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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
いやー、前回の回は神回と私が言いました。
ありがとうございます。
聞いた方がですね、神回だったあれはという、中場企業周りのおじさま達、
みんなおっしゃってましたね、あれは。
ただ、なかなかやっぱりうまくいかないと。
やっぱり現実はあるみたいですが。
経営者、経営者なりの思いがありますからね。
うーん。
さあ、というわけで、今日も炭酸水を飲まれている井上さんとお送りしていきたいと思いますので、
よろしくお願いいたします。
えーとですね、今回も社員の方ですね、部下を持たれた社員の方からご質問いただいております。
いきたいと思います。
新年度になり、新しい部下ができました。
彼女は新卒入社して1年半くらい経っております。
仕事環境には慣れ、フレッシュで、やる気あふれています。
ただ、自分の仕事の仕方やこだわりなどはまだ構築されていない状況です。
彼女には半年以内にプロジェクトを回せるくらいの人材になってほしいと思っています。
彼女とは初めて仕事をするので、上司である私からのプレッシャーが恐れにならないようにと思う反面、
部下がこれは失敗してはいけないと緊張感と責任感を持てるよう厳しめに放っておくことも大事だと思っています。
このようなある程度仕事環境には慣れてきてはいるものの、
上司・部下としての信頼関係は構築しきれていない状態の部下にストレッチを与えるときは、
どのようにしていったらよいのでしょうか。
気をつけるべき点などありましたら、井上先生のお答えを教えてください。よろしくお願いいたします。
ということですね。
ちょっとね、僕の失敗談から話そうかなって今思いましたね。急に。
私が27歳の時も営業でした。その時ね、フレッシュ、井戸県ですね。
いろんなセクション、5年半間回って行ったところが営業のところだったんですけど、
そこで2年目かな、営業というところでは2年目でした。27歳でした。
何が言いたいかというと、まさに僕が27歳の時に入ってきた新入社員の教育係になったんですわ。
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お前面倒見ろと言われて面倒見ました。いろいろ指導しました。
その時僕はやっぱり基本的な行動を教えてあげなきゃいけないと思って、
我々はルート営業だったけど、あるテリトリーを新入社員というよりは任せでやらせるんだけど、行っておいでと。
今月はうちの会社はこのテーマに行ってるんだから、まず1ヶ月の行動計画立てようかと言って行動計画。
そういうフォーマットあったからね。行動計画をまず入れさせ、
ここでここに行った時にはどんな話をするみたいなことまで決めさせ、行って帰ってくるまで待ち、毎日。
遅くなっても待ち、帰ってきたらどうだったって話して、失敗しましたとかやってたんだけど、
何が言いたいかというと、そこまで結構徹底して自分としては勢い込んでやったんだけど、
うまくいかなかったのね、やっぱり。なんでこいつできないんだろうって。
うまくはいかないっていうのは?
いや、できないんですか?
できないんだよね。
結果は出せない?
うん。なんでそんなこともわかんないんだろうって。
ここでちゃんとこだわりを持って厳しくしたつもりなんだけど、最後にショックだったことは、
ビジネスさん全然怖くないですよ、厳しくもなんともないしって言われて、ええよみたいに思ったんだけど。
直接言われたんですか?
うん、一緒に話してて。
言われたんだけど、それは置いといて、僕は厳しくしたつもり。
なんだけど、チェックマンすぎたんだね、僕はね。つまり、こうやってきなさいって言っちゃったの。
行動まで指示を出したってことですか?
まだわかんないと思ったから、こうやってくればいいんだよって言ったの。
だからやってきましただけ、言われた通りに。でもダメでした。
そこに起きるのはあなたのせいですか?みたいな感じですか?
