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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所。
井上先生、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今週も行きたいと思いますが、
今日のご質問は、仕事形状で言うとよくよくある報連相についての質問です。
改めて報連相について、再び考えさせていただくような質問が来ていますので、
いきたいと思います。
はい。
最近、人事外で新しい上司になりました。
最初からなんとなく相性が合わなそうと思っていたのですが、
毎日のようにおことを言われて正直めいっています。
その上司が報連相をしろとしつこく言ってきます。
私にとっての報連相はしているつもりなのですが、
なぜ報連相をしないんだとしきりに言ってきます。
最低限の報告と連絡はしていますが、相談なんてできる間柄ではありません。
そもそも報連相ってなぜ必要なのでしょう。
そして、このような上司とはどう付き合っていけばいいのでしょうか。
井上先生へのアドバイスをいただきたいです。
いやこれはなかなか難しい人じゃないですか。
ねえ、僕も社会人1年目に盛んに言われましたからね。
もう死後ぐらいの言葉ですよね、報連相って。
でも確かにこの切り口で聞かれると答えられないぞっていうね。
でね、報連相っていうのはいくつかの面があるなと思っていて、
一つのすごく基本ベーシックなことで言うと、情報共有。
私がやってることはこういうふうに今状態で、ここまで来てますよ。
この後ここに行こうと思ってますよっていう経過と予定。
上司が共有できるかどうか。
上司だけじゃないけどね。
お互いに共有できるかっていうことがすごく、のために必要だって私は思ってます。
たぶんこの方は、経過はちゃんと言ってるよっていうことなんじゃないかなと思うのね。
最低限ね、報告連絡はしてるって言ってますね。
今言った経過と予定っていう考え方で言うと、
もしかしたら上司が感じてるのは、予定に関する情報の不足感なのかもしれない。
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つまりどうしようとしているかとか、
たとえばいつまでに完結しようとしているかとか、
越えなければいけない壁があるのかないのかとか、
つまりこの先に関してどんなことが生じるのかっていうことに関して、
不足感を感じている可能性はあるなって思います。
この質問からそこを読み解きますか。
ていうか、これはなぜそうかっていうと、私がそう感じたことがあるから。
経過と予定って話で言うと、先とか見通しだったり、未来側の話なんですよね。
そこをこの人はどう把握し、どう捉え、どうリスクを見てとか、その辺が見えない。
そこが知りたいのよ、実は、上司は。
予定がわかっていれば経過の報告はすごく軽くていいのね。
予定どおりですでいいんだから。
もしくはちょっと予定とは変わってきちゃいましたが、全体像が見えるわけよ。
経過だけ来て、経過で事故ってたら手遅れじゃんって話ですよね。
そういうことなの。
その経過に対して、なんでそんな経過なんだろうって思っちゃったとしたら、
そもそもどういうつもりでやってたんだろうってことに戻っちゃうんだよね。
なるほど。
これ全部共通してるのは、この後どうしようとしてるのっていうことが、
お互いに理解しあえてないと、うまく進まないわけね。
気持ちで言うなら上司は不安ですよね。
そう。だから上司と部下の関係性は、
私は極端な言い方をすると、
こういう質問なので極端な言い方をすると、
今後の予定の共有ができてるかどうかが、
上司と部下の関係性を決めると思ってる。
この方、今の視点では、
この関係性でこんなことできるわけないだろうという言い回しがあったと思うんですね。
最低限の報告と連絡はしていますが、
相談なんてできる間柄ではありませんとありますが、
逆に見通しの部分をちゃんと共有できるかが、
関係性が良くなるというか、質が良くなっていくかどうかがかかってるってことですね。
かかってるってこと。
だと私は思います。
もうこれは終わりじゃないです。
なので、やっぱりここと言われて嫌かもしれないけれど、
一回努力したほうがいいのは、これからの自分の予定。
よく言うのは予と実。予実の差とか、
予実っていうものがどう把握できてるかってことがすごく大事だし、
逆に言えば、この自分が嫌かもしれないけどこの上司に評価されるとすれば、
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この上司から正しい評価をしてもらうためには、
予と実をちゃんと示さなきゃダメな。
組織と財務が混ざってきた感じになってきましたね。
予と実というのは、予定計画と実績、実際がどうだったかを見せること。
それが上司もわかること。
予定と実際のズレは、本人の責任だったのか、
環境の問題だったのか、ということがわかってないと上司は。
予がわかってなければズレたら、本人の責任って全部思っちゃうわけよ。
そうですね。本当そうですね。
で、予感はお前の意識が低いからだって思っちゃう。
なるほどね。とりあえずそこに集約されちゃうやつですね。
そうすると意識の低さっていう判定は最も良くないんだけど、
なぜかというと人間の批判になっちゃうから。
しかも見えないですしね、実態が。
だからこれは評価において一番悪い評価の仕方になっちゃう。
実際やった行動、この行動はいけないよっていう評価はまだいいんだけど、
そうなるっていうのは君の意識が低いってことだねっていうふうに上司が判定してしまう。
お前の愛が足りないからだよとかあんまり変わらないわけよ。
変わらないです。ってことになっちゃう。
それこそ愛の形なんて人によって違ったりとか。
そういう議論になっちゃいますもんね。やる気ってそういうことか。
そう。そうすると部下は自分が否定されたってことになるので、
正しい評価のプロセスにはならないよねと。
この方は上司の方の嫌な部分に目が行ってると思うんだけど、
逆に言うと、どんな上司でも自分の気持ちがある種安心してって言ったらいいのかな。
安定でマネジメントに向かえるためには、
やっぱりそういう情報の提供か、部下からするというのは大事なテーマなので、
若干これは修行だと思ってやってみてもいいんじゃないかと思うんだけどね。
前々回も修行の話になりましたよね。
飲み会、会食だ、コミュニティ飲み会。
だからそのときに何したらいいんですかって言うと、
具体的に言うと、今後の予定見通しとか推測とか、
そんなものをこう思ってるんですっていう、
まだ答えになってない世界の話をちゃんと上げていくことがいいと思う。
答えが出ちゃったものの結論を言ったって、
相手はそれは報告かもしれないけど法連装ではないって思ってるかもしれないし。
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そこを経過と予定に対しての法連装という、
こっちが予定が足りてないんだっていう認識を
この上司の方もきっとってきてない可能性があるので、
何を法連装していいかこの方はきっとわからないとすると、
改めて今回整理すると、予定のほうはしっかりと報告をしたり相談をしたり、
連絡をするといいんじゃないかというのが、
今後の関係性を高めていくための大事なポイントじゃないかということですね。
報告・連絡・相談という言葉で、相談しなきゃっていう意味で捉えなくていいから、
とにかく自分の今担当してる仕事の今後の予定とか、
こうなりますとか、
逆に言うと問題を先取りして、
場合によってはこういうことをやらなきゃいけないと思ってるんですけど、
今できてないんですよねみたいな話を、
将来に関する話をしてあげるといいと思う。
それをやれば、逆に言えば上司は、
そこまで見えてそこまで考えてんのかっていう話になったら、締めたもの。
なるほど。
こういうことですかね。
ここは改めて、ほうれん草ってね、
普段仕事をする上でも忘れている概念になりがちだったので、
少なくとも私はなんですけれども、
あまりにも日常的すぎて、
こう言われると、いや確かに経過ばっかでとかね、
予定のほうをちゃんとっていうような気づきたくさんあったんじゃないかなと思いますので、
ぜひ改めて立ち返るほうれん草、考えていただけたらと思います。
ということで今日終わりましょう。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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