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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
本年も明けましておめでとうございます。
おめでとうございます。
ここでBGMが流れると最高だよ。
和の音が欲しいということですね。
依頼しておきます。
そんな中ではありますけれども、引き続き質問を扱っていきましょうかね。
そうですね。
今年一月最初の質問ね。
ですね、今年一月最初の質問でございます。
ということでいきましょう。
今日の質問だけいただいております。
ご紹介させてください。
仕事に対して任せる領域と責任を持つ領域の認識のずれでミスが多発しています。
私としては任せる領域を少しかぶせても、確認してでも、
業務をシェアすることがミスを防ぐための対処方法かなと考えています。
ただ確認作業が倍になるため、
通常よりも業務スピードが組織として落ちることを懸念しています。
こういう状況のときはどのように対処していくべきでしょうかということなんですが、
ちょっと質問を整理しますかね。
そうですね。若干整理したほうがいいかもしれないですね。
任せる領域と責任を持つ領域の認識のずれっていうのは、
仮に井上先生が私の上司で私は部下だったとした場合に、
井上先生が私に任せるっていうふうに思っている領域と、
部下である私がここが私の責任だなと思っている領域が、
井上先生と私で違うみたいな認識のずれによって、
そこを任せたはずなのに、そこは俺じゃないと思ってました、
みたいなミスの話かと思うんですけど、認識はあってますかね。
だろうと思うんですけどね。
確認したいのはそのあたりに、かぶせるってあったよね。
かぶせる領域を少しかぶせても。
かぶせるっていうのは複数の人間でやってもらうってことかな。
それか両者がそこはお互いでやってるってことか。
そうなんですかね。確かに。
絶妙な境界線領域の話ですよね。
そうですよね。境界線をしっかり切っちゃって、
たった一人の状況にするとミスが起こったりするので、
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複数の目で見てチェックをするよっていうことなんですよね。
だから確認作業が増えてしまうので、
効率が逆に言うと落ちるっていうことを懸念されてると。
前回にも任せる、任せた、任せない、任せるっていう。
本来に判決性の話にしましたね。
任せろって話しましたよね。
それでもう一個あるのは、やるべきだと思ってることをちゃんとやることかどうか。
まさにこの責任の話なのかもしれない。
すごく似てるなと思うんですけども。
その今言った任せるってどうしたらいいんだろうかねっていう話と、
やっぱりエラーとかミスをなくすっていうことと、
仕事上では同じことが同じ場面にかぶさってくるんだけど、
テーマとしては違うよねっていう話ね。
つまりいかに任せるかっていう話と、いかにミス、エラーを防ぐかっていう話は、
ちょっと種類が違う。
あるものをやらせたら、任せた側から見ると、
なんだそこまでやらなかったのかみたいに思ってしまうってことは、
これは任せたという領域とエラーがそこによって発生したということとは同時に起こってることなんだけど、
種類の違う課題ですよっていうふうに整理したほうがいいかなと。
なるほど。一緒にしないでね。別の問題が起きると。
業務上、ミス、エラーをなくすっていうのは非常に大事なチーム運営の話なので、
ここは純粋にミス、エラーが起こることは、ある意味、
可能な限り個人の能力とか、場合によってはセンスとか意識とかに頼らないほうがいいよねっていうのもひとつ。
仕組み的な話。
仕組みとか、こういう流れにするとミスが起こりにくいとか、
例えばよく経理部門の方でね、計算ミスが多いんだとかってあるんだけど、
ここだけは混ぜちゃいけないよねとか、打ち込むときに色分けされてたりね。
これとこれは関連してるよねっていう。
じゃあまず赤からいけて、次黄色入れてみたいなことをやってるようなところもあったりとかね。
こういうのもちょっと仕組みと言うんですが、
特に製造業で製造現場であればあるほど、起こしてはいけないミスっていうのが、
ヒューマンエラーがどれだけ多いかっていうことがあるので、
それをなくすための仕組み化は必要でしょう。
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なぜあえてこれを言ったかっていうと、
この質問者の方が確認作業が増えるって言ってたんで、
