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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さあ、今日もいきたいと思います。
今日はですね、40代の製造業セールスの女性の方から来ております。
いつも楽しく拝聴させていただいています。
以前、2度質問をさせていただきました。
というところで、いきたいと思います。
今年の春から管理職に昇進し、秋から海外営業の課長を担当することになりました。
おめでとうございます。
すごいですね。
ちょうどこの質問がですね、以前1年ぐらい前なので。
なるほど、素晴らしいですね。
井上先生のおかげだったでしょう。
そうだと嬉しいですね。
嬉しいですね。
さあ、いきます。
現在、海外販車を利用した営業活動を行っていますが、
契約会社の親会社が変わり、従来とは異なったバイアスがかかるようになりました。
海外販車の実担当者は従来通り、販売台数を増やすこと、受注角度を上げることを目指しており、
ブレはないのですが、彼らの親会社は別の視点でビジネスを見直しているのか、
仕事が進めづらい状況になり、販車との意見の衝突が増えたように感じています。
効率重視よりも顧客重視の私が加わることで、
以前より格段に販車との情報共有が進み、売り上げも伸びている状況の中で、
できればさらにソデッチをかけていきたいところなのですが、
この親会社の存在が両者の立ち位置を複雑にし、
販車との関係にもう一歩踏み込むことができない状況です。
井上先生、何か良いアドバイスがありましたらよろしくお願いいたします。
ということですね。
ちょっと複雑なので、簡単に整理しますと、
この方、日本、ジャパンにいるんですね。
それの営業活動を海外の販車に委託しているのかな。
ただその代理店の海外の販車の親が変わっちゃった。
親変わって、親の会社の意向が変わっているんだが、
その販車の担当者の意向は変わっていない。
変わっていないんでしょうね。
現時点ではいい成績。
だから前任者から変わって売上げ伸ばしているってことですね。
どうなりすればいいのかと。
どこにしてるんだって話をするんですか。
この方は多分、
販車の親会社の意向が掴めているか掴めていないかというのが
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一個大事なポイントかなと思いますね。
一つ整理しなきゃいけないのは、
海外展開で、海外じゃなくてもいいんですけど、
販車ということで販売会社を設けて、
そこに下ろして、そこで販売してもらうということの仕組みの中で、
大事なのは、そのパートナーが適しているかどうか、
組むのに。
ということがまずベースにはありますね。
だからそれをジャッジするのも、
海外販売のセクションのある意味責任者としては、
常に考えておかなければいけないことだろうと思う。
というのをベースに置いておきたいのです。
販車と付き合わなければいけないというモードだけで、
物を見ないほうがいいですよということです。
必要に応じて買えるとか。
親会社が変わったことによって、
担当者レベルではなくて、
会社としてこれが適切なパートナーかどうかというのは
見ておいてもいい。
そんなに簡単じゃないけどね。
契約を変えるなんていうのが簡単ではもちろんないんですけども、
そういうことを前提に、
自分はそういうことも考える。
視野の中にそういうことも入れておいていいんじゃないの?
ということは言っておきたいのです。
その上で大事なのは、
担当者とこの方になって、
売上が伸びているということが、
ちょっと分析してほしくて、
なんで顧客主義とか顧客を大事にしてますよと、
そういう考え方でやってまして、さっきあったので、
それがこうそうしてるんだろうけど、
担当者とのコミュニケーションの良さとか、
いろいろあるでしょう。
なぜこの方が課長になってから、
そこの売上とかが伸びてきているか、
良くなってきているかということは、
ちょっと分析してほしい。
何が言いたいかというと、
良くなったということは、
前の状態と比較して何が変わったかということがあるはずなので、
それが何が変わったから良くなったのか、
ということは、
この方と相手の感謝とのある意味のコラボレーション、
コミュニケーション、提携の仕方とか、
メッセージの送り方とか、
いろんなものが変わったことによって良くなったのか、
それともそれを通じて、
相手の能力とか体制とかが変わってくれたとか、
何かあるかもしれない。
相手の変化というのは何なのかというのはまず見ておいてほしい。
良くなったときのね。
この方がまさに売上伸ばしているみたいですけども、
その入ったことによっての変化で、
相手に起きた変化が何かと影響が何かと。
相手とのコミュニケーションの変化があると思うんだけど、
それによって相手が何が変わって売上が伸びたのか、
相手の変化って何なのかなと。
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ということは一個捉えておいたほうがいい。
それをベースに、
そうした有効だった変化が、
親会社が新しく来た人がそこに対して否定的だとすると、
ちょっと問題は大きいよね。
例えばなんだろうな、
顧客主義っていうのがあったけども、
分かりません。
向こうの販車が向こうの取引先に下ろすときの、
例えばマージンの考え方が違うとか。
もしかしたら在庫の持ち方の考え方が違うとか。
まさに効率重視よりも顧客重視という感じの文章からして、
今の親会社は効率重視になっている感じではないですね。
でも効率って何のためかといえば、
やっぱりより少ないコストでより大きな売上が、
最終的な効率を目指すことなんで。
かける費用に対して落としているのか、
落とそうとしているというか、
少なくしようとしているのか、
ということを言っているかもしれない。
もっとかけてほしいと思っているかもしれない。
だからいずれにしても、
向こうの本位みたいなのを知らなきゃいけなくて、
でも売上を伸ばしてきたという実績は武器なんだよね。
だからこういうやり方で以前と比べて、
こうしたことによって売上が上がったということは、
ちゃんと持っていないと、
それが新しいこの方が取り入れたやり方を、
否定したんだとしたら、
いやいやいや、以前よりこれの方が伸びているんですよ、
という話にならなきゃいけない。
だからやっぱりそこは武器として持たなきゃいけない。
で、その上で、
海外のあれって多いのは、
レポートトゥダレダレみたいなのがあるでしょ。
この仕事は誰にレポートしなきゃいけない、
みたいなのがすごく厳密に日本以上に決まっていると思う。
だから逆に言うともう一つ気をつけなきゃいけないのは、
向こうの担当者が何に苦労しているか。
新しい親会社になったことによって苦労しているんだとしたら、
何に苦労しているっていう。
そこのコミュニケーション。
だからどういうレポートを上げたいの?
