上司と部下なんかで言えば、上司の側がつもりだったというズレをなくすためには、
この話の要点はどこだと思うっていう、どこだろうねって言いか。
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こういうことをしたいんだけど、これってポイントどこかなって。
一緒に考えるような、ある種不利をしながらでもいいから。
ポイントっていうことを探っていこうね、抑えていこうねっていうのは、
大事な対話のやり方なんじゃないかなと。
こういうふうにしたいんだけどさ、ポイント誰かなーって言ってどう思う?
っていうと、案外こういうつもりだったに近いものを引き出すことができるから。
え、どうしてそう思う?
だって今回は、その案件ってやっぱり価格が大きな問題だと思うんですよねって。
価格か、そうか価格だとしたらそうだよな。ここのポイントを抑えないとな。
価格じゃなくて他になんかあるかなとか言ってね。
いやスピードでしょ、みたいなのがあったとしたら。
いやスピードだとしたら対策違うよな。
これで、スピードだと思ってる人と価格だと思ってる人のつもりの差なのだ。
これを浮かび上がらすためには、この話のポイントはどこだろうねっていうのを一緒に考える。
どこだと思う?って上司が部下に言うと、正解探しを部下しちゃうので。
当ててみろみたいな。
当ててみろになっちゃうので。そうじゃなくて、何だろうな、いくつかあるよな。
こういう話ってポイントを上げるとしたらいくつある?って聞いて、
俺もそうだと思うなとか、一緒にやりながら、
今回どこだろうねってやると、お互いの捉えるつもりのポイントが見えてくるっていうのかな。
なるほど。そうか、だから概念上はお互いのつもりの部分をちゃんとオープンにする。
世間でいう、最近でいう対話とかが重要っていうのはここにある。
そのときのオープンにすればいいってもんじゃなく、
どこをオープンにするかっていったときのポイントがポイントですけど、
要点とかポイントがどこなのかっていうところをオープンにする。
つまり概念上どこを重要視してるかっていうところを擦り合わせるみたいなところですかね。
そうそう。そのためにさっき言った組織としてスローガンみたいなのがあるとね。
それこそポイントを抑えようとかっていうね。
そういう意味ですね。それを醸成するためのスローガン。
スローガンみたいなのは僕はあっていいんじゃないかなと思う。
なるほど。
意外とスローガン大事よ。
やってみな、あれ的な。
なんかそういうことはね。
やっぱり鉄道なんかで安全のために指差し確認ってあるじゃない。
ああいうのってすごく大事なスローガンだね。
じゃあこのつもりとか。
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ぺっきりこうだと思っていたっていうことの理解のずれを防ぐための文化醸成をするためのスローガンが重要だと。
そうそうそう。
さっき冒頭におっしゃってた、副省なんちゃらみたいな。
そうそう。でもいいし、さっき言ったポイントを抑えようでもいいし、つもりはだめでもいいし。
いやつもりね。
人間不信とかもつもりから起きますもんね。
そう。こっちの解釈だからね。
同じもの見ても見え方が違いますしね。
だから捉え方が違うのはね、背景にあるのはやっぱりそれぞれの価値観だったりとかね。
個性だったり性格だったりもするんだけど、
そこがどうしてそう思うのを語り合わないとコミュニケーションが深まらないから。
意味ではお互いのつもりの世界で進めちゃうと、ずれは絶対起こるよね。
なるほど。こういうことですかね。
つもりはそんなとこですか?
うん。なんかほら、最近私も教えてもらったんだけどね。
何回か言ったかな。インディアンスティックってのがあってね。
インディアンでは揉め事があるとお互いに発言するために、
そのスティックを手にしないと発言できなくて。
そのスティックを取るためには、相手の言ってることに対して、
あなたの言ってることはこういうことですか?って確認して、
そうですって言われないと発言権を得られない。
相手方の完全なる納得性を得ないと発言権を得られないと。
恐ろしいコミュニケーションですけどね。
でも素晴らしい文化だよね。
だからなんか真理だよね。コミュニケーションの真理だよね。
一回ちょっとインディアンスティック収録してみます。
いいね、それ。
いや、違います。納得できないです。
エンドさんの今の質問はこういうことですか?って。
違います。
ああ、みたいな。
インディアンスティック、ググったりしていただくと出てたりする。
今井上先生がお話しした通りですが、
あの考え方を前提にしていくっていうことが一つの大きなヒントですかね。
井上先生はそれをちゃんとスローガンとか文化情勢を作ってみてオープンにする。
その時に大事な思考力なのは要点とかポイントのところをちゃんとオープンするというところですかね。
どうだと思います。
整ったと思います。
ありがとうございます。
今日のところ終わりたいと思います。
はい。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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