確認作業、よくあるのはね、
クレームがあったとかミストラブルが起きたっていうと、
確認をしましょうということで、
確認作業が二重三重になって増えていくってケース結構ある。
まさにこの方が懸念されてるポイントですね。
確認っていうことに全てを頼ると、
人出をそれだけかけるっていう話だけになってしまうので、
やっぱり根本的になぜ起こるかにもっともっとアプローチして、
起こりにくくするためにっていう工夫をしないと、
ある会社なんかは確認作業のルールだけでもすごくなってて、
でも誰もやらない結果っていう話があるのね。
やっぱりそこは、エラーミスを防ぐための対策の仕方っていうのは、
どうして起こるか、起こりやすい現象とか、
そういうものをしっかり捉えた上で、
それを仕組み化して直していく方向を考えなきゃいけないねっていうのを、
ちょっと意識して考えてほしいんですよ。
もう一個、負かせる問題、責任感を持ってやってもらう問題っていうのは、
ここまでやってねっていうことと、
責任を持ってやることと、
単純に任されてやることとの差って何だろうかっていう話になってきて、
つまり責任を持つっていうのは、
完成度のレベルの話に近づいていくところね。
なのでやっぱりここは、ここまでの完成度が必要だよっていうのは、
ある意味目標として設定ちゃんとしてあげないといけない。
任せる側が。
そう。
これで重なっちゃってるよねって、
この部分ミスを減らすためにっていうのはもちろんあっていいんだけど、
あまりやりすぎるとお互いお見合いしちゃう領域になる可能性がある。
だったら、はっきりと線を引くべきじゃないかなと思うときもあると思うね。
お見合いするぐらいなら線引いて、
多少まだ若いから任せると危険かもって思うんだけど、
どこまでやらなきゃいけないんだよってちゃんと示した上で、
任せちゃったほうがいいかなと。
確かにね、お見合いの方はね。
お見合いのパターンと、
お互いが領域じゃないと思ってて置き去りにされるパターン。
確かにここはそうなるぐらいだったら、
線ちゃんと引いて任せる。
で、先ほど言った確認じゃないけど、
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チェックポイントとしては、
ここ大丈夫かなっていうところは注目してなきゃいけないけど、
でも、あの人もやってるし私もやってるもんねっていう領域があるとすると、
それはね、やっぱり責任感にはならないんだよね。
責任感ってやっぱりはっきりと線を引いて、
ここまでやらなきゃいけない、
ここまでのことをいつまでにどれだけのレベルでやらなきゃいけないって
はっきりさせないといけないかなとは思います。
真摯ですね、真摯。
そこがないと責任感につながっていかないしね。
という話のところまで来ましたが、
改めて質問に少し戻ってみると、
今おっしゃってくださった通り、
その任せる領域と相手側が責任を持つと思って責任を取る領域の認識のズレ
多発が実際起きていると。
業務シェアをする、かぶせてでもやることがミスを防ぐための方法かなと思うが、
今回の話でいくと、
ミスが起きたとしても、ちゃんと線を引いて責任を負うということを
ある程度ここは人材育成の観点からしてもらうんですかね。
そうですね。
だからやっぱりね、渡されてる側が
ここまでが私の領域ってはっきりさせること。
できるだけ。
曖昧にならざるを得ないところもあるだろうけど。
人としての話と、ただミスが起きちゃうということに関しては、
ちゃんと仕組みとか運用プロセスの見直しとか改革という観点で
仕組み担保としてちゃんとやっていくというのは
別の次元で必要だよねっていう両方の話がありました。
そういうことですね。
確かにでもこれは仕事してたら誰でもある話ですよね。
誰でもある話で。
責任を感じてくれる。
責任って意識の問題だと思っちゃうんだよね。
ああ、なるほどね。
でも責任を持つとはどういうことかの定義が分かってないと。
責任を持てない。
なるほど。ここどういう感じですか、責任を持つことの定義って。
さっきから言う、ここまでの領域に関して
いつまでにどれだけのレベルで仕上げるのはあなたの仕事
っていうことを明確にしとこうと。
ちょっと抽象度の高い言葉で言ってるかも。
いやいや、でもすぐ分かりますね。
指してようっていうやつに頼るなってことですね。
よくあるのは、なんであんたそんなこと気づかないのよっていう。
あるね、この対話は。
評価制度の評価会議の中で聞いても、
なんでできないかわからないんですよ、気づかないんですよ。