どう報告するとあなたは認められるの?
この担当者レベルの視点も持ってあげてもいいかもしれない。
いい感じで来てるんだからね。
親会社が変わったことで、
確かにそこ変わってそうですもんね。
レポートの仕方、評価のされ方とかも違うかもしれないですね。
どうだと新しい親会社の下でいいの?
助かるの?っていうか、
どうすることを求められているのでもいいから、
聞いてあげた方がいいかもしれない。
その視点ね。
そうすると、せっかく前よりもこの人になって、
向こうの担当者との関係が良くなり、深まり、
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売り上げも上がっているんだったら、
相手はこっちに向いてくれるよね。
そこまで考えてくれるのかっていう。
だからここのパイプなんだよね。
ただそのパイプと成功してきているやり方の
この2セットを否定されたなら、
さっき一番冒頭言ったこと。
私はパートナーとしてふさわしくないかもしれない。
いうところまでの覚悟じゃなくて、
そういう思考も持って。
なるほど。
大きな思考のフレームとして、
そこまで捉えた上で考えた方がいいってことですね。
と思う。
だからこの人がやりにくいなということだけで困ってるけど、
何回も言うけど、相手の担当者とうまくやってきた結果、
なのに何かやりにくくなっちゃったねって言ったら、
向こうだってやりにくいと思ってる。
もしくは向こうの裏側で、
親会社とか新しい体制から言われていることを、
言えないよな、日本のあの人にはって思って、
いやでもね、しょうがないんだよ、こうなっちゃったんだよって言ってるだけかもしれない。
だからあなたにとってどうすることがいいことなの?
っていうのは聞いてあげないと。
なるほど。
相手の立場が。
そこね。
なんかあれですね、スキーム変えてガチャガチャっていう話ではなく、
非常に人という観点で具体的に、
すぐに明日でもアプローチできそうな話ですね。
でももう1個大事なのは、その2人で、
特に2人で、担当者とこの本人が、
何が今まで良くてこうそうしてきたからだけは、
ちゃんと握っとかないといけない。
共通にしておく。
成功要因の共通化をちゃんとすると。
このこうそうしてきたやり方、武器みたいなものは、
やりたいよね、これからも。
そうですよね。
でもあなたの立場があるでしょうと。
それを合わせたアイデアを生まなきゃいけない。
これちょっと今何があっては言えないんだけど。
分かんないですから。
ただそこがもし埋めないでやっぱり無理だねってなるとさっき言った、
そもそもパートナーとして無理なんじゃないかなっていうことも視野に入れなきゃいけないと。
何ですか、この複雑かいきそうだって話が。
やたらシンプルに見えてきましたけど。
僕はそんなに深くはやってないけど、
いろんな海外の方たちの中でいうと、
やっぱりね、レポートという誰々ってすごくでかいんだよね、エネルギーって感じるの。
だからレポートする相手が変わったら、
もうガラッと変わっちゃうくらい。
同じ人が言ってることとは思えないみたいなことを言ってくることがあるので、
それはその人が変わったとかいうよりも、
その人の立場が変わってるので、
そこを理解してあげないとだめ。
本当にその立場の違いによって、
相手の主張が言わざるを得ないと思って言ってることを理解した上で、
その主張はうちとしてはのめない。
やっぱり会社対会社のことにいつも戻って、
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付き合い方を考えなきゃ。
だから個人レベルで担当者とのコミュニケーションレベルと、
会社対会社っていうのを反射を相手にするような責任者の人は、
両方の視点を持っていた方がいい。
なんだかこの方優秀すぎる。
優秀だと思うんですよ。
すごいですね。
いわゆるバリバリの。
一度お会いしてみたいと思うんですけど。
そろそろ井上先生のお時間がもし許すんであれば、
CKP経済学校の勉強会の方にいらっしゃったりしたら嬉しいですね。
状況を教えていただければ。
より具体的な話もできるでしょうし。
参考になればどうですけど。
これもすごくディテールが、
親会社の方針がどう変わったのかというのはちょっとわからないので、
字面で言ってますけど、文字面から考えたことを言ってますけど、
なんかもうちょっと細かく、いやそういうことではなくてっていうのがあれば、
質問いただければいいなと。
いやいやでも、この複雑かいきそうだったのがやたらシンプルな話になって、
私は素っ気にしましたから。
この方ね、もしもぞもぞするものがありましたらぜひお問い合わせしてますのでね。
ますますのご活躍。
本当にね、頑張ってください。
来年は部長ですかね。
嬉しいですね。
応援しております。
はい、というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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