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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も来たいと思うんですか?
今日の質問、不思議ですよ。
え?
組織マネジメントではない。ただマネジメントという。
マネジメントね。
芸能系から来ております。
なるほど。タレントマネジメントの話もあるんですね。
タレントマネジメントですね。
井上先生が昔ね、いわゆる業界にいたということを知ってるんじゃないかなと。
そうかもしれませんね。
というわけでいきたいと思います。
芸能系のマネジメントをしています。タレントが一般のビジネスマンよりも繊細です。
そういう生き物だと思っているのですか?
そんな中、条件は良くない。事務所としては、でもタレントに挑戦をさせたい。
ただタレントが乗り切りではない状況において、どう前向きにコミットさせていけばいいと思いますか?
よろしくお願いいたします。
業界のタレントマネジメントというもの自体をイメージつかない方は?
そうですね。
アーティストタレントマネジメントって、その人たちの行動することを一緒に支援していくというサポーティブなところから
もっとレベルが高いと、このタレントさんはどういうふうに世の中に伝わっていって、
どういうポジションを得るといいのかを考え、
それからブランディングみたいなものだと思うんだけど、
そこからどういう展開をすればいいかということを考え、なおかつどこに行けばそれができるかを考える。
何でもじゃないですか。
だからすごく幅広くて大変なの。
ビジネス的に言うと営業もするし、企画もするし、プロデュースもする。
だからそういう意味では優秀なマネージャーというのはちゃんとビジョンがある。
どこへ向かうかを知っている。
そのタレントが行くべき。
知っているというか、そこをちゃんと組み上げている。
そのビジョンに向かうためにどうすればいいかという手法と対策も持っている。
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だから変なし、タレントさんだったらこういうドラマには出ちゃいけないということは知っているわけよ。
でもこういうものには出るべきだと思っているというのは分かっている。
今の質問でいうと、そこに当てはめると、
こういうふうな位置づけをこのタレントさんでやりたいので、
この仕事はちょっと、例えばギャラとかいろんな意味であんまり良くないけどやっといた方が、
そこのゴールに向かうには良い道筋の一個だと思っているからやらせたいっていうことだとしたらね、
素晴らしくていいんですよ。
けどその感じですよね。
事務所としてはタレントに挑戦させたいが、
ただそう、この方がこれやった方が将来こういう風になるだろうというのを見出しているっぽい雰囲気ですよね。
もし見出していなくて、単純にやってみたらいい、面白いのになーって、
こういう面もあるんじゃないかな、程度だったら、
やっぱりタレントさんはそれは分かるから、
その程度でこれでこんなにやりにくいのやりたくないなというのが出ると思う。
だから大事なのはどこに向かうためにこれが必要かっていう、
ゴール設定の話をちゃんとしないと。
この話、一応組織マネジメント研究所ということですので、
組織のマネジメントにもうまく合わせながらしたいなと思うんですけど、
逆に言うと自分たちの、例えば部下でも何でもいいんですが、
これを会社の方向のためにやらせたいんだけど、
やりたくないみたいな雰囲気を出しているのに、
どうやってやらせるかみたいな感じに近いのかな。
かもしれない。
ですかね。
っていう角度で聞いてもらうと。
そう、だから組織マネジメントの場合は、
組織のゴール設定が結構個人のゴール設定よりも大きく設定される位置付けとして、
組織がここに向かうんだぞって言って、
参加員がそこに向かうっていうことに対して、
それぞれが自分がどうやるべきかを考える。
で、タレントさんの場合はそれは組織のゴールはないから。
確かに。
イコール自分のゴールだから。
だからそこを設定しないとダメなのよね。
だから組織も旗を立てようって僕が言うように、
ゴール設定はしなきゃいけない。
でも組織は組織のゴール設定を先にしてあげなきゃいけない。
それぞれの立場でそれに向かうために私はこの役割をやりますっていう、
1段2段下りた形で、ブレイクダウンした形で自分の役割を設定するんだけど、
タレントさんはそうじゃないから。
こんなことやってていいのかなっていうことの方が出るから、
これをやることは今これはつまんないかもしれないけど、
もしかしたらこの道が開けるよとか、
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こういうイメージをやろうって言ってるんだから、
そのためにはこういう役に立つよっていうことが言えないと、
そこに向かえないと。
例えば武道館建てるからと。
この一点につながるだろうと。
とか、やっぱりこんなことは使い古された言葉だけど、
国民的な存在になろうみたいな。
国民的アイドルって昔あったけど、
国民的な存在になろうよって。
国民的って何?って言ったら、
老若男女全員がいいなあの人って思えることだよね。
だったら今回の仕事って、
やっぱりちょっと年齢層の高い方のためには
やっといた方がいいと思う。
っていうようなことを紐解いてあげないと、
わかんないと思う。
そういうことね。
やるのは本人だから、
やっているときにテンションが上がらないことは、
やっぱり二面あるので、
それは上がらないものを、
いやいや、やっといた方がいいよぐらいの程度だったら
納得しない。
やっている最中のケアみたいなのも
ちゃんとしなきゃいけない。
逆にやった後、どうでした?