いや、というか、とにかくやってきましたっていうことだったんだよ。
で、向こうは何て言ったのって、そういう時はこうじゃなきゃダメじゃんって言うんだけど、
あ、そうですか、わかりましたって言うんだけど、本当の意味でわかったねんね。
それがなぜこういう時はこう言わなきゃいけないか、それはやっぱり本当の目的感とか、
ポイントっていう理解をさせてあげなかった。
つまり、今回なぜこう言ってくるんだよって言ってるかっていうのは、
相手のこの情報を得るため、この情報を得たら2種類か3種類出てくるから、
そこでこういうふうに次展開するっていうようなのは僕の中にはあるんだけど、
そのポイントとして押さえたらそれが自然にできるはずなのよね。
今回は、例えばそうだな、今回はそのルートの体力の2割増しの売り上げを、
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実際にそのルートを経由して上げたいと。
2割アップするためにどうしたらいいかと思ってるので、この話をしてこいって言ってるよね。
でもこの店は、実はその市場はメイン市場じゃないと。
例えば若い男性がお客さんの層のルートではないと。
女性なんだと。だから若干苦手なルート。
でもここで上げるということは、このプロダクトの次のチャンスにつながるので、
なんとしても若年女性層を広げたいんだよみたいなことがあるわけだよ。
そういう全体的なストーリーがこちらにあるから、これ売ってくれっていうことによって目的側に近づくと思ってたんだけど、
そうじゃなかった。失敗したなと。
半年くらい経って、これ変わらないなと思ったので、ある時から会議が終わり、
だいたい来月こんなことやりたいと出てきたので、
逆にその会議が終わった後とか、ある半日こもって、
お前のテリトリーで今回のテーマ、そしてこの売上げを上げないといけないとしたら、
ポイントとテーマは何だって、それの整理をさせることをやってみた。
分かんないと思ったんだけど、やらせてみた。
パーフェクトでももちろんないんだけど、おぼろげな輪郭がつかんでるなっていうのが分かってきた。
なので、だとしたらさっきの話の例にとると、
新しい若年女性層をこのプロダクトはマーケットとして広げたいと思ってるけど、
お前のテリトリーの中でそこが可能性があるのはどこなの?とか。
そのテリトリーに今回の楽曲とかアルバムとか企画は合ってるの?とか問いかけるようにして、
いけんじゃないですか?って軽く言ったりするわけではない。
いけるんだ、どうやってやる?ってね。
すっごく細かいことを考えるときに未熟なものは保管したんだけど、
大筋の流れは問いかけながら本人に出させたんだ。
ポイントという意味で。
で、彼はこれをやりだしたらきついっすって言い出した。
それが考えるのがきついって言い出した。
だから、行動じゃなくてどういうポイントに対して何をしなきゃいけないかはポイントを見つけろっていうことで、
大筋のポイントが出てくるまで俺は何も言わない。
っていうことにやったら苦しみ始めてる。
今この質問者に対して僕が言いたい、厳しくこだわりを持って何かのプロダクツの責任まで、
事例の流れを回らせるようになるまでっていうときの要素のところは今のところかなと思った。
つまりこのプロジェクトは、プロダクツはポイントは何かっていうことはまずつかめるから。
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で、ポイントをつかんだら次、じゃあそのために何をするかっていう。
なので、このポイントは何か。
その前にはこれは何を目的としてるかっていうテーマがあります。
それをやるためのポイントは何ですか。
課題だよね。
課題に対してどんな方法をやろうか。
この流れに関して組み立てることに関してすっごく厳しくやる。
具体的な行動に厳しくしちゃうんじゃないってこと。
その前段階のってことですか。
1年半経って、1年半くらい経ってるんですね。
基本的に悪くないんだよね確かね。
そうですね、やる気はあると。
だから何をやるかで厳しくするんじゃなくて、何をやるかは何のためにっていうものを考えさせる。
つまりあなたにこれをやってもらいたいんだけど、この仕事のこの業務のポイントは何だと思うということから整理する。
それキーフレーズですね。
この業務のポイントは何だと思う。
私に分かっている答えは3つ。
でも他にもあるかもしれないから気づいたら言ってもいいから。
この3つは私まだ言わないけど、自分なりに考えて5つくらい出してみて。
そういうとこはいるわけよ。
1日考えて明日打ち合わせしようってもいいから考えておいて、必ず書いておいてポイント、過剰書きでいいかって言って渡す。
で、やってなかったらこの時厳しくする。
やってないんじゃダメ。
これがまさにこの仕事の流れの大事なところだから、ここやらないんだったらダメだよと。
ここは私は許さんから。ここは厳しく。
だから書いてないなら明日までもう一回書いてみてください。明日もう一回やりましょう。これも厳しさ。やり直しさせる。
これって何の厳しさなんですか。
仕事っていうのはどう進めるかということで、単なる行動をやれと言われることをやることがあなたの仕事ではないということを教えるため。
自分で流れを作るっていうことをやらないと一人前の仕事じゃないよっていうことを、仕事人としてのスタンスに対する厳しさ。
自分で流れを作るというのがまず仕事人としての。