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これ責任感にもつながっててね。
でも気づくってすごく、ある意味高度な人間の資質なのよね。
ああ、そう見なきゃいけないのか。
察知する能力ってすごく大事な。
けれども人によって大いなる差があるので。
しかも目に見えないから分かんないですもんね、その下かどうか。
つまり自分で考えて察知しなさいっていう投げ方をしちゃうと、
責任感の認識のずれができちゃう。
なので、そこに関してはどういうふうに。
察知しろじゃなくて、こここれだよってちゃんと見せちゃう。
ここはこんだけのチェックがあったり基準があったりっていうのを
ちゃんと可視化したり言語化したりしていくということを、
それがどっちかというと仕組みとしてちゃんとやっていくっていう。
いやーでも確かに察する力を身につけようっていうテーマになった瞬間に止まりですよね。
そうでね、これはね正直言ってね、
20歳ぐらいまでの人生の中で気づきあげちゃったと思うんで。
この察知力のある人をみんなねセンスがいいって言うんだよ。
仕事もセンスがいいんだよねあの人っていうのは。
だいたいね物事の見方が違うよね。
察する力。
背景に目が行くんだよな。
あーそこ。
なんでこれが起きてるかとか、ここまでやらなきゃいけないんじゃないか。
こうするとこういうことが起きるんじゃないかとか。
まあよくある察知と予測っていうこの2つのカップリングなんだけど。
これはねやっぱり仕事力の最たるポイントだよね。
今回の質問にちょっと合わせていくと最後、
速攻の察する力っていうところまで今来てると思うんですけど、
生涯的なものも若干資質的なものとかもありそうですが、
とはいっても仕事をみんなやっている以上、
この察する力を高めてもらうというアプローチも、
この方経営者なのか。
分かんないですけど。
上に立った立場としては必要じゃないですか。
どうなんですか。できるのか。
どうやってやるのかちょっと教えれば。
なかなかポテンシャルが低い人を高めるっていうのはなかなか難しいと思うんだけど、
さっき言ったここまではやらなきゃいけないねっていうことを
明確にまずした上で、
例えばだけどミスが出るとしたら、
なんでミスが出てるかねっていうようなことを、
こうやるからいけないんだよじゃなくて、
本人に分析させるような工程は取ったほうがいいって。
推測でもいいんだけどなぜ起きると思う?とかね。
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ここで意識が低くなるって理由があるだろうから、
原因追求みたいなものを一緒にやることでも、
思考がグルグル回る訓練ではあるので、
そうすると一つのことが起きたときにも、
何で起きてるんだろうとかが少しずつわかってくる。
そうすると自分がやらなきゃいけないことが明確な領域がある中で、
これちゃんとやるためにはどうしたらいいだろうかっていうふうに考え始められたら、
やっぱり周辺の状況を取りに行く可能性が高まる。
やらなきゃいけないことをしっかりやるためにはどうしたらいいかっていうことについて、
考えていく。
そうすると、どこどこの誰々さんにも声をかけたほうがいいかもしれないとか、
誰々さんに連絡しといたほうがいいかもしれない。
これが察知なのよね。
逆に言うと、ミスが起きた多発って書いてありましたけど、
その都度都度そこでしっかりと上質の方が、
よく言う面談に近いんですかね。
それを通して起きたことが何なのかっていう背景とかを紐解いていくことが、
そのプロセスが結構察する力を強くしていくという。
つまり思考していく力を、
思考する機会をたくさん増やす。
考える時間をたくさん増やす。
答えのないものに対する考える力。
察する力って言うと、一見パパッと見て判断聞いてとか、
動物的嗅覚的なニュアンスに感じちゃってたんですけど、
察する力って思考力なんですね。
そう。思考力。
ここが若干思考のパラダイムシフトが来ましたね。
確かに。
実は次回がですね、そんな中で、
そもそも面談って何なんですかみたいな質問が来ているので、
ちょうどリンクしそうだなと思いましたので、
今日はこの辺りにしまして、来週のテーマの方、
面談とはそもそも何なのかという質問をやっていきたいなと思っておりますので、
楽しみにしていてください。
ということで今日はここで終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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