っていうのはちゃんと聞いてあげない。
もうやだれーとかって。
何が嫌なのかは聞いてあげない。
終わった後の振り返りね。
そこね。
あの相手役やだもんとか、
あのプロデューサーちょっと違うんじゃない?
業界っぽいですね。
あると思うんだよね。
そういうのは紐解いてあげないといけない。
ただやった結果、
こういうことには効果があったと思うよっていうのもフィードバック。
こういう面が出ててとってもよかったですよ。
そこがないと次がない。
ちなみに組織マネジメント、
会社のゴールに対して動いているマネジメントと
タレントマネジメントという
世に出していくマネジメントの違いって
究極的には要は人を扱うことには変わらないじゃないですか。
どうなんですか?
組織上であるのはやっぱりさっきも言ったけど
組織の論理っていうのが理論、論理があるので
マネジメントする側もマネジメントされる側も
両方共通しているのは組織の論理。
組織が目指すものとか組織の価値観とか
そういうものがあるので
そこは共通認識として持ちやすい。
制約があったり条件がある分逆に共通が多いのか。
それはお互いが持ち物として持たなきゃいけないものだから
持ってる前提ということは設定しやすい。
そうですね。それがなかったら逆にもう合わないって話ですもんね。
だから例えばさっきの個人の例で言うと
こんなイメージの人になるためには
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いいと思うよっていう人と
いやもうそうは思わないって言ったら
個人の意見の差だから
なかなか共通認識にしにくい場合がある。
だからやっぱり個人をやる場合の方が
個人のビジョン設定みたいなのを
しっかりと据えてあげないとよくないし
その具体策に
もっと言うと個人であればあるほど
タレントさんが
この人は自分のためにやってくれているかどうか
っていう度合いが重要なんです。
マネジメントマネージャーに対して。
でも組織のマネジメントっていうのは
部下がこの上司は
いかに自分のためにやってくれるかって
大事だけどそこまでは求めないでしょ。
この差はすごくでかい。
そこの差大きいですよね。
逆に組織マネジメントは
何を求めるんですか?
組織マネジメントと
もう一個個人マネジメントの大きな差で
上下関係ってヒエラルキーは
タレントさんとマネージャーは実はないよね。
実はタイトーだよね。
パートナーか。
ただ売れるまでは
なんとなくマネージャーのほうが
少し立場が高いとか
売れたらタレントさんの上みたいな
そういう微妙なことはあるけれども
基本は
いい。
同等の立場で
いい目に向かって一緒に頑張る。
演じる人、企画を立て
そのを現実化する人みたいな差はあるけど。
演じると演じる以外を全部やる人って感じか。
オンステージとオフステージをやってる。
だけど
組織のマネジメントは
やっぱりヒエラルキーっていうのがあって
上下っていう関係はある。
ここは全く違うよね。
なので
上下っていうことはやっぱり
二つ大事で
やんなきゃいけないことをしっかりやる
っていうマネージメントっていうのは
絶対必要ない。
で、人を扱うから
人の気持ちを
成果とか生産性とか
やるべきことに向かわせる
っていう気持ちのマインドセットをしてあげる
っていう要素と両方
組織においては。
非常に個人をマネージャーする
タネントさんをマネージメントするのとは違うのは
やらなければいけないことを
明確にやりきらなければいけないっていうのは
ちょっと違う。
個人の場合は
この仕事をやりきらなければいけないというよりは
この仕事は
やっぱりタネントさんの何に向かってるか
っていうことがある。
だからそこがちょっと違う。
組織のルール
ないのか?