だからポイントは何って徹底して、一年半経ったんだから、新たに来たんだから、いい環境だから、今度の上司ポイントポイントってやったらうるさいんだけどって思わせる。
なるほどね、ポイントね。
そこに厳しくする代わりにそれが分かってやってる行動で若干ミスがあったとしてもそこには多めに、今度は優しさを示さない。
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そこは許すというか。
許すというか多めに。ただやっちゃいけないことはダメって言わなきゃダメだけど、しゃーないかって思ったら今度から気を付けなさいねっていう言葉よりは、やり直せるならやり直してごらんっていう厳しさはあっていいんだけど、でも叱るとかじゃなくて、そういうことはあるよねと。
これは活かしなさいよということは言うけど。
そうですね、ポイントを捉えた上でのミスですもんね、やってもそれは。
とか、すみませんやっちゃったんですけどって言ったら、この間言ってたことって言ってそうなんですって言ったら、どんなことが起こったってすっごく落ち着いて冷静に態度してあげる。
具体的には。慌てずに。どうした何があった?この間のことだよね。打ち合わせ通りやった?そうなんですって言ったらもうまずはOK。
打ち合わせと違うことをやっちゃった。もしくはやらなかったっていうのは厳しくする。
そこはなんでやらなかったの?って厳しい顔でもいいけど、そうじゃなかったら一旦は自分がフッと怒りモードに入って6秒考えて、1,2,3,4,5,6とか考えて冷静。
ない。そうなんだ。どうして?って聞いて何があった?とか聞いてあげる。っていうスタンス。
ここはだから、この人はそういうことに関してはちゃんとまず許すとかいうよりも穏やかに接してくれるからミスの報告もしやすいって思いました。
でもポイントを掴むという工程、プロセスを怠ったらすっごく厳しくなる。
なるほど。ポイントね。前回のお話で仕事できる人って与えた仕事に対して、ドローンの話ですよね。
目的は何ですか?これ何のためにやるんですか?みたいな話を確認できる人が仕事ができるっていうのは、今日の話でいう文脈だとポイントを見つけられる力ってことだったんですね。
それがなんとなくこいつポイントを抑えられるぞって思う人に優秀さを感じる。でも1年半なんでそれを鍛えてあげた方がいい。ポイントを抑える力ね。
なるほどね。
これってこういうことをしなきゃいけないし、いついくかまでにこれを決めたりこれこうやって流れがあるけど、ポイントなんだと思う。
ポイントですか?じゃあわかった。ポイントっていうのはすごく大事だよ仕事だって一言言った上で。あなたなりでいいからポイントを何か明日までにいくつか考えてきて。
これポイントってすごいわかった上でなんですけど、すごいわかっちゃうなって思うがゆえにポイントが見つけられる力があるのは結局前おっしゃっていた概念化とか向き合いにいくんですかね?
向き合いっていうのはある意味自分のエネルギーをどこに向かわせるかっていうのが向き合う力なのであれなんだけど、やっぱりもう一個頭の使い方っていうのがあるので思考の使い方。
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それが具体にばっかり言って何をすればいいんですかどうしたらいいんですかこれをやればいいんですかっていう方向に厳しく普通に行動を厳しくやるとそっちの問題が強まる。
何をやるかを考えることが大事だっていうことが仕事の組み立ての仮説を立てるとかそのためにもうここがへそキーだよねっていうのを探さないとトンチンカンなことをやるでしょ。
へそは何かそのへそは目的から来るもんだしホワイから来るもんだからこういう目的なんだから抑えるべきとこはここだよねと。
だからこの日程は絶対守んなきゃダメだよねだから誰が何を言おうが守んなきゃいけないのはこれだよねもしくは金額だよね。
もしくは帰りたい人が持ち帰るこの例えばイベントか何かやったとしましょうで来た時にお客さんに持ち帰らせたいものはこの感覚としたらどうしなきゃいけないかとかへそね。
いろんなねその舞台芸術みたいなもののへそのない舞台って見てて述べやるとしてよくわからないけどあるやつそういういい舞台ってへそありますもんね。仕事もへそありますもんね。
舞台芸術なんかのへその話で言うと明確で明確でわかりやすく共感性が高いへそをちゃんと感じさせられるものがヒットになる。
より多くの人に伝わりやすくなる。それが難解なところに隠れてるとマニアックになる。
けどそのプロデューサーたちっていうのはそのアーティストという無形のへそを持った人たちのを捉え切ってどう演出するかを一緒にやっていくんですよね。
いやいやなんだかね。なんだかね。
へそは仕事ですね。
いや最近やっぱりキレッキレですね。いつもキレッキレですけど。
そうですか。この方半年後ぐらいにぷかめっちゃ育ちました。
言ってくれると嬉しいですね。
嬉しいですよね。ぜひね半年後にまたレポートと言いますか。
新たな質問でも結構ですのでお待ちしております。
というわけでねポイントを見つけると。
ポイントを見つける。
ぜひ皆さんも活かしてみてください。
というわけで井上先生本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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