本当にないのか?
その個人タネントマネージメントって。
組織のルールは
基本ないでしょ。
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そのマネージャーの方が会社にいたら
そこのルールがあったとしても
基本的にはタネントファーストってことですか?
ただね
うちのマネージメントの考え方は
こうだよっていうのは
組織として持ってはいる。
A社さんとB社さんは違いますよっていうのはあると思う。
うちはこういうことをするからとか
うちはこういうことをしないから。
変なのし
やっぱりさっき言ったように
もう本当に気持ちに寄り添い
一緒にミッション、ビジョン
ビジョンに向かっていく
というタイプのマネージメントもあれば
極めて代理店的に
業務を受けようっていうところだってなくはない。
あそこはやっぱりカラーある。
あると思う。
なるほどですね。
面白いですね。
タレントマネージメント、組織マネージメントの違いね。
で、まあちょっとこれは
今この放送を聞いている人たちは
一般組織の中にいる人だから
だからマネージメントの世界って
個人タレントマネージメントの世界との比較って
言われてもなーって思うかもしれない。
だけど共通しているのは
どこに向かうのかのゴール設定が
組織としてなのか個人としてなのか
別にしてもあるということと
そこに向かうために何を大事にする
何をしなきゃいけないという具体的な
行動にまで落とすことをやっとかないと
これがいいだ悪いだはお互いが言えない。
で、もう一個
終わった後は必ず振り返って
フィードバックと振り返りはするべきだ。
ひのえ先生が研究所っていうのは
面談面談と言っているようなところですよね。
同じ同じ。
だからどう感じたかお互い共有しないと。
さっきのタレントさんで言えば
なんか気に乗りしないの現場にやらせたと
言った時こそ余計に
どう感じたかをお互い
マネージャーとしてはこう感じたよとか
っていうこと全員が
両者で共通しなきゃいけないんで
よりその必要度が高い個人だから。
組織の場合は組織の理屈があるから
逆に言うと個人のその気持ちを
ちょっとないがしろにする。
そうじゃなくても機能できちゃう部分もあるし。
だから逆に言うと
もしこれを聞いている人たちは
タレントマネジメントみたいなものを
参考にするとしたら
人の気持ちを扱うという部分では
そっちの方がよっぽど難しいことをやってるから
なるほどと
人の気持ちを向かわせるためには
どうしたらいいかということは
ちょっと参考にしてもらう。
そういうことですね。
ルールがある分やりやすいけど
逆にそれがショートシェアになっている
ということに。
可能性はある。
本当の個人の気持ちの
嫌だとかそういうことに対して
こんなんじゃないと思うという
違和感に対してとかを無視しちゃう。
会社のルールなんかしょうがないだろう
みたいな話で終わっちゃいますもんね。
でもタレントさんの場合は
そうはいかないということが
わかってくれれば
同じ人間なんだから
実は同じところがあるかも。
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気づいてほしいかな。
やっぱり今日の会話は一言
向き合うってとこですか。
そう、向き合うね。
向き合う。
あとやっぱりどこに向かうか。
向かうか。
そうですね。旗と向き合う。
井上先生のメソッドの骨頂が
そうです。
出た感じですかね。
はい。
というわけでね
今までにない切り口でしたけど
面白いですね。
非常に面白い。
井上先生ならではの回答になります。
ありがとうございます。
これは面白かったですね。
こういう質問
バシバシと
ドシドシと
お待ちしております。
ぜひ送ってみてください。
というわけで